xx人力资源顾问有限公司招聘管理与素质模型.ppt
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1、机密机密招招 聘聘 管管 理理 与与 素素 质质 模模 型型(中国(中国北京)北京)企业遇到的问题企业遇到的问题1.1.对企业来讲,是选人重要还是培养人重要对企业来讲,是选人重要还是培养人重要?2.2.在员工的价值创造过程中,到底是哪些因在员工的价值创造过程中,到底是哪些因素在起作用?绩效的高低到底是由什么决素在起作用?绩效的高低到底是由什么决定的?定的?3.3.如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率?适岗率?4.4.如何全面地认识员工?什么是素质?决定如何全面地认识员工?什么是素质?决定素质的因素有哪些?素质的因素有哪些?5.5.企业需要什么样的人?何
2、种素质特征的人企业需要什么样的人?何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效?在何种岗位特征上能够产生高绩效?6.6.如何组建高绩效的工作团队?如何设计互如何组建高绩效的工作团队?如何设计互补性的人力资源模型,使人力资源产生结补性的人力资源模型,使人力资源产生结构的力量?构的力量?作出高质量的人事决策至关重要但难度作出高质量的人事决策至关重要但难度很大很大没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持续作用这么久。但是总的说来,经理们所做的续作用这么久。但是总的说来,经理们所做的提升和人员调配决策并不理想,一般说来,平提升和人员调配决策并不理想,一般说来,
3、平均成功率不大于均成功率不大于0.3330.333:在多数情况下,三分之:在多数情况下,三分之一的决策是正确的;三分之一有一定效果;三一的决策是正确的;三分之一有一定效果;三分之一彻底失败。分之一彻底失败。Peter Peter DruckerDrucker拆分方案有很多种,但如果联想有第三个杨元拆分方案有很多种,但如果联想有第三个杨元庆或郭为,也许就不是一分为二,而是一分为庆或郭为,也许就不是一分为二,而是一分为三了。三了。柳传志柳传志人事决策的难度来自于多方面人事决策的难度来自于多方面决策者和拥决策者和拥有信息或拥有信息或拥有时间分析有时间分析信息的人之信息的人之间的分离间的分离人本身的复
4、杂人本身的复杂性性“知人知知人知面不知心面不知心”缺缺乏必要信乏必要信息息决策者之间难以决策者之间难以达成一致达成一致缺乏明确的价值缺乏明确的价值取舍取舍决策者个人因素决策者个人因素盖洛普的观点:选对人比培养人重要盖洛普的观点:选对人比培养人重要微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍:它能企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍:它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构,自如地
5、适应以满足顾客需求为己任的组织架构,”MicrosoftPTYLtd.inAustralia(编者译:澳洲编者译:澳洲微软有限公司)的人力资源发展经理微软有限公司)的人力资源发展经理RobynPeters(罗碧)说,罗碧)说,“要做到这点,就要聘用最适合要做到这点,就要聘用最适合微软整个组织的理想人选,而不仅是考虑让他们担负微软整个组织的理想人选,而不仅是考虑让他们担负的具体职位。的具体职位。”才能独立于职责和职位之外,可从一项工作才能独立于职责和职位之外,可从一项工作“转到转到”另一项工作上。这反映了微软公司另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局,着眼于企业全局,而非某一职位而非某一
6、职位”的聘人哲学。的聘人哲学。才能显示出业绩潜力,无需回顾过去的实际业绩。微才能显示出业绩潜力,无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用软公司利用“才能才能”区别员工水平,确定员工需要培区别员工水平,确定员工需要培养哪些技能。养哪些技能。微软的素质观:迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应1、招聘管理概述招聘的定义招聘的定义定义:指组织为了发展的需要,根据定义:
7、指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职,吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职,并从中选出适宜人员予以录用的过程。并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心:通过选拔实现核心:通过选拔实现“人人事事”匹配匹配目的:寻找具备最适合的技能,而且目的:寻找具备最适合的技能,而且具有劳动的愿望,具有劳动的愿望,能够在企业相对稳定地工作的能够在企业相对稳定地工作的雇员。雇员。意义:招聘工作是整个企业人力资源意义:招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。管理工作的起点。招聘的目标与前提招聘的目标:满足组织需要,弥补岗位
8、空缺。直接目的是获得企业所需要的人;同时还有降低成本,规范招聘行为,确保人员质量等。招聘的前提:v人力资源规划;v工作描述与工作说明书;招聘的原则v效率优先原则;用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本;v双向选择原则;双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象,增强吸引力;另一方面使劳动者努力提高素质,在竞争中取胜;v公平公正原则;标准不一,就业歧视;v确保质量的原则;能位匹配和全体相容;招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面
9、谈考核人力规划是前提;任职资格分析是基础;招聘策略是保证;面试考核是关键;招聘成功的关键所在笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程;组织实施招聘过程;资格检验及素质测评;向候选人传达信息;评价招聘过程;业务部门辨认招聘需求;向HR提供招聘需要;专业技能测评;参与向候选人传达信息;参与录用决策;录用决定2、招聘计划的设计招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化 产品服务变化 对劳动力
10、需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织生命周期组织文化 管理风格战略规划v要素有用原理;任何要素都是有用的,配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。v能位对应原理;人与人之间存在能力特点、能力水平差异,应使个人 能力水平和特点与岗位要求适应。v互补增值原理;通过个体取长补短形成整体优势。v动态适应原理;人与事的不适应是绝对的,适应是相对的。v弹性冗余原理;既要避免工作量不饱合,也要避免过劳。人员配置的主要原理人员配置的主要原理组织人力资源配置状况分析人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析;它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这
11、种数量关系不是绝对的,而是随着社会的发展而变化。在人员短缺时,首先要考虑在单位内部调剂。其次,可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。2、人与事结构配置分析;它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。3、质量配置分析;它是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员质量配置不合理有两种情况:现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。4、工作负荷合理状况分析;体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,使人力资源能够保持身心健康,使工作量既成为一种压力又成为一种动力。人员配置分析的
12、内容(续)5、人员使用效果分析;它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置分析的内容(续)招聘需求确定招聘需求来源于:v组织人力资源自然减员;v组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要;v现有人力资源配置不合理;招聘需求分析阶段特别注意:v人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上;v组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响;最终签约(最终签约(1 1:1.21.2)决定录用)决定录用决定录用(决定录用(1 1:1.51.5)通知面试)通知面试通知面试(通知面试(1 1:2 2)通知笔试
13、)通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一,数量第二质量第一,数量第二质量第一,数量第二质量第一,数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划金字塔定义职位需求:定义职位需求:在开始招聘之前,首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求,你要决定:职位基本责任和任务。回答:“这个人要在该职位做些什么?工作所要求的背景信息
14、(教育程度和工作经验);个人特性需求。例如:这个职位需要经常与人交往吗?组织文化的突出特征;部门管理的风格(权威,高压,民主)以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划撰写职位描述 一旦了解了职位需求,就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质,上下级汇报关系,工作时间,报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息,还能帮你发现那些理想人选。一般情况下,公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括:职位头衔,业务部门,组织 工作职责和任务 工作职责,任务和目标的总结 报酬,工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性职位描述的用途:招聘渠道的选择;招聘
15、广告;简历筛选的依据;面试的过程;最终客观的评价;招聘简章的内容主要包括以下几个方面:(一)招聘职位的名称(一)招聘职位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。(二)招聘职位的主要工作内容(二)招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限,所需要的工作内容信息必须十分精练。因此,在确定广告中的工作内容部分时,往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责,列入招聘广告。(三(三 )招聘职位的人员任职要求)招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验,所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重
16、于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调,如有必要,也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。职位名称职位名称:人力资源经理人力资源经理 工作内容工作内容:v 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。v 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。v 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格:任职资格:v 大学及大学以上教育程度。v 人力资源领域五年以上工作经验,两年管理经验。v 对国家政策和规章制度有全面了解。v 良好的英语和计算机应用能力。某外企人力资
17、源经理招聘广告发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格的确立任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力分析关键胜任能力关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格必要的任职资格-任职资格的最低要求。任职资格的最低要求。理想的任职资格理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关,与工作类型的特殊需要有关,常见的理想的工作能力有认知能力,常见的理想的工作能力有认知能力,工作风格,人际交往能力等,工作风格,人际交往能力等,关键事件分析查阅现有资料查阅现有资料2.胜任特征分析胜任特征分析3、素质模型与测评素质的由来 “素质素质”(CompetencyCompetency)这一概念最早出现
18、这一概念最早出现在在19731973年美国著名心理学家麦克利兰(年美国著名心理学家麦克利兰(DAVID DAVID C.McClellandC.McClelland)发表的文章发表的文章Testing Testing competence rather than intelligencecompetence rather than intelligence 中,中,其观点是:其观点是:传统的性向测验和知识测验并不能传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。预测候选人在工作中一定会取得成功。19701970年,当时美国政府甄选驻外外交官年,当时美国政府甄选驻外外交官(For
19、eign Information Service Officers,Foreign Information Service Officers,FISOFISO)。)。麦克里兰采用行为事件访谈法麦克里兰采用行为事件访谈法(BEIsBEIs)收集信息,研究哪些因素能够预测一收集信息,研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析,过一系列总结与分析,得出作为一名杰出的外得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异,交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异,从而找出了从而找出了FISOFISO的素质。的素质。素
20、质的内涵素质的内涵 素质(CompetencyCompetency),又称“能力”、“资质”、“才干”等,是驱动驱动员工产产生优秀工作绩效生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人素质是判断一个人能否胜任某项工作能否胜任某项工作的起点,是决定并的起点,是决定并区别绩效好坏差异区别绩效好坏差异的个人特征。的个人特征。素质冰山模型素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自自我形象我形象个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例,自
21、信例,自信例,灵活性例,灵活性例,成就导向例,成就导向例,客户满意例,客户满意潜潜 能能资料来源:资料来源:HAY公司。公司。素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能,素质要素中的潜能部分难相对于知识、技能,素质要素中的潜能部分难于通过后天培养,花费较高,且效果不佳。于通过后天培养,花费较高,且效果不佳。因为潜能形成与大因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。脑生成过程关系密切。人脑的内在结构(所人脑的内在结构(所谓神经联结部分谓神经联结部分“触触突突”)在经历先天塑)在经历先天塑造与后天培养后,到造与后天培养后,到一定年龄将不易改变,一定年龄将不易改变,因此一个人潜在的动因此一个人
22、潜在的动机、个性、自我形象、机、个性、自我形象、价值观等在一定程度价值观等在一定程度上也是持久不变,且上也是持久不变,且与众不同的。与众不同的。特点一:特点一:素质构成要素的特点素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。作用。在素质构成要素中,各个层面的要素层层相互影响,在素质构成要素中,各个层面的要素层层相互影响,越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大,往往越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大,往往起到决定性作用。起到决定性作用。?特点二:特点二:如果能够凭借潜能来如果能够凭借潜能来挑选员工,再施以相应挑选员工,再
23、施以相应的培养与开发手段,那的培养与开发手段,那么对员工素质的提升才么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢,能真正做到有的放矢,事半功倍。事半功倍。正如某公司一位人事正如某公司一位人事经理所说:经理所说:“你也许能你也许能够教会一只火鸡去爬树,够教会一只火鸡去爬树,但还是找一只松鼠来得但还是找一只松鼠来得容易一点儿。容易一点儿。”素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为,度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为,以至最终驱动绩效的产生以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投
24、入产出模型素素 质质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1-特定的行为方式 素质构成素质构成要素之间则要素之间则以潜在的部以潜在的部分推动或阻分推动或阻碍表象部分碍表象部分的方式,影的方式,影响素质作用响素质作用于行为的过于行为的过程乃至结果。程乃至结果。素质如何有效驱动绩效的实现素质是素质是用行为方式描述出来的能力的描述出来的能力的集合。这些行为是集合。这些行为是可观察、可衡量的,并且是对个人和企并且是对个人和企业成功极其重要。业成功极其重要。素质是素质是企业用以描述核心能力与与员工所需核心专
25、长与技能的一的一套套共同的语言系统。等式的重新修正合适的素质(适合做什么)合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)有效的行为方式(应该怎么做)=高绩效(做了什么)高绩效(做了什么),其中:合适的素质(适合做什么)=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能高能力高能力 =高绩效高绩效高学历高学历 =高绩效高绩效经验多经验多 =高绩效高绩效素质的分类(1 1)基础素质)基础素质是完成工作所需的最低标准,但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异,即门即门槛素质。槛素质。(2 2)特殊素质)特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。(1 1)通用素质)通用素质是公司价值观、文化
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