企业施工成本控制课件(134页).pptx
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1、锻锻造造项项目部施工成本控制高手目部施工成本控制高手赵赵志志刚刚本本讲讲内容内容 一、什么是施工一、什么是施工项项目成本目成本 二、二、责责任成本管理任成本管理 三、三、项项目成本管理的方式方法目成本管理的方式方法 四、施工中的成本管理四、施工中的成本管理 五、竣工前后的成本管理五、竣工前后的成本管理 六、六、责责任成本管理的操作模式任成本管理的操作模式七、七、责责任成本管理的操作流程任成本管理的操作流程八、八、责责任任预预算算编编制制 九、九、创创效工作的基本思路效工作的基本思路 十、十、创创效工作的基本方法效工作的基本方法 十一、十一、奖奖金管理金管理施工施工单单位低价投位低价投标标扭扭亏
2、亏为为盈的技巧?盈的技巧?索赔,是国际上通用的工程术语,工程签证就是索赔中的 一个重要内容,设计变更,就是索赔的重要依据。在实际工程 项目中,属于索赔范畴的工作还有很多,索赔也有很多的规矩,今天就为大家带来索赔的那些事儿。索索赔赔无无敌敌原原则则:有理、有据、按:有理、有据、按时时认真编写好索赔文件,提出的索赔项目要符合实际,内容 充实,证据确凿,有说服力,索赔计算准确,并严格按索赔的 规定和程序办理,简单地说就是索赔工作要做到有理、有据、按时,“有理”才能走四方,“有据”才能行得端,“按时”才能不失效。索赔的三个阶段(1)所有施工管理人员都应重视索赔,知道索赔。(2)索赔必须做到理由充分,证
3、据确凿,按时签证,讲究谈判 技巧。(3)索赔工作贯穿于施工的全过程。索索赔赔的七个技巧的七个技巧1、签合同时就得长心眼(1)施工企业中标后,应及时、谨慎地与发包方签订施工合 同。应尽可能地考虑周详,措词严谨,权利和义务明确,做到 平等、互利。(2)合同价款最好采用可调价格方式。并明确追加调整合同 价款及索赔的政策、依据和方法,为竣工结算时调整工程造价 和索赔提供合同依据和法律保障。2、开工前要收集资料 (1)研究图纸在工程开工前应搜集有关资料,包括工程地点的交通条件、三通一平情况,供水、供电是否满足施工需要?水、电价 格是否超过预算价?地下水位的高度,土质状况,是否有障碍物等。(2)组织各专业
4、技术人员仔细研究施工图纸,互相交流,找出图 纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突 等等问题。(3)在图纸会审中应认真做好施工图会审纪要。施工中应及时进 行预测性分析,发现可能发生索赔事项的分部分项工程。3、不可抗力和不可违力要重视 (1)千万不要忽略遇到灾害性气候、发现地下障碍物、软基础或文物以及征地拆迁、施工条件等外部环境影响等。(2)业主要求变更施工项目的局部尺寸及数量或调整施工材料、更改施工工艺等。(3)停水、停电超过原合同规定时限;因建设单位或监理单位要求延缓施工或造成工程返工、窝工、增加工程量等。4、详细记录原则 (1)在施工过程中,承包商应坚持监理及业主的书面
5、指令为主,即使在特殊情况下必须执行其口头命令,亦应在事后立即要求其用 书面文件确认,或者致函监理及业主确认。(2)做好施工日志、技术资料等施工记录。(3)当造成现场损失时,还应做好现场摄像、录像,以达到资料的完整性。(4)对停水、停电、甲供材料的进场时间、数量、质量等等,都应做好详细记录。(5)对设计变更、技术核定、工程量增减等签证手续要齐全,确 保资料完整。(6)业主或监理单位的临时变更、口头指令、会议研究、往来信 函等应及时收集,整理成文字,必要时还可对施工过程进行摄影或 录像。(7)凡采用新材料、新工艺、新技术施工,没有相应预算定额计 价时,应收集有关造价信息或征询有关造价部门意见,作好
6、结算依 据的准备。(8)在施工中需要更改设计或施工方案的也应及时做好修改、补 充签证。(9)如施工中发生工伤、机械事故时,也应及时记录现场实际状 况,分清职责;对人员、设备的闲置、工期的延误以及对工程的损 害程度等,都应及时办理签证手续。5、知道时间要求 (1)熟悉各种索赔事项的签证时间要求,区分二十四小时、十八小时、七天、十四天、二十八天等时间概念的具体含义。特别是一 些隐蔽工程、挖土工程、拆除工程,都必须及时办理签证手续。否 则时过境迁就容易引起扯皮,增加索赔难度。(2)做到不忘、不漏、不缺、不少,眼勤、手勤、口勤、腿勤。不能因为监理的口头承诺而疏忽文字记录,也不能因为大家都知道 就放松签
7、证。这些都是工程索赔的原始凭证,应分类保管,以创造 索赔的机会。6、要处理好同业主与监理的关系 (1)索赔直接关系到业主的切身利益,承包商索赔的成败在很大程度上取决于业主的态度。因此,要正确处理好业主、监理关系,在实际工作中树立良好的信誉。因此,按“诚信为本、操守为重”的理念,健全企业内部管理体系和质量保证体系,诚信服务,确保 工程质量,树立品牌意识,加大管理力度,在业主与监理的心目中 赢得良好的信誉。(2)要搞好相互关系,保持友好合作的气氛,互相信任。创造索 赔的平和气氛,避免感情上的障碍。7、要学习谈判技巧题 (1)首先应事先做好谈判准备。知己知彼,百战不殆,认真做好谈判准备乃是促成谈判成
8、功的首要因素,在同业主和监理开展索赔 谈判时,应事先研究和统一谈判口径和策略。(2)谈判人员应在统一的原则下,根据实际情况采取应变的灵活 策略,以争取主动。(3)谈判中一要注意维护组长的权威;二要丢芝麻抓西瓜,不斤 斤计较;三要控制主动权,并留有余地。一、什么是施工一、什么是施工项项目成本目成本施工项目成本是施工项目部在施工中所发生的全部费用总 和,包括所消耗的主要材料、辅助材料、周转材料租赁费、施 工机械台班和租赁费、人工费、项目部管理人员发生的管理费(间接费)。随着市随着市场竞场竞争越来越激烈,争越来越激烈,项项目的利目的利润润空空间间也越来越小。也越来越小。成本管理的水平,已成成本管理的
9、水平,已成为为施工企施工企业业的的核心核心竞竞争力争力。施工企业的项目的成本管理,主要分为两个方面。一是对业主要认真履行和业主的施工合同,完成合同规定的工作内容,在此基础上通过变更、索赔等手段,增加合同收 益;二是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理,降低物资消耗,节约费用支出。(开源节流)加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济 效益的必由之路,项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成 本的动向,以便采取切实可行的措施,确保工程项目优 质、低耗,促使工程项目成本不断降低,进而提高企业 整体经济效益,推动整个企业成本管理水平的提高。项目成
10、本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本,有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等 一系列的科学管理工作。1、什么是、什么是责责任成本任成本所谓责任成本,就是在施工过程中,按照责任者的可控程 度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负 责、谁承担”的原则,把可控成本归集到负责控制成本的责任 中心的帐户上。二、二、责责任成本管理任成本管理从一般的意义上讲,责任成本应该具备以下四个条件。第一,可预计性。也就是说,责任中心有办法知道它的发 生以及发生什么样的成本。第二,可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。第三,可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来 对其加以控制与调
11、节。第四,可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结 果进行评价与考核。2、什么是可控成本、什么是可控成本所谓可控成本,就是特定时期,特定的责任中心 负责人可以计量、掌握其发生情况,并且可以加以 调节的成本,通俗地讲就是责任人可以控制的成本。可控成本的四要素:可控成本的四要素:一是责任和成本必须关联;二是责任人能预计可能发生的成本;三是对发生的成本有计量的办法;四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。可控成本的特点可控成本的特点:可控成本具有多种发展可能性,并且有关的责 任单位或个人可以通过采取一定的方法与手段使其 按所期望的状态发展。如果某些成本只具有一种可 能结果,则不存在进行控制的必要
12、性;如果某些成本 虽具有几种可能结果,但有关的责任单位或个人无 法根据自己的需要对其施加影响,则也不存在进行 控制的可能性。3、什么是、什么是责责任成本管理任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务 部门,划分成若干个责任中心,然后根据各中心的 责任范围,依据统一的编制办法编制各中心的责任 预算,并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。4责责任成本控制体系:任成本控制体系:一是明确责任主体;二是明确责任范围;三是明确责任目标;四是明确奖罚措施责任成本作为生产成本的重要组成部分,必须引起管理层的重视,而责任成本的管理是 企业降低成本、提高效益的先进管理方法。因 此,在保证产品质量的前提
13、下,如何做好责任 成本管理工作是值得思考的问题。构建责任成本管理体系必须从企业的实际 情况出发,遵循责任成本管理的基本操作规程。5、责责任成本控制两个挂任成本控制两个挂钩钩:一是上交企业费用与责任预算编制情况挂钩。其主导 思想就是“先算后干先算后干”,摈弃过去那种“花不完剩下才是 企业的”旧观念,而是事先确定企业费用上交比例,从而 控制项目成本总额。二是职工收入同责任预算执行情况挂钩。其主导思想 就是“负负什么什么责责拿什么拿什么钱钱,干多少活拿多少,干多少活拿多少钱钱”,彻底打 破以往“干多干少一个样,干好干坏一个样”的分配机制,利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。6、成本超支原因
14、关、成本超支原因关联图联图成本超支的原因主要有材料费、机械费和人工费的影 响,在这三个原因中,包括不同具体原因。7、为为什么成本目什么成本目标标不能落不能落实实?造成成本超支的原因还有很多,在这里简要列举一些:一是材料的跑冒滴漏造成的损耗;二是该取得的收入因为时效等因素的影响而未能取得。三是当地的建安定额成 本水平制定得太高,实际施工水平达不到定额水平,造成 收入小于成本。四是当地的社会人文环境恶劣,小地痞干 扰施工,还有就是或者施工噪音太大扰民费过大等。第五 是周转材料周转次数偏低,没能按照正常的周转次数周转 而提前报废。还有其它一些致使成本超支的原因,可在日常的施工成 本管理过程中观察、总
15、结。细分析、理解透彻与业主的承包合同,在此基础上通过分析 合同条款、利用不平衡报价、变更施工方案等方式,达到增 加合同收益的目的。三、三、项项目成本管理的方式方法目成本管理的方式方法 1.增加增加合同收益合同收益方方面面 增加合同收益的主要手段是变更和索赔,因此,必须仔1)、利用合同条款找出)、利用合同条款找出变变更索更索赔赔理由理由由于竞争激烈,施工企业中标项目的利润已经很小,个别情况下甚至没有利润。在这种情况下,项目实施过程 中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔,成为项目是 否赢利的关键。承包合同是项目实施的最重要依据,是规范业主和施 工企业行为的准则,也是成本造价控制人员应重点研究的
16、项目文件。在合同条款基础上进行的变更索赔,依据充分,最据说服力,成功的可能性也比较大。如“施工过程中,可对柴油、钢筋、水泥进行调差”。此条款 属于叙述不严密的条款,按业主的本意,是只能对施工现场施工机 械所用的柴油、钢筋、水泥三大材进行调差,碎石、砂等地材是不 能调差的。但此条款对哪些设备所使用的柴油没有具体说明。我们 可以做出这样的理解:“运输以及开采碎石、砂砾的机械所使用的 柴油,也在调差范围以内”。有了合同条款关于调差的不严密条款 后,我们可以以此为依据,和业主据理力争,以争取该部分费用。因此,成本管理人员必须充分认识到合同的重要性,相关条款要反 复研究,仔细推敲,发现漏洞,有效利用。实
17、例:某工程项目的合同条件第二部分第70条款规定:“施工过程中出现当地材料的差价时,承包商可从业主处得到以当地货币支付的材料补差。但是承包商不能获取 利润”。这些规定意味着承包商只能以当地货币收取补 差。但是协议书上暗示业主支付给承包商的部分美元来 自于当地材料补差,合同文件间相互矛盾,且合同协议书 较合同条件有解释优先权,承包商就此提出索赔。2)、利用不平衡)、利用不平衡报报价,合理价,合理变变更更我们在投标的过程中,为中标后谋取更大的利润,会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平 衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润 较低甚至亏损,有的施工项目单价利润比较高。在施工的过程中,尽量
18、利用设计变更,增加高利 润清单细目的工程数量,减少或取消亏损清单细目 的工程数量,从而谋取更大的利润。如:肥槽回填土施工,清单为28灰土夯实,但是施工速度慢,业主想抢工换填为C15素灰回 填,最终盈利高,最主要是抓住了业主想要急切 加快施工进度的心理。因此,合理变更要善于抓住机会,利用不同 的施工工艺的特点,达到说服业主的目的。实际实际案例:案例:南宁一期1-4号楼裙楼外立面装饰工程招标,外立面总面积约 8848.48平米,包括裙楼外立面、采光顶、五层架空层钢结构及合作 路、天桥外立面,其中施工内容包括:明框玻璃幕墙、竖明横隐玻璃 幕墙、横明横隐玻璃幕墙、隐框玻璃幕墙、石材幕墙、落地玻璃幕墙、
19、铝板幕墙、铝合金普通防水百页、玻璃、铝板雨篷、玻璃地弹门、铝 合金格栅、电子屏铝板包边、广告位、采光顶(轴线范围按施工图纸 为准),因工程量清单项目较多,评标过程较短,对综合单价不平衡 报价往往在评标过程中无法进行评审和调整,这样就会造成合同执行 过程中存在不确定的风险。原因分析原因分析(1)因招)因招标时标时工程量是由我工程量是由我们们提供的,因提供的,因时间较紧时间较紧,工程量准确,工程量准确 程度可能会存在一定偏差,若投程度可能会存在一定偏差,若投标标人在投人在投标计标计量量时发现时发现了清了清单单工工 程程量有偏差,量有偏差,为为了追逐高利了追逐高利润润,他,他们们就有可能就有可能进进
20、行不平衡行不平衡报报价。价。(2)因)因设计图纸质设计图纸质量原因,有可能在招量原因,有可能在招标标后出后出现较现较大的大的变变更,更,这这 样样工程量就有可能出工程量就有可能出现较现较大的大的变变化,有化,有经验经验的投的投标标人就可人就可针对这针对这 样样情况情况进进行行预预判,从而判,从而进进行不平衡行不平衡报报价。价。(3)由于我由于我们们招招标时间标时间都要求很都要求很紧紧,评标时评标时也未也未对对不平衡不平衡报报价价 进进行全面的行全面的评审评审,这样这样就有可能会造成合同价款出就有可能会造成合同价款出现较现较大的大的变变化,化,对对目目标标成本的控制管理成本的控制管理风险风险会很
21、大。会很大。3)、技)、技术术与与经济紧经济紧密配合密配合技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶 段,在确定项目施工方案的时候尤为重要。制订施 工方案的时候,不光要考虑方案的安全性和可操作 性,还应从经济方面考虑,看能为施工企业带来多 少利润。如:顶板模板施工方案,增大主龙骨截面由原立 杆间距900*900变为1200*1200,节约周转费用。2.节约费节约费用支出用支出节约费用支出的重点工作是加强项目材料费用和 劳务分包及专业分包费用的控制。1.材料费用控制材料费是项目成本管理的重要环节,控制工程成本,材 料成本显尤为重要,如果忽视了材料管理,项目成本管理也 就失去了意义。材料管理必须是
22、施工的全方位、全过程管理。因此,必须强化材料的严格控制。材料的采购量和价格应加强监控,在材料采购前,材料 采购部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。材料 采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。列举出选材使用理由,同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三 家”优质低价购料。同时还要强化材料使用的现场管理,使材料的质 量有保证、数量能控制。在大宗料所进料现场设置 了地秤,每次进料均保证了至少2人同时在场。对材料实行包干、管用一体的制度,做到职责分明、奖罚兑现。为调动施工队节约材料的积极性,可按施工用 量包干,签订材料节超奖罚合同,按节超材料用量的预算 价
23、格和合同确定的奖罚比例及时兑现。2.劳务分包费用的控制劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好,但过 低价格往往达不到好的效果。现在劳务市场竞争十分激烈,劳务队伍水平能力也参差不齐,许多劳务队伍根本就不具 备承担亏损的能力。部分劳务队伍一旦亏损,就拖欠民工 工资,或与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下,就会消 极怠工,拖延进度,甚至停止施工,逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况,对施工企业非常不利。项目进度滞后,无法保 证工程进度,对自身形象造成恶劣影响,将承受来自业主的巨大压 力。为避免出现这种情况出现,施工企业尽可能采纳比较有 竞争力
24、、有信誉的劳务队伍参与施工;不要无原则压低劳务 分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低 于成本价的劳务队伍进场施工;可能的情况下,拿出部分资 金用于奖励劳务队伍,规定在施工质量、进度、安全达到较 高要求的情况下,劳务队伍可获得奖励,以提高劳务队伍施 工积极性,施工企业、劳务队伍达到双赢。实际实际案例:案例:2012年的一个老旧建筑改造工程中,总承包单 位选择了一个认为能够胜任该工程的劳务分包 队伍,在整个施工过程中,该劳务分包队伍的 管理人员素质明显低下,经常发生不服从总包 管理人员指挥的现象,加之该工程的施工场地 狭小,施工难度偏大,最后整个工程的施工质 量可以用很差来形容。工
25、程勉强竣工后,进入了结算阶段,经过最终结 算,劳务分包单位提出自己严重亏损不能给自己的 工人支付相应的工资为由,带领一些根本没在工程 中出现过的闲杂人员,将总承包单位集团门口围住,企图用这种手段迫使总承包单位答应其追加工程款 的目的。所以,选择劳务分包队伍,一定要把信誉放在第一 位,这样才能达到共赢。3)、机械费用及其它费用的控制项目施工时要充分发挥自有施工机械设备的作用,减少设备闲置,提高设备利用率,可采用闲置设备租赁 的方式,对于从外单位租用的机械设备及时使用,及时 归还并办理单项费用结算,以降低机械设备的固定费用。其他费用是施工企业组织施工发生的行政费用、办公 费、差旅费、业务费等,涉及
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