中建EPC业务支持中心管理实施细则.pdf

1、1/30中建三局集团（深圳）有限公司中建三局集团（深圳）有限公司 EPCEPC 业务支持中心业务支持中心管理实施细则（试行）管理实施细则（试行）1 1总则总则1.1目的目的为深入学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，切实落实提升公司EPC 项目的业务管理能力，推动 EPC 项目前端业务开展，提升公司整体设计管理水平，建设“集约型、服务型”EPC 业务支持中心，服务 EPC 项目的标前策划、报批报建、设计管理、设计优化等管理工作，特制定本办法。1.2服务范围服务范围EPC业务支持中心当前阶段主要为公司EPC项目前期阶段提供设计管理和设计优化服务，不直接参与项目履约生产管理。1.3管理原则

2、管理原则1.3.1集中资源，准确高效通过集中办公、对点服务的管理模式，集中资源、集中经验、点对点联动服务于项目，构建公司、分公司、项目部齐抓共管的组织体系，快速高效服务于EPC 业务基础工作，提升 EPC 业务管理水平。1.3.2统一标准，分步建设制定 EPC 业务支持中心的组织机构及职能定位，梳理工作流程和管理标准，明确各级单位和部门的职责分工，逐步建设完善 EPC 业务支持中心设计优化管理、全专业设计支持服务、成果资源库建设及设计管理培训等职能。1.3.3前端服务，后台管控前端服务以 EPC 业务支持中心选派工作小组参与项目前端设计管理的形式开2/30展，负责设计沟通协调和系统管理，侧重稳

3、步推进设计工作进展。后台管控以专业组的形式开展，负责设计技术性工作，侧重品质保障、成本控制及风险规避。2 2组织机构组织机构2.1机构设置机构设置2.1.1成立 EPC 领导小组EPC 领导小组组长：董事长EPC 领导小组常务副组长：总经理组员：公司其他领导班子成员。2.1.2成立 EPC 工作小组EPC 工作小组组长：总工程师组员：企划信息部负责人、商务部负责人、人资部负责人、技术部负责人、供应链管理部负责人、工程部负责人、设计管理人员等。2.1.3成立 EPC 业务支持中心EPC 业务支持中心机构定位为公司柔性组织，组员由企划信息部负责人、商务部负责人、人资部负责人、技术部负责人、工程部负

4、责人、供应链管理部负责人及设计管理人员等选派小组成员组成，办公室设于公司技术部，由技术部门负责牵头 EPC 业务支持中心的日常工作开展。2.1.4EPC 业务工作管理组织架构（详见附件 1）。2.2设置要求设置要求2.2.1EPC 业务支持中心由技术部牵头负责，拟设定岗 5 个、定编成员 7 个，分别为中心主任岗、建筑设计专业岗、结构设计专业岗、机电设计专业岗、幕墙设计专业岗，由 EPC 业务支持中心固定编制人员、新入职员工、项目临时抽调人员组成，总体按照业务规模发展需要原则控制机关固定编制人员。3/302.2.2EPC 业务支持中心采用矩阵式管理模式，设立专业组和工作组，并视项目特点从 EP

5、C 工作小组和各专业组调配选派人员组建工作小组，且适当考虑由项目技术人员进行阶段性补充。前期 EPC 业务支持中心按工作小组模式服务项目，中后期 EPC 业务支持中心拟派设计负责人与项目对接服务。2.2.3专业组分为建筑、结构、机电三大组，建筑组包含建筑设计管理、幕墙设计管理、景观设计管理、装饰设计管理四大板块；结构组包含结构设计管理、结构复核计算两大板块；机电组包含电气设计管理、给排水设计管理、暖通设计管理、智能化设计管理、市政配套设计管理五大板块。2.2.4EPC 业务支持中心设计管理组织架构图（详见附件 2）。2.3人员管理人员管理2.3.1EPC 业务支持中心主任一般由公司技术部经理或

6、副经理兼任。2.3.2根据公司 EPC 业务规模发展情况，持续通过招聘引进及选拔竞聘等方式增加EPC 业务支持中心的人员配备。2.3.3EPC 业务支持中心采用 EPC 业务支持工作小组模式，每组设组长 1 人，组员不少于2人，组员由EPC工作小组中各部门根据EPC项目工作需要选派人员组成，各小组人员采用人员可交叉的动态调整机制。2.3.4工作组数量根据分支机构 EPC 业务规模自行确定。2.3.5项目驻点人员由公司 EPC 业务支持中心选派设计管理人员，报批报建人员由各分公司负责招聘引进和选派报建人员。2.3.6建立人员动态管理机制，确保 EPC 业务人员在 EPC 业务支持中心-项目部间快

7、速流动，提高组织效能。2.3.7新入职员工、部分项目设计/技术人员，集中到 EPC 业务支持中心，采取“以老带新”、“以干代训”等方式开展培训，快速提升 EPC 业务人员综合能力。2.3.8EPC 业务支持小组人员动态调整机制图（详见附件 3）。3职能定位职能定位4/303.1EPC 领导小组领导小组3.1.1为公司 EPC 工作小组提供指导，解决 EPC 工作小组工作中遇到的障碍和问题，推进 EPC 业务工作的开展。3.2E EPCPC 工作小组工作小组3.2.1负责公司 EPC 能力建设，推动 EPC 业务支持中心开展日常工作。3.2.2EPC 工作小组每月定期召开 EPC 例会，协调解决

8、工作推进中遇到的问题，明确事项解决完成时间及责任人。3.3EPCEPC 业务支持中心业务支持中心3.3.1EPC 业务支持中心每周召开工作例会，并负责收集 EPC 项目重大决策事项上报至 EPC 领导小组进行决策。根据工作需要，可及时开展相应的会议解决EPC 业务的相关事项。3.3.2EPC 业务支持中心与分公司界面划分。EPC 业务支持中心负责 EPC 项目前端设计管理工作和做好 EPC 项目全专业设计支持服务，涵盖 EPC 项目可行性研究阶段、概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。分公司负责协助推动 EPC 策划工作的落地和 EPC 项目的具体实施，同时负责具体 EPC

9、 项目的报批报建工作，其中关于工规、用规、消防审查、地铁安保区协议、施工许可证共五项报建内容可向 EPC 业务支持中心寻求设计资料配合和技术解释服务。3.3.3新开工 EPC 项目技术支持。由 EPC 业务支持中心选派设计管理人员驻场，驻场人员牵头、项目参与，主要完成 EPC 总体策划、设计管理、设计优化、限额设计（若有）、交付标准制定（若有）、重大设计的设计计算、报批报建解释服务等相关工作。3.3.4过程帮扶。为项目提供主动设计变更思路，优化重大设计变更策划方案，实现降本增效；跟进项目技术重难点，协助处理关键技术问题。3.3.5知识沉淀复用。结合日常 EPC 业务支持工作，形成集 EPC 项

10、目技术标、EPC总体策划、设计优化案例、交付标准等一体知识库，并进行维护及更新。5/303.3.6投标。根据各分公司 EPC 项目市场需求情况，EPC 业务支持中心参与 EPC 项目投标前期交流和设计合同签订工作，配合开展 EPC 项目技术标编制。4主要工作流程主要工作流程4.1.1标化 10 项工作流程。一是 EPC 项目标前策划交流；二是 EPC 项目交底启动会；三是项目部提出 EPC 业务支持工作申请；四是制订 EPC 业务工作计划；五是设计方案及图纸评审；六是盈亏平衡分析评审；七是 ECP 工作小组推进业务工作；八是设计优化入图评审；九是工作考核；十是资料归档。4.1.2在 EPC 项

11、目招投标阶段，市场部需与 EPC 业务支持中心联动做好 EPC 项目投标前期交流工作，支持中心协助谈判与提供技术支持。同时，EPC 业务支持中心拥有对设计合作单位推荐建议权，审核把关 EPC 联合体协议内容。4.1.3新开工 EPC 项目启动前，项目部安排专员收集合同内的商务、设计、风险预控等相关启动资料，组织 EPC 业务相关人员进行交底启动会。4.1.4由项目部向 EPC 业务支持中心提交 EPC 业务支持申请表（详见附件 4），EPC业务支持中心收到申请需求后，经公司技术部经理、公司总工程师审批后立项。4.1.5立项后，EPC 业务支持中心选派设计服务人员，原则上 7 天内到达项目集中办

12、公。设计服务人员在项目的驻点食宿、交通及相关费用由项目承担。4.1.6EPC 业务设计服务人员驻场后，根据项目情况制订 EPC 业务工作计划，“项目 EPC 业务工作计划安排表”详见附件 5。4.1.7EPC 业务设计专业组将组织对 EPC 项目的设计方案及初步设计图纸初稿进行全专业、全覆盖的设计评审，设计管理工作内容及流程详见附件 6。4.1.8设计图经审查后，由 EPC 业务专业组公司向 EPC 工作小组出具“设计成果审查意见记录表”（详见附件 8），由 EPC 工作小组根据记录表要求选派供应链管理部、商务部、工程部组成业务小组，开展限额设计、供应链支撑、方案经济性评选和盈亏平衡分析等业务

13、工作。4.1.9公司 EPC 工作小组每月定期召开 EPC 工作推进会，协调推进 EPC 项目在设计管理、设计优化、限额设计、供应链支撑、方案经济性评选和盈亏平衡分析6/30等 EPC 业务工作推动中遇到的障碍和问题。4.1.10EPC 业务设计专业组根据盈亏平衡分析、限额设计等工作结果，做好设计优化入图策划工作，形成“设计成果审查意见回复表”（详见附件 9），设计驻场服务人员根据回复表内容，组织项目技术负责人等与设计院进行有效沟通，确保设计优化入图。4.1.11公司 EPC 工作小组在推进工作中遇到无法协调解决事情时，EPC 工作小组负责收集 EPC 项目重大决策事项并上报至 EPC 领导小

14、组进行决策。4.1.12经评审定稿的各项工作，按项目归类，将纸质版和电子版归档到公司技术部统一留底，由 EPC 业务支持中心主任统一管理，保持可追溯痕迹，并作为负责小组内控的依据。4.1.13各评审会及交底会参会人员为：分管领导、部门经理、EPC 业务支持中心主任、部门分管人员、设计管理人员、EPC 业务支持中心各小组参与人员、项目经理、技术总工、项目商务经理及相关人员。5 5职责分工职责分工5.1公司技术部公司技术部5.1.1负责建立并完善 EPC 业务支持中心管理体系，制定和修订公司 EPC 业务支持中心管理实施细则，规范 EPC 业务支持中心管理行为，推进 EPC 业务支持中心信息化建设

15、。5.1.2负责制定 EPC 业务支持中心年度工作计划，审核 EPC 业务支持中心月度工作计划，并统筹、监督、指导 EPC 业务支持中心管理相关工作。5.1.3负责组织与协调全公司项目部、分公司、EPC 业务支持中心和 EPC 工作小组之间的工作关系，并制定和修订 EPC 业务支持中心与分公司、项目部设计工作职责划分表（详见附件 7）。5.1.4负责 EPC 业务支持中心设计管理人员绩效考核。5.2EPCEPC 业务业务支持中心支持中心7/30EPC 业务支持中心分步建设，职能逐步完善，公司后续可根据自身业务发展情况增加或调整职能，现阶段的主要职责如下：5.2.1负责 EPC 项目前端设计管理

16、和做好 EPC 项目全专业设计支持服务，涵盖可行性研究阶段、概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段；对施工图确认后的设计图纸管理和图纸会审等设计工作由项目部负责，支持中心仅提供技术协助及咨询服务。5.2.2负责组织设计管理培训及交流会，全面提升公司整体设计管理水平。5.2.3配合 EPC 项目投标前期交流工作和报批报建工作，协助参与项目谈判，提供必要的技术支持和技术解释服务。5.2.4配合设计分包及设计咨询顾问单位招标工作和设计合同签订工作，做好技术把控，EPC 业务支持中心拥有设计分包及设计咨询顾问单位的推荐权，参与设计合同谈判、合同评审及过程付款审核等。5.2.5负责依托

17、全司 EPC 项目组织总结提炼设计管理过程中的优化方案、标准流程、实施指南等，建立形成完备的资源库，面向全公司推广应用。5.2.6负责每月定期召开 EPC 业务例会商讨解决项目上反馈的 EPC 业务问题。5.2.7负责审核项目上报的 EPC 业务周报、月报，审核意见反馈给项目部，并总结形成公司 EPC 业务管理月度简报。5.3分公司分公司5.3.1分公司负责具体 EPC 项目的报批报建工作，负责招聘引进报批报建人员，并根据 EPC 项目需要选派报建人员服务项目报批报建工作。关于工规、用规、消防审查、地铁安保区协议、施工许可证等报建内容（参见附件 7），EPC 业务支持中心负责提供相关设计资料，

18、并协助做好技术解释工作。5.3.2分公司负责的市场上 EPC 项目投标工作，EPC 业务支持中心参与 EPC 项目投标前期交流工作，协助谈判与提供技术支持。5.3.3分公司负责协助推动 EPC 策划工作落地和项目具体实施。8/305.4项目部项目部5.4.1项目部全程参与方案阶段、扩初阶段、施工图及专项设计阶段的设计管理，项目技术部负责施工图后期图纸会审、设计变更及深化设计的协调管理，EPC 业务支持中心提供技术协助及咨询服务。5.4.2项目技术部负责图纸审查优化，项目商务部负责优化效益核算。项目商务部负责设计合同签订，EPC 业务支持中心负责谈判支持、合同评审、过程付款审核。5.4.3项目部

19、负责收集及分析建设方对项目总体投资要求、工期及品质要求、使用需求等内容，确定项目业态和定位。5.4.4项目部负责根据对建设方的需求及项目定位分析，对标同类型、同档次、同业态的工程，收集对标项目的主要分部分项的造价分配指标、设计参数、材料及设备选型等数据，做好自身项目的造价分配指标，实现限额设计。5.4.5负责编制项目 EPC 业务管理周报、月报，按 EPC 业务支持中心审核意见修改。5.4.6负责项目 EPC 业务管理的成果提炼，做好项目上 EPC 业务的过程总结和完工复盘总结工作。5.4.7项目部统筹负责 EPC 项目的具体实施工作。6事项跟踪落实制度事项跟踪落实制度6.1事项落实负责制事项

20、落实负责制在 EPC 工作小组和 EPC 业务支持小组等柔性组织工作机制开展过程中，严格落实首问负责制和会议纪要督办制。对于属于任务分配的业务要及时办理，对不属于本岗位职责范围的业务，要及时转交给相应业务人员，并落实“一办到底”。6.2事项跟踪督办制事项跟踪督办制通过会议明确任务，由 EPC 业务支持中心跟踪督办事项办理进度，按相应机制奖罚：6.2.1可对 EPC 优化创效成果根据公司创效细则及时予以项目创效奖励。9/306.2.2可对事项未落实责任者给予通报批评或者要求大会检讨，超过三次未落实者给予书面处理意见、形成书面报告，报告递交至 EPC 领导小组进行处理。7服务评价服务评价7.1.1

21、EPC 业务支持中心每个季度组织一次对驻场人员考核评价，由 EPC 项目进行打分，并将打分结果作为驻场人员季度考核依据及个人晋升参考依据。EPC 业务支持中心过程服务评价表详见附件 10。7.1.2竣工后评价表旨在了解 EPC 业务支持中心在项目设计管理过程中的具体业务水平及实际管理效果，是否有效的帮助项目节约成本，扩大收益，提升品质。便于 EPC 业务支持中心总结经验教训，持续改进后期服务。竣工后评价表详见附件 11。8激励措施激励措施8.1.1由设计管理人员提出并实施的设计优化给项目创造效益的，驻场人员应参与该项奖金的分配。项目设计创效奖金按指导和推进项目创效工作，参与项目设计创效奖金分配

22、。8.1.2根据 EPC 项目实际需求，具备相应能力的设计管理人员可担任 EPC 项目设计总监（项目经理助理级）或项目副经理级。9附 则9.1本方案自印发之日起施行。9.2本方案由公司技术部负责解释及修订。9.3EPC 业务支持中心服务邮箱：。9.4附件附件1）EPC 业务支持中心管理组织架构图2）EPC 业务支持中心设计管理组织架构图10/303）EPC 业务支持小组人员动态调整机制图4）项目 EPC 业务支持申请单5）项目 EPC 业务工作计划安排表6）EPC 业务支持中心设计管理细则7）EPC 业务支持中心与分公司、项目部设计工作职责划分表8）设计成果审查意见记录表9）设计成果审查意见回

23、复表10）EPC 业务支持中心过程服务评价表11）EPC 业务支持中心服务评价表（竣工后）11/30附件 1EPCEPC 业务支持中心管理组织架构图业务支持中心管理组织架构图12/30附件 2EPCEPC 业务支持中心设计管理组织架构图业务支持中心设计管理组织架构图13/30附件 3EPCEPC 业务支持小组人员动态调整机制图业务支持小组人员动态调整机制图14/30附件 4项目项目 EPCEPC 业务支持申请单业务支持申请单项目名称申请开始时间申请事由项目情况简介申请 EPC 业务支持清单设计管理设计优化供应链支撑不定标招采盈亏平衡分析方案经济性评选报批报建设计资料配合报批报建技术解释服务限额

24、设计交付标准制定其他 EPC 业务支持服务及过程帮扶事项项目经理签字/时间公司技术部经理签字15/30附件 5*项目项目 EPCEPC 业务工作计划安排表业务工作计划安排表一、一、E EPCPC 业务时间安排业务时间安排序号名称时间安排参与人员开始日期结束日期天数1EPC 总体策划2业主“三定”工作3设计管理工作4盈亏平衡分析工作5限额设计工作6可行性研究匡算工作7概算编制工作8专业分包设计提前介入工作9风险控制分析工作10总时间二、设计管理任务分工二、设计管理任务分工序号优化内容时间安排参与人员开始日期结束日期天数1总体方案设计优化2工规配套设计优化3标高复核设计优化4人防设计优化5消防设计

25、优化6基坑支护结构设计优化7主体结构设计优化16/308防水设计优化9电气设计优化10机电设计优化11精装修设计优化12幕墙设计优化1314其它设计优化备注：本次工作安排如无特殊情况，将严格按照以上计划和分工进行工作。公司技术部经理意见：公司分管领导意见：17/30附件 6EPCEPC 业务支持中心设计管理业务支持中心设计管理细则细则一、一、E EPCPC 业务支持中心设计管理范围业务支持中心设计管理范围备注备注EPC 业务支持中心逐步建设并完善全过程设计管理和全专业设计支持服务能力。当前阶段，EPC 业务支持中心主要为全司 EPC 项目前期阶段提供设计管理服务，施工图确认的后期阶段将由项目技

26、术部负责设计管理工作。EPC 业务支持中心与分公司、项目部对前端设计工作职责划分参见附件 7。1.1 全过程设计管理涵盖 EPC 项目可行性研究阶段、概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、专项设计阶段、图纸审查阶段及深化设计阶段的设计合同、设计标准、设计进度、设计质量等全过程管理。1.2 全专业设计服务涵盖建筑、结构、机电、幕墙、装饰、园林景观等全专业的设计咨询服务、图纸审核优化、重大设施设计计算服务支撑等。二、二、E EPCPC 业务支持中心业务支持中心设计管理机制设计管理机制EPC 业务支持中心采取“后台管控+前端服务”的设计管理工作机制。后台管控以专业小组的形式开展，

27、负责设计技术性工作，侧重品质保障、成本控制及风险规避。前端服务以业务工作小组的形式开展，负责设计沟通协调和系统管理，侧重稳步推进设计工作进展。2.1 后台管控机制后台人员配置。EPC 业务支持中心后台配置一定数量的人员，涉及建筑、结构、电气、给排水、暖通、景观、幕墙等各专业，由 EPC 业务支持中心主任根据实际情况统一安排工作任务。2.2 后台工作内容2.2.1 设计咨询服务配合供应链部进行设计分包及设计咨询顾问单位的招采工作，做好技术把控；配合市场部开展 EPC 项目的营销谈判工作，做好技术支持。2.2.2 设计标准制定负责设计任务书或设计技术标准的制定，指导初步设计及施工图设计，并作为项目

28、部考核设计单位的重要依据。2.2.3 设计合同审查负责对设计合同的技术条款及付款节点进行审查，保证合同的规范性、完整性、可行性。2.2.4 设计成果审查负责对设计成果的品质提升、可建造性、成本控制、优化创效等方面进行审查，形成审查意见，对项目进行交底并跟踪指导。18/302.3 前端服务机制2.3.1 驻场团队组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，由 EPC业务支持中心拟定项目设计管理驻场团队名单，经 EPC业务支持中心领导审核，经公司总工审批后执行。2.3.2 驻场服务阶段驻场团队的设计管理服务主要包含方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、专项设计阶段；深化设计阶段以项目技术

29、部为主导，EPC 业务支持中心提供技术支持与咨询服务。2.3.3 人员管理所有设计管理人员调配由 EPC 业务支持中心统筹协调。调出单位收到 EPC 业务支持中心指令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接；员工交接完后按 EPC 业务支持中心指令到调入单位驻场服务。2.3.4 人员配置根据 EPC 项目规模大小划分：特大型项目设计驻场人员4 人，大型项目设计驻场人员3 人，中型项目设计驻场人员2 人，小型项目设计驻场人员1 人，不同专业人员可以分阶段形式驻场。2.4 驻场服务内容2.3.1 设计策划管理负责制定项目设计管理的整体思路、整体部署、管理机制，指导后续工作开展。2.3.2 设计计划

30、管理负责根据项目总进度计划制定设计进度计划，并管理设计单位按计划实施。2.3.3 设计方案管理负责组织建筑方案、景观方案、幕墙方案、装修方案及超限工程分析报告的评审、汇报及相关协调工作。2.3.4 设计文件报审负责设计文件向第三方图审机构的送审工作，负责向业主的报审。2.3.5 设计交底管理负责组织业主、设计单位、总承包单位、监理单位的四方设计交底会，设计单位交代设计意图及施工过程中的注意事项。2.3.6 材料认样管理负责组织业主与设计单位对外立面及关键部位的使用材料进行确认。2.3.7 后勤保障驻场服务阶段，驻场设计管理人员的食宿及差旅等费用由所服务的项目承担。三、E EPCPC 业务支持中

31、心业务支持中心设计管理设计管理内容内容3.1 设计合同管理3.1.2 设计合同形式：设计分包合同和设计咨询顾问合同。3.1.3 所有设计合同由 EPC 业务支持中心进行预审，并按照设计合同预审意见记录表（样表 1）进行修改。3.2 设3.2.1 EPC 业务支持中心根据设计任务书按设计成果审查流程图19/30计成果审查（样表 2）组织各单位参加各阶段设计成果审查会议。如不符合设计任务书中对设计成果的要求，应督促设计单位补充设计成果或调整设计内容。会议结束后 2 天内，根据审查会讨论意见完成设计成果审查意见记录表（附件 8），报送 EPC 业务支持中心负责人审批通过后，提交设计单位。3.2.2

32、EPC 业务支持中心负责对设计成果审查意见记录表进行沟通和跟踪，设计单位需在 5 天内完成回复及图纸修改。3.3 设计审查内容3.3.1概念设计成果审查（1）检查设计成果的完整性，设计图纸内容及深度是否满足图纸设计要求，是否满足国家规范，重点审查概念方案的规划布局与交通流线、景观构架是否满足任务书要求，评价概念的可发展性。（2）审查设计成果是否满足项目产品定位要求，产品类型及面积、比例建议；审查总体布局中是否存在客户投诉的隐患。（3）测算比较各概念方案是否突破项目成本控制建议，并根据最终确定的概念方案编制项目成本测算。（4）检查概念成果是否满足政府相关部门对项目的设计要求。3.3.2方案设计成

33、果审查（1）建筑单体方案与规划方案的符合性。（2）场区竖向合理，场区出入口、建筑单体、道路转弯点单元入口相接处标高关系合理，雨水、污水排除坡向、布置合理。（3）各类配套用房布局合理。（4）供水、雨污水排除、热力、供电等管线布置合理、敷设方式合理、标高合理、各专业管道不存在“打架”现象。（5）结构体系合理无浪费。（6）建筑屋顶、底层出入口布置合理、楼梯、踏步的踏高、踏面尺寸合理。（7）建筑立面、效果符合要求、工程材料做法节约。（8）各类机电设备选型合理,在规范允许的条件下力求节约。3.3.3初步设计成果审查（1）各专业对初步设计成果内容进行检查，落实是否满足国家规范，是否满足消防、国土、规划、环

34、保部门的要求，是否满足公司的要求；审查结构方案、主要设备选型。20/30（2）审查初步设计是否符合项目分项成本概算要求。（3）审查工程实施的可行性，可能遇到的施工技术困难。3.3.4施工图设计成果审查（1）设计符合已批准的深化设计要求，符合规划消防、人防要求。（2）设计是否存在错、漏、碰、缺及不符合规范强制性条文要求。（3）使用方便合理，符合人性化要求。（4）图纸是否完备、设计中采用的新技术、新工艺、新材料、新设备、可靠、合理、无实施性困难。（5）设计中不存在不安全因素及保守浪费。3.3.5设计成果报送形式设计单位提交设计成果应含有以下材料：（1）政府文件（批文、意见书等）（2）图纸资料及相关

35、计算书（dwg 及 pdf 文件）（3）EPC 业务支持中心方案审批单（4）设计单位三级校审单（5）设计成果审查意见回复表（附件 9）（6）其他支持性附件（报告、表格、参考项目等）设计单位通过邮件的形式，报送 EPC 业务支持中心邮箱（）进行审查。21/30样表 1设计合同预审意见记录表设计合同预审意见记录表工程名称结构类型/建筑面积设计单位审查内容设计合同日期审查概述：序号条目内容123456审查人：日期：项目设计负责人：日期：EPC 业务支持中心主任：日期：22/30样表样表2 2：23/30附件附件7 7：EPCEPC 业务支持中心与分公司、项目部设计工作职责划分表业务支持中心与分公司、

36、项目部设计工作职责划分表说明1、“”表示主责；“”表示配合；“”表示参与评审；2、其余未尽事宜，以EPC 业务支持中心管理实施细则为准。序号事项EPC 业务支持中心分公司项目部备注1项目前期1.1设计合同1）设计合同及补充协议确定、2）设计任务书1.2设计付款1）合同内付款2）合同外付款（*万元以下零星业务）1.3设计沟通机制1）设计进度节点编制2）建立与设计院沟通机制2EPC 策划1）三定2）盈亏点分析3）设计创效入图4）方案设计估算包含：沟通造价单位、管理分包单位等5）初步设计概算6）施工图设计概算3各阶段设计工作3.1方案设计阶段1）总体方案确认24/302）总体方案评审3）单体平面、立

37、面方案确认（含人防）4）单体平面、立面方案评审（含人防）5）装配式方案确认6）基坑方案、基础选型确认7）主体结构方案确认8）基坑方案、基础选型、主体结构方案、装配式方案评审9）机电、弱电（智能化）方案选型确认10）精装修方案、园林方案确认11）泛光照明方案确认12）标识系统方案确认3.2初步设计阶段1）报建文本编制2）基坑支护初设及施工图审核3）初步设计图纸审核4）初步设计图纸成果确认3.3材料设备选型定板1）外墙主材2）精装主材3）设备（噪音类）4）园林主材5）围墙/大门3.4施工图设计阶段1）土建施工图纸、景观园林及装修幕墙施工图审核25/302）土建施工图纸、景观园林及装修幕墙施工图成果

38、确认4报批报建类4.1报批类1）建设用地规划许可证2）建筑方案报建3）环评4）建设工程规划许可证5）基坑图纸第三方审查6）人防、消防审批7）施工图第三方审查8）建筑工程施工许可证9）地铁安保区安全与文明施工协议书10）基坑支护方案、主体结构超限及抗震专项审查11）其它报建工作5设计管理5.1进度管理1）设计进度计划管控2）设计进度计划考核5.2接口管理（仅限于设计方面）1）与甲方沟通接口2）与全咨沟通接口3）与设计院沟通接口4）与分包沟通接口26/30附件附件8 8：设计成果审查意见记录表设计成果审查意见记录表工程名称设计单位结构类型/建筑面积专业审查内容日期审查概述：序号条目内容123456

39、审查人：日期：项目设计负责人：日期：EPC 业务支持中心主任：日期：27/30附件附件9 9设计成果审查意见回复表设计成果审查意见回复表工程名称设计单位结构类型/建筑面积专业审查内容日期审查概述：序号条目内容123456审查人：日期：项目设计负责人：日期：EPC 业务支持中心主任：日期：28/30附件附件1 10 0EPCEPC 业务支持中心业务支持中心过程服务评价表过程服务评价表被评价单位EPC 工作组负责人评价日期评价组名称评价人评价总分序号评价要素（分数）评价内容标准分评分标准评价记录评分1设计管理制度（20 分）1）人员定编及任职资格满足要求、主要设计管理人员到位，能够履行其岗位职责5

40、人员配置不足或不能满足任职资格，主要设计管理人员不能实际到位履行职责或不具备任职资格扣 1-5 分2）设计工作管理体系健全、职责清晰完整5设计工作管理体系缺失、职责混乱扣1-5 分3）制定标准设计例会管理流程，会议制度健全，会议资料整理规范，会议成果跟进及时5会议制度欠缺或会议资料不全，会议成果跟进不及时扣 1-5 分4）设计接口界定清晰，对设计接口的疑问（如有），相关记录应完整、清晰5对设计接口的疑问未及时确认，相关记录不完整扣 1-5 分2设计合同管理（10 分）1）设计合同审查标准流程完备5设计合同审查流程不完整、不明确扣1-5 分2）设计合同审查意见按流程汇总反馈至项目，并跟踪记录后续

41、工作5设计合同审查意见未按流程汇总反馈至项目，未跟踪记录后续工作扣 1-5分3设计标准管理（20 分）1）编制项目适用的设计任务书，按流程进行交底并形成记录文件10未完成编制 设计任务书，无相应 设计任务书交底，无对应交底记录扣1-10 分29/302）编制本项目适用的施工图设计标准，按流程进行交底并形成记录文件10未完成编制相应的施工图设计标准，无相应标准的交底及交底记录扣 1-10 分4设计计划管理（20 分）1）结合项目总控计划编制本项目适用的设计进度计划，交底并记录10未完成编制设计进度计划，未按流程进行相应交底并记录扣 1-10 分2）设计进度计划及控制节点满足总进度计划要求，并得到

42、相关方签字确认，严格按照计划实施5未制定设计进度计划及控制节点，不得分；进度计划未获得相关方审核，扣 1分；实际进度与计划进度不符，扣 1-4分3）设计计划根据实际项目情况动态调整5未根据项目实际情况调整设计计划扣1-5 分5设计质量管理（20 分）1）施工图设计前期，核对设计条件的变化，进行修订，必要时组织设计专家论证，并通过审批5未对设计条件进行核对且无确认记录，扣 1-3 分；无修订的目标审批记录或不完整扣 1-5 分2）设计过程中分专业组织对施工图进行审查，做好成本控制；组织各专业间的设计协调会议并形成会议记录10未组织对施工图进行审查，未形成比较检查记录，扣 1-5 分；未组织设计协

43、调会议且未形成会议记录，扣 1-5 分3）设计变更办理及时、整理齐全，签字、盖章齐全，发放及时、正确，有记录5未对设计变更通知书、设计变更图纸进行审核，扣 1-2 分；未对设计变更进行交底，扣 1-3 分6设计文件管理（10 分）1）设计文件收发流程明确、提交内容约定清晰5设计文件收发流程混乱，提交内容未约定清晰扣 1-5 分2）设计文件收发台账建立完备，整理归档规范5未建立完备的设计文件收发台账，无规范的文件整理归档扣 1-5 分合计30/30附件附件1111EPCEPC 业务支持中心服务评价表（竣工后）业务支持中心服务评价表（竣工后）被评价单位EPC 工作组评价日期评价组名称评价总分序号评

44、价要素（分数）评价内容标准分评价记录评分1服务态度态度热情，服务导向能够站在项目的角度思考问题，积极参加项目组织与本部门相关的业务工作，听取项目商务部门及技术部门的提出问题并落实跟踪处理。102沟通协调积极无障碍沟通业务口相关部门，能配合相关部门的业务工作。203设计进度控制项目整体设计进度控制较好，无耽误报批报建及现场施工情况发生。204成果输出质量设计成果输出质量好，有效指导现场施工；无系统及安全性缺陷；系统投入使用后可靠性高；无设计因素导致业主投诉。205设计成果创效设计成果能配合项目有效降低施工难度，节省施工成本；节约施工周期；提高施工品质；提高系统的实用性；扩大项目收益；提高业主对我司形象的评价。30合计