xx人力资源顾问有限公司招聘管理与素质模型.ppt

1、机密机密招招 聘聘 管管 理理 与与 素素 质质 模模 型型（中国（中国北京）北京）企业遇到的问题企业遇到的问题1.1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？定的？3.3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？适岗率？4.4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？素质的因素有哪些？5.5.企业需要什么样的人？何

2、种素质特征的人企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？在何种岗位特征上能够产生高绩效？6.6.如何组建高绩效的工作团队？如何设计互如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？构的力量？作出高质量的人事决策至关重要但难度作出高质量的人事决策至关重要但难度很大很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平提升和人员调配决策并不理想，一般说来，

3、平均成功率不大于均成功率不大于0.3330.333：在多数情况下，三分之：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。分之一彻底失败。Peter Peter DruckerDrucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。三了。柳传志柳传志人事决策的难度来自于多方面人事决策的难度来自于多方面决策者和拥决策者和拥有信息或拥有信息或拥有时间分析有时间分析信息的人之信息的人之间的分离间的分离人本身的复

4、杂人本身的复杂性性“知人知知人知面不知心面不知心”缺缺乏必要信乏必要信息息决策者之间难以决策者之间难以达成一致达成一致缺乏明确的价值缺乏明确的价值取舍取舍决策者个人因素决策者个人因素盖洛普的观点：选对人比培养人重要盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，自如地

5、适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”MicrosoftPTYLtd.inAustralia（编者译：澳洲编者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理微软有限公司）的人力资源发展经理RobynPeters（罗碧）说，罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。的具体职位。”才能独立于职责和职位之外，可从一项工作才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到转到”另一项工作上。这反映了微软公司另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，着眼于企业全局，而非某一职位而非某一

6、职位”的聘人哲学。的聘人哲学。才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用软公司利用“才能才能”区别员工水平，确定员工需要培区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。养哪些技能。微软的素质观：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应1、招聘管理概述招聘的定义招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据定义：

7、指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现核心：通过选拔实现“人人事事”匹配匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的能够在企业相对稳定地工作的雇员。雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。管理工作的起点。招聘的目标与前提招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位

8、空缺。直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。招聘的前提：v人力资源规划；v工作描述与工作说明书；招聘的原则v效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；v双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；v公平公正原则；标准不一，就业歧视；v确保质量的原则；能位匹配和全体相容；招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面

9、谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；录用决定2、招聘计划的设计招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化 产品服务变化 对劳动力

10、需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织生命周期组织文化 管理风格战略规划v要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。v能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人 能力水平和特点与岗位要求适应。v互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。v动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。v弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。人员配置的主要原理人员配置的主要原理组织人力资源配置状况分析人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这

11、种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。人员配置分析的

12、内容（续）5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置分析的内容（续）招聘需求确定招聘需求来源于：v组织人力资源自然减员；v组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；v现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：v人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；v组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；最终签约（最终签约（1 1：1.21.2）决定录用）决定录用决定录用（决定录用（1 1：1.51.5）通知面试）通知面试通知面试（通知面试（1 1：2 2）通知笔试

13、）通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划金字塔定义职位需求：定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定：职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息

14、（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括：职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性职位描述的用途：招聘渠道的选择；招聘

15、广告；简历筛选的依据；面试的过程；最终客观的评价；招聘简章的内容主要包括以下几个方面：（一）招聘职位的名称（一）招聘职位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容（二）招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。（三（三 ）招聘职位的人员任职要求）招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重

16、于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。职位名称职位名称：人力资源经理人力资源经理 工作内容工作内容：v 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。v 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。v 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格：任职资格：v 大学及大学以上教育程度。v 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。v 对国家政策和规章制度有全面了解。v 良好的英语和计算机应用能力。某外企人力资

17、源经理招聘广告发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格的确立任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力分析关键胜任能力关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格必要的任职资格-任职资格的最低要求。任职资格的最低要求。理想的任职资格理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，工作风格，人际交往能力等，关键事件分析查阅现有资料查阅现有资料2.胜任特征分析胜任特征分析3、素质模型与测评素质的由来 “素质素质”（CompetencyCompetency）这一概念最早出现

18、这一概念最早出现在在19731973年美国著名心理学家麦克利兰（年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID DAVID C.McClellandC.McClelland）发表的文章发表的文章Testing Testing competence rather than intelligencecompetence rather than intelligence 中，中，其观点是：其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。预测候选人在工作中一定会取得成功。19701970年，当时美国政府甄选驻外外交官年，当时美国政府甄选驻外外交官（For

19、eign Information Service Officers,Foreign Information Service Officers,FISOFISO）。）。麦克里兰采用行为事件访谈法麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIsBEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了从而找出了FISOFISO的素质。的素质。素

20、质的内涵素质的内涵 素质（CompetencyCompetency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动驱动员工产产生优秀工作绩效生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人素质是判断一个人能否胜任某项工作能否胜任某项工作的起点，是决定并的起点，是决定并区别绩效好坏差异区别绩效好坏差异的个人特征。的个人特征。素质冰山模型素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自自我形象我形象个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例，自

21、信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就导向例，成就导向例，客户满意例，客户满意潜潜 能能资料来源：资料来源：HAY公司。公司。素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所人脑的内在结构（所谓神经联结部分谓神经联结部分“触触突突”）在经历先天塑）在经历先天塑造与后天培养后，到造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动因此一个人

22、潜在的动机、个性、自我形象、机、个性、自我形象、价值观等在一定程度价值观等在一定程度上也是持久不变，且上也是持久不变，且与众不同的。与众不同的。特点一：特点一：素质构成要素的特点素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。起到决定性作用。?特点二：特点二：如果能够凭借潜能来如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应挑选员工，再

23、施以相应的培养与开发手段，那的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，能真正做到有的放矢，事半功倍。事半功倍。正如某公司一位人事正如某公司一位人事经理所说：经理所说：“你也许能你也许能够教会一只火鸡去爬树，够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得但还是找一只松鼠来得容易一点儿。容易一点儿。”素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投

24、入产出模型素素 质质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1-特定的行为方式 素质构成素质构成要素之间则要素之间则以潜在的部以潜在的部分推动或阻分推动或阻碍表象部分碍表象部分的方式，影的方式，影响素质作用响素质作用于行为的过于行为的过程乃至结果。程乃至结果。素质如何有效驱动绩效的实现素质是素质是用行为方式描述出来的能力的描述出来的能力的集合。这些行为是集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企并且是对个人和企业成功极其重要。业成功极其重要。素质是素质是企业用以描述核心能力与与员工所需核心专

25、长与技能的一的一套套共同的语言系统。等式的重新修正合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能高能力高能力 =高绩效高绩效高学历高学历 =高绩效高绩效经验多经验多 =高绩效高绩效素质的分类（1 1）基础素质）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门即门槛素质。槛素质。（2 2）特殊素质）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。（1 1）通用素质）通用素质是公司价值观、文化

26、及业务需求的 反映，应在全体员工身上表现出来。（2 2）可迁移素质）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。（3 3）专业素质）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。素质的分类 其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略、财务、人力资源、战略ITIT等多个环节。等多个环节。素质的分级素质分级的意义在于：素质示例素质示例影响力影响力1 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影、陈述意图但不采取行动：

27、打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。取任何具体行动。2 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听

28、众的水准或兴趣作必要步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到

29、某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由由A A到到B B，再由再由B B到到C C等等等等”。或彩两个步骤去影响，。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。响。6 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立观战建立“幕后幕后”支持，为了取得某种效果提供或支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用保留某些信息，运用“群策技巧群

30、策技巧”去引导或指导一去引导或指导一群人。群人。素质模型素质模型素质模型（Competency Competency ModelModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一一系列不同素质要素系列不同素质要素（包括级别）的组合（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。建立素质模型的目的找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。素质模型究竟是什么成就导向 灵活性 组织意识演绎思维

31、影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力部门部门2部门部门1部门部门4部门部门3职位职位1职位职位2职位职位3职位职位6职位职位5职位职位4职位职位7职位职位8职位职位9职位职位12职位职位11职位职位10组织组织战略战略职位管理是传统人力资源管理的基础与核心存在两个现实矛盾：n员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾n 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾职种职种4职种职种3职种职种2职类职类1职类职类2职种职种1打破组织系统的框架进行职类、职种划分组织组织部门部门2部门部门1部门部门4部门

32、部门3职位职位1职位职位2职位职位3职位职位6职位职位5职位职位4职位职位7职位职位8职位职位9职位职位12职位职位11职位职位10举例举例职职能能连连贯贯性性能能力力类类型型相相似似性性职职责责相相似似性性建立素质模型的方法建立素质模型的方法1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW简称BEI）”；2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解

33、，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；寻找不同职类高绩效的素质特征（华为寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）公司）类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员研发人员创新、打破常规、创新、打破常规、挑战标准挑战标准团队与合作团队与合作与上下游，周围与上下游，周围沟通，了解他人沟通，了解他人的工作的工作帮助别人，传授帮助别人，传授知识和经验知识和经验较强的个人较强的个人成就感成就感个人亲和需个人亲和需求不能太弱，求不能太弱，个人影响需个人影响需求不能太强求不能太强个人需求量表个人

34、需求量表测量个人成测量个人成就、亲和、就、亲和、影响三种社影响三种社会性需求会性需求中试人员中试人员挖掘开发中的错挖掘开发中的错误误思维逻辑性强思维逻辑性强刨根问底刨根问底帮助别人分享经帮助别人分享经验验工作主动性强工作主动性强（没有硬性的找（没有硬性的找错指标）错指标）个人影响需个人影响需求的强度应求的强度应高于个人亲高于个人亲和需求的强和需求的强度度成就需求对成就需求对追根问题有追根问题有积极作用积极作用个人需求量表个人需求量表研究不同职类人员的特征绘制素质曲线研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导

35、向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者案例讨论案例讨论 医生医生A A和医生和医生B B的故事的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表注意：抛开你

36、们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。达你们的观点。案例分析案例分析 管理（领导、授权、驾管理（领导、授权、驾驭全局）能力驭全局）能力 对研究的深刻理解对研究的深刻理解 与他人协作的能力与他人协作的能力 对流程与组织系统的关对流程与组织系统的关注注 引进资源的能力引进资源的能力 儿科临床经验与技能儿科临床经验与技能优秀儿科研究中心主任优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质应具备的核心素质优秀儿科医生应优秀儿科医生应具备的核心素质具备的核心素质 对待病人的态度对待病人的态度 对待家属的态度对待家属的态度 对儿童的理解对儿童的理解 可随时提供服务可随时提供服务 聆听聆听 敏感敏感 儿科病

37、患的临床经验与儿科病患的临床经验与精湛技能精湛技能 谁合适？谁合适？谁合适？谁合适？做什么？做什么？做什么？做什么？案例启示即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。国际优秀企业管理者素质模型示例国际优秀企业管理者素质模型示例安联大众人寿保险安联大众人寿保险主动积极主动积极结果导向结果导向业务敏感度业务敏感度解决问题解决问题客户至上客户至上精通专业知识精通专业知识发展与指导发展与指导沟通与影响沟通与影响

38、合作合作创新，以变化为导向创新，以变化为导向塑造成功塑造成功团队团队决策决策能力能力授权授权愿景实现愿景实现绩效发展绩效发展明基（明基（BenQ）公司公司朗讯通信公司朗讯通信公司创造并驱动愿景创造并驱动愿景战略性思维战略性思维商业知识商业知识吸引、发展和保留人才吸引、发展和保留人才解决问题和做决策解决问题和做决策建立和管理关系建立和管理关系灵活和弹性灵活和弹性利用他人达成目标利用他人达成目标眼力（展望）眼力（展望）魅力魅力（热情）（热情）魄力魄力（果断）（果断）能力能力（执行）（执行）约束力（道德）约束力（道德）摩托罗拉公司摩托罗拉公司美国人事决策中心美国人事决策中心思维技能思维技能行政管理技

39、能行政管理技能领导技能领导技能人际技能人际技能沟通技能沟通技能管理动机管理动机自我管理技能自我管理技能组织知识组织知识素质判断的难度素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素

40、质除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。传统的招聘甄选特 点素质模型应用于招聘甄选4、招聘流程的管理包括招聘准备，招聘实施，

41、招聘评估三方包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。面。准备阶段 实施阶段 结果形成阶段招聘程序和策略招聘程序和策略u招聘需求分析：进行 人力资源配置状况 分析和人力资源需 求分析，并将招聘 与培训，工作轮换 调动等其它为空缺 岗位提供人员的方 法相比，分析招聘 的必要性 u对招聘工作进行胜任 特征分析。u制定招聘计划和 招聘策略。u招募阶段：采用适宜 招聘渠道和招聘方法。u选择阶段：用定量，定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客观。u录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。u评估招聘结果：对照 招聘计划，根据数 和质量对实际招聘 录用的结果进行评 价总结 u评估招聘本身：评估 招

42、聘工作的经济效 率，时间效率。（一）招聘计划（1）人员需求清单（）人员需求清单（2）招聘信）招聘信息发布时间，渠道（息发布时间，渠道（3）招聘）招聘团人选（团人选（4）招聘者选择方案）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（）招聘截止日期（6）新员）新员工上岗时间（工上岗时间（7）招聘费用预）招聘费用预算（算（8）招聘工作时间（）招聘工作时间（9）招）招聘广告聘广告（二）招（二）招聘策略聘策略招聘策略招聘策略招聘策略招聘策略人员策略人员策略地点策略地点策略时间策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时

43、间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘策略招聘策略(一）招聘渠道一）招聘渠道分析程序分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）内部招聘还是外部招聘优点优点缺点缺点内内部部招招聘聘对人员了对人员了解全面，解全面，选择准选择准确性高确性高了解本组了解本组织，适织，适应更快应更快鼓舞士气，鼓舞士气，激励性激励性强强费用较低费用较低来源少，难来源少，难以保证以保证招聘质招聘质量，容量，容易造成易造成近亲繁近亲繁殖殖可能会因操可能会因操作不公作不公等造成等造成

44、内部矛内部矛盾盾外外部部招招聘聘来源广，来源广，有利于有利于招聘高招聘高质量人质量人才才有利于组有利于组织创新织创新筛选难度大，筛选难度大，时间长时间长进入角色慢进入角色慢了解少，决了解少，决策风险策风险大大招聘成本大招聘成本大影响员工积影响员工积极性极性4.1 4.1 招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择渠道1：媒体发布招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择v根据各种媒体的特点进行选择；v根据媒体的受众特

45、点进行选择；v根据媒体的广告定位进行选择；渠道2：人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：初、中级人才或急需用工渠道3：职业介绍所或就业服务中心一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工渠道4：委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点：费用高、周期长猎头公司的工作程序v分析客户需要；v搜寻目标候选人；v对目标候选人进行接触和测评；v提交

46、候选人评价报告；v跟踪与替换；与猎头公司合作的注意事项v选择猎头公司应对其资质进行考察；v约定双方的责任与义务；v选择猎头公司中最好的顾问为你服务；渠道5：员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、渠道6：校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续 简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简

47、历中的如下方面 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 简历的结构样式 4.2简历筛选第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/

48、执行/管理还是还是还是还是 参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证 明 人：推荐函？证明人？阅读简历后要进行记录和标注1987年1月-1993年2月HR经理，负责人事合同管理1995年3月-1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查1996年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3?与客户沟通经验?4.3证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今

49、年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万学历查询：中国大学生网查询电话01016899315职业资格：毕业证书检验指南4.4面试过程介绍招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试；电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特

50、定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？首轮面试；首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。第二轮面试；第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。求求职职申申请请书书筛筛选选考考试试初初次次面面试试复复试试确确定定录录用用应聘者应聘者新新员工员工人员甑选的基本流程 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑