中建EPC业务支持中心管理实施细则.pdf
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1、1/30中建三局集团(深圳)有限公司中建三局集团(深圳)有限公司 EPCEPC 业务支持中心业务支持中心管理实施细则(试行)管理实施细则(试行)1 1总则总则1.1目的目的为深入学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想,切实落实提升公司EPC 项目的业务管理能力,推动 EPC 项目前端业务开展,提升公司整体设计管理水平,建设“集约型、服务型”EPC 业务支持中心,服务 EPC 项目的标前策划、报批报建、设计管理、设计优化等管理工作,特制定本办法。1.2服务范围服务范围EPC业务支持中心当前阶段主要为公司EPC项目前期阶段提供设计管理和设计优化服务,不直接参与项目履约生产管理。1.3管理原则
2、管理原则1.3.1集中资源,准确高效通过集中办公、对点服务的管理模式,集中资源、集中经验、点对点联动服务于项目,构建公司、分公司、项目部齐抓共管的组织体系,快速高效服务于EPC 业务基础工作,提升 EPC 业务管理水平。1.3.2统一标准,分步建设制定 EPC 业务支持中心的组织机构及职能定位,梳理工作流程和管理标准,明确各级单位和部门的职责分工,逐步建设完善 EPC 业务支持中心设计优化管理、全专业设计支持服务、成果资源库建设及设计管理培训等职能。1.3.3前端服务,后台管控前端服务以 EPC 业务支持中心选派工作小组参与项目前端设计管理的形式开2/30展,负责设计沟通协调和系统管理,侧重稳
3、步推进设计工作进展。后台管控以专业组的形式开展,负责设计技术性工作,侧重品质保障、成本控制及风险规避。2 2组织机构组织机构2.1机构设置机构设置2.1.1成立 EPC 领导小组EPC 领导小组组长:董事长EPC 领导小组常务副组长:总经理组员:公司其他领导班子成员。2.1.2成立 EPC 工作小组EPC 工作小组组长:总工程师组员:企划信息部负责人、商务部负责人、人资部负责人、技术部负责人、供应链管理部负责人、工程部负责人、设计管理人员等。2.1.3成立 EPC 业务支持中心EPC 业务支持中心机构定位为公司柔性组织,组员由企划信息部负责人、商务部负责人、人资部负责人、技术部负责人、工程部负
4、责人、供应链管理部负责人及设计管理人员等选派小组成员组成,办公室设于公司技术部,由技术部门负责牵头 EPC 业务支持中心的日常工作开展。2.1.4EPC 业务工作管理组织架构(详见附件 1)。2.2设置要求设置要求2.2.1EPC 业务支持中心由技术部牵头负责,拟设定岗 5 个、定编成员 7 个,分别为中心主任岗、建筑设计专业岗、结构设计专业岗、机电设计专业岗、幕墙设计专业岗,由 EPC 业务支持中心固定编制人员、新入职员工、项目临时抽调人员组成,总体按照业务规模发展需要原则控制机关固定编制人员。3/302.2.2EPC 业务支持中心采用矩阵式管理模式,设立专业组和工作组,并视项目特点从 EP
5、C 工作小组和各专业组调配选派人员组建工作小组,且适当考虑由项目技术人员进行阶段性补充。前期 EPC 业务支持中心按工作小组模式服务项目,中后期 EPC 业务支持中心拟派设计负责人与项目对接服务。2.2.3专业组分为建筑、结构、机电三大组,建筑组包含建筑设计管理、幕墙设计管理、景观设计管理、装饰设计管理四大板块;结构组包含结构设计管理、结构复核计算两大板块;机电组包含电气设计管理、给排水设计管理、暖通设计管理、智能化设计管理、市政配套设计管理五大板块。2.2.4EPC 业务支持中心设计管理组织架构图(详见附件 2)。2.3人员管理人员管理2.3.1EPC 业务支持中心主任一般由公司技术部经理或
6、副经理兼任。2.3.2根据公司 EPC 业务规模发展情况,持续通过招聘引进及选拔竞聘等方式增加EPC 业务支持中心的人员配备。2.3.3EPC 业务支持中心采用 EPC 业务支持工作小组模式,每组设组长 1 人,组员不少于2人,组员由EPC工作小组中各部门根据EPC项目工作需要选派人员组成,各小组人员采用人员可交叉的动态调整机制。2.3.4工作组数量根据分支机构 EPC 业务规模自行确定。2.3.5项目驻点人员由公司 EPC 业务支持中心选派设计管理人员,报批报建人员由各分公司负责招聘引进和选派报建人员。2.3.6建立人员动态管理机制,确保 EPC 业务人员在 EPC 业务支持中心-项目部间快
7、速流动,提高组织效能。2.3.7新入职员工、部分项目设计/技术人员,集中到 EPC 业务支持中心,采取“以老带新”、“以干代训”等方式开展培训,快速提升 EPC 业务人员综合能力。2.3.8EPC 业务支持小组人员动态调整机制图(详见附件 3)。3职能定位职能定位4/303.1EPC 领导小组领导小组3.1.1为公司 EPC 工作小组提供指导,解决 EPC 工作小组工作中遇到的障碍和问题,推进 EPC 业务工作的开展。3.2E EPCPC 工作小组工作小组3.2.1负责公司 EPC 能力建设,推动 EPC 业务支持中心开展日常工作。3.2.2EPC 工作小组每月定期召开 EPC 例会,协调解决
8、工作推进中遇到的问题,明确事项解决完成时间及责任人。3.3EPCEPC 业务支持中心业务支持中心3.3.1EPC 业务支持中心每周召开工作例会,并负责收集 EPC 项目重大决策事项上报至 EPC 领导小组进行决策。根据工作需要,可及时开展相应的会议解决EPC 业务的相关事项。3.3.2EPC 业务支持中心与分公司界面划分。EPC 业务支持中心负责 EPC 项目前端设计管理工作和做好 EPC 项目全专业设计支持服务,涵盖 EPC 项目可行性研究阶段、概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。分公司负责协助推动 EPC 策划工作的落地和 EPC 项目的具体实施,同时负责具体 EPC
9、 项目的报批报建工作,其中关于工规、用规、消防审查、地铁安保区协议、施工许可证共五项报建内容可向 EPC 业务支持中心寻求设计资料配合和技术解释服务。3.3.3新开工 EPC 项目技术支持。由 EPC 业务支持中心选派设计管理人员驻场,驻场人员牵头、项目参与,主要完成 EPC 总体策划、设计管理、设计优化、限额设计(若有)、交付标准制定(若有)、重大设计的设计计算、报批报建解释服务等相关工作。3.3.4过程帮扶。为项目提供主动设计变更思路,优化重大设计变更策划方案,实现降本增效;跟进项目技术重难点,协助处理关键技术问题。3.3.5知识沉淀复用。结合日常 EPC 业务支持工作,形成集 EPC 项
10、目技术标、EPC总体策划、设计优化案例、交付标准等一体知识库,并进行维护及更新。5/303.3.6投标。根据各分公司 EPC 项目市场需求情况,EPC 业务支持中心参与 EPC 项目投标前期交流和设计合同签订工作,配合开展 EPC 项目技术标编制。4主要工作流程主要工作流程4.1.1标化 10 项工作流程。一是 EPC 项目标前策划交流;二是 EPC 项目交底启动会;三是项目部提出 EPC 业务支持工作申请;四是制订 EPC 业务工作计划;五是设计方案及图纸评审;六是盈亏平衡分析评审;七是 ECP 工作小组推进业务工作;八是设计优化入图评审;九是工作考核;十是资料归档。4.1.2在 EPC 项
11、目招投标阶段,市场部需与 EPC 业务支持中心联动做好 EPC 项目投标前期交流工作,支持中心协助谈判与提供技术支持。同时,EPC 业务支持中心拥有对设计合作单位推荐建议权,审核把关 EPC 联合体协议内容。4.1.3新开工 EPC 项目启动前,项目部安排专员收集合同内的商务、设计、风险预控等相关启动资料,组织 EPC 业务相关人员进行交底启动会。4.1.4由项目部向 EPC 业务支持中心提交 EPC 业务支持申请表(详见附件 4),EPC业务支持中心收到申请需求后,经公司技术部经理、公司总工程师审批后立项。4.1.5立项后,EPC 业务支持中心选派设计服务人员,原则上 7 天内到达项目集中办
12、公。设计服务人员在项目的驻点食宿、交通及相关费用由项目承担。4.1.6EPC 业务设计服务人员驻场后,根据项目情况制订 EPC 业务工作计划,“项目 EPC 业务工作计划安排表”详见附件 5。4.1.7EPC 业务设计专业组将组织对 EPC 项目的设计方案及初步设计图纸初稿进行全专业、全覆盖的设计评审,设计管理工作内容及流程详见附件 6。4.1.8设计图经审查后,由 EPC 业务专业组公司向 EPC 工作小组出具“设计成果审查意见记录表”(详见附件 8),由 EPC 工作小组根据记录表要求选派供应链管理部、商务部、工程部组成业务小组,开展限额设计、供应链支撑、方案经济性评选和盈亏平衡分析等业务
13、工作。4.1.9公司 EPC 工作小组每月定期召开 EPC 工作推进会,协调推进 EPC 项目在设计管理、设计优化、限额设计、供应链支撑、方案经济性评选和盈亏平衡分析6/30等 EPC 业务工作推动中遇到的障碍和问题。4.1.10EPC 业务设计专业组根据盈亏平衡分析、限额设计等工作结果,做好设计优化入图策划工作,形成“设计成果审查意见回复表”(详见附件 9),设计驻场服务人员根据回复表内容,组织项目技术负责人等与设计院进行有效沟通,确保设计优化入图。4.1.11公司 EPC 工作小组在推进工作中遇到无法协调解决事情时,EPC 工作小组负责收集 EPC 项目重大决策事项并上报至 EPC 领导小
14、组进行决策。4.1.12经评审定稿的各项工作,按项目归类,将纸质版和电子版归档到公司技术部统一留底,由 EPC 业务支持中心主任统一管理,保持可追溯痕迹,并作为负责小组内控的依据。4.1.13各评审会及交底会参会人员为:分管领导、部门经理、EPC 业务支持中心主任、部门分管人员、设计管理人员、EPC 业务支持中心各小组参与人员、项目经理、技术总工、项目商务经理及相关人员。5 5职责分工职责分工5.1公司技术部公司技术部5.1.1负责建立并完善 EPC 业务支持中心管理体系,制定和修订公司 EPC 业务支持中心管理实施细则,规范 EPC 业务支持中心管理行为,推进 EPC 业务支持中心信息化建设
15、。5.1.2负责制定 EPC 业务支持中心年度工作计划,审核 EPC 业务支持中心月度工作计划,并统筹、监督、指导 EPC 业务支持中心管理相关工作。5.1.3负责组织与协调全公司项目部、分公司、EPC 业务支持中心和 EPC 工作小组之间的工作关系,并制定和修订 EPC 业务支持中心与分公司、项目部设计工作职责划分表(详见附件 7)。5.1.4负责 EPC 业务支持中心设计管理人员绩效考核。5.2EPCEPC 业务业务支持中心支持中心7/30EPC 业务支持中心分步建设,职能逐步完善,公司后续可根据自身业务发展情况增加或调整职能,现阶段的主要职责如下:5.2.1负责 EPC 项目前端设计管理
16、和做好 EPC 项目全专业设计支持服务,涵盖可行性研究阶段、概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段;对施工图确认后的设计图纸管理和图纸会审等设计工作由项目部负责,支持中心仅提供技术协助及咨询服务。5.2.2负责组织设计管理培训及交流会,全面提升公司整体设计管理水平。5.2.3配合 EPC 项目投标前期交流工作和报批报建工作,协助参与项目谈判,提供必要的技术支持和技术解释服务。5.2.4配合设计分包及设计咨询顾问单位招标工作和设计合同签订工作,做好技术把控,EPC 业务支持中心拥有设计分包及设计咨询顾问单位的推荐权,参与设计合同谈判、合同评审及过程付款审核等。5.2.5负责依托
17、全司 EPC 项目组织总结提炼设计管理过程中的优化方案、标准流程、实施指南等,建立形成完备的资源库,面向全公司推广应用。5.2.6负责每月定期召开 EPC 业务例会商讨解决项目上反馈的 EPC 业务问题。5.2.7负责审核项目上报的 EPC 业务周报、月报,审核意见反馈给项目部,并总结形成公司 EPC 业务管理月度简报。5.3分公司分公司5.3.1分公司负责具体 EPC 项目的报批报建工作,负责招聘引进报批报建人员,并根据 EPC 项目需要选派报建人员服务项目报批报建工作。关于工规、用规、消防审查、地铁安保区协议、施工许可证等报建内容(参见附件 7),EPC 业务支持中心负责提供相关设计资料,
18、并协助做好技术解释工作。5.3.2分公司负责的市场上 EPC 项目投标工作,EPC 业务支持中心参与 EPC 项目投标前期交流工作,协助谈判与提供技术支持。5.3.3分公司负责协助推动 EPC 策划工作落地和项目具体实施。8/305.4项目部项目部5.4.1项目部全程参与方案阶段、扩初阶段、施工图及专项设计阶段的设计管理,项目技术部负责施工图后期图纸会审、设计变更及深化设计的协调管理,EPC 业务支持中心提供技术协助及咨询服务。5.4.2项目技术部负责图纸审查优化,项目商务部负责优化效益核算。项目商务部负责设计合同签订,EPC 业务支持中心负责谈判支持、合同评审、过程付款审核。5.4.3项目部
19、负责收集及分析建设方对项目总体投资要求、工期及品质要求、使用需求等内容,确定项目业态和定位。5.4.4项目部负责根据对建设方的需求及项目定位分析,对标同类型、同档次、同业态的工程,收集对标项目的主要分部分项的造价分配指标、设计参数、材料及设备选型等数据,做好自身项目的造价分配指标,实现限额设计。5.4.5负责编制项目 EPC 业务管理周报、月报,按 EPC 业务支持中心审核意见修改。5.4.6负责项目 EPC 业务管理的成果提炼,做好项目上 EPC 业务的过程总结和完工复盘总结工作。5.4.7项目部统筹负责 EPC 项目的具体实施工作。6事项跟踪落实制度事项跟踪落实制度6.1事项落实负责制事项
20、落实负责制在 EPC 工作小组和 EPC 业务支持小组等柔性组织工作机制开展过程中,严格落实首问负责制和会议纪要督办制。对于属于任务分配的业务要及时办理,对不属于本岗位职责范围的业务,要及时转交给相应业务人员,并落实“一办到底”。6.2事项跟踪督办制事项跟踪督办制通过会议明确任务,由 EPC 业务支持中心跟踪督办事项办理进度,按相应机制奖罚:6.2.1可对 EPC 优化创效成果根据公司创效细则及时予以项目创效奖励。9/306.2.2可对事项未落实责任者给予通报批评或者要求大会检讨,超过三次未落实者给予书面处理意见、形成书面报告,报告递交至 EPC 领导小组进行处理。7服务评价服务评价7.1.1
21、EPC 业务支持中心每个季度组织一次对驻场人员考核评价,由 EPC 项目进行打分,并将打分结果作为驻场人员季度考核依据及个人晋升参考依据。EPC 业务支持中心过程服务评价表详见附件 10。7.1.2竣工后评价表旨在了解 EPC 业务支持中心在项目设计管理过程中的具体业务水平及实际管理效果,是否有效的帮助项目节约成本,扩大收益,提升品质。便于 EPC 业务支持中心总结经验教训,持续改进后期服务。竣工后评价表详见附件 11。8激励措施激励措施8.1.1由设计管理人员提出并实施的设计优化给项目创造效益的,驻场人员应参与该项奖金的分配。项目设计创效奖金按指导和推进项目创效工作,参与项目设计创效奖金分配
22、。8.1.2根据 EPC 项目实际需求,具备相应能力的设计管理人员可担任 EPC 项目设计总监(项目经理助理级)或项目副经理级。9附 则9.1本方案自印发之日起施行。9.2本方案由公司技术部负责解释及修订。9.3EPC 业务支持中心服务邮箱:。9.4附件附件1)EPC 业务支持中心管理组织架构图2)EPC 业务支持中心设计管理组织架构图10/303)EPC 业务支持小组人员动态调整机制图4)项目 EPC 业务支持申请单5)项目 EPC 业务工作计划安排表6)EPC 业务支持中心设计管理细则7)EPC 业务支持中心与分公司、项目部设计工作职责划分表8)设计成果审查意见记录表9)设计成果审查意见回
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- EPC 业务 支持 中心 管理 实施细则