物流信息系统项目管理规范.doc
《物流信息系统项目管理规范.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物流信息系统项目管理规范.doc(21页珍藏版)》请在沃文网上搜索。
1、物流信息系统项目管理规范Current StatusVersionAuthorsDateDescription1.0物流规划部5/10/2008详细阐述物流信息系统项目良好管理规范Document HistoryVersionAuthorsDateDescription1.0物流规划部5/10/2008新版本Purpose of Document本管理规范的拟定完全遵照集团供应链战略规划目标,方针,策略。物流信息系统是通过对与物流相关信息的加工处理来达到对物流,资金流的有效控制和管理,并为我们提供信息分析和决策支持的人机系统。它具有实时化,网络化,系统化,规模化,专业化,集成化,智能化等特点。
2、物流信息系统以物流信息传递的标准化和实时化,存储的数字化,物流信息处理的计算机化等为基本内容。物流信息系统的成功应用能全面提升供应链的竞争力,帮助我们正确的决策,降低产品库存,缩短供应时间,提高响应速度,使提高客户满意度的愿望成为现实。 本管理规范目的在于通过阐释物流信息系统项目实施的路线图来指导我们能快速达到这些目标并合理部署我们的行动计划。Document Prepared ByRoleSignatureDate规划与项目管理处负责人Document ReviewRoleSignatureDate物流规划部负责人Approved for IssueRoleSignatureDate全球物流
3、中心负责人目录1物流信息系统项目管理简介51.1物流信息系统项目管理目标51.2成功关键策略51.2.1DMAIC 循环51.2.2实施路线图62需求与可行性分析62.1需求分析基本流程62.2信息搜集技术62.3图解技术72.4可行性报告的基本内容73立项申请与审批134系统选型,招标与合同管理134.1招标方式134.2招标程序144.2.1组织现场考察144.2.2标前会议144.2.3开标144.2.4评标与决标144.3合同管理145物流信息系统项目目标和范围管理145.1项目的目标155.1.1SMART原则155.2项目的范围156物流信息系统项目组织管理156.1外包服务商项目
4、组156.2企业项目组157物流信息系统项目计划管理167.1项目计划167.2计划的调整168物流信息系统项目进度控制168.1进度控制的方式168.2项目状态报告168.3沟通机制168.4阶段工作确认179物流信息系统项目任务管理179.1实施顾问工作确认1710物流信息系统项目质量管理1710.1项目质量管理的内容1710.2质量管理的措施1711物流信息系统项目问题跟踪1711.1问题描述1811.2问题识别1811.3问题解决和关闭1811.4问题跟进1811.5特殊问题特殊处理1811.6问题跟踪过程的记录1812物流信息系统项目风险管理1812.1变更管理1912.2FMEA1
5、913物流信息系统项目文档管理1913.1知识管理2014人员保留2015补充说明20 1 物流信息系统项目管理简介物流信息系统项目管理,就是要在有限资源的约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制,以实现项目的目标。物流信息系统项目实施是一项内容复杂、周期长、风险大的任务,项目管理工作贯穿在项目实施的整个过程。 物流信息系统项目实施管理主要包括以下内容:项目的目标和范围、项目组织、项目计划、进度控制管理、项目任务管理、项目质量管理、问题跟踪、项目风险管理、项目文档管理1.1 物流信息系统项目管理目标在符合
6、质量,不超出预算,按时完成的前提下,实现项目的目标和客户的需求。1.2 成功关键策略1.2.1 DMAIC 循环Improve实施Control控制Measure测量Analysis分析Define定义1.2.2 实施路线图系统前期需求分析系统选型招投标合同谈判系统原型测试培训系统实施项目总结及后续支持计划系统调研分析开发设计正式项目需求物流信息系统可行性报告并提交立项审批2 需求与可行性分析2.1 需求分析基本流程1) 分析问题,明确目标;2) 收集情报资料;3) 分析调查资料4) 提出调查报告2.2 信息搜集技术集思广益法Brainstorming专家意见法Delphi Technique
7、s面谈Interviewing优势,弱点,机会,威胁法SWOT电话,邮件,调查表法 等Call, mail, questionnaire etc.2.3 图解技术鱼骨图Fish-bone流程图PF2.4 可行性报告的基本内容1) 项目概要说明简要进行项目问题描述,项目目标,项目组织,测量标准,项目范围等内容;2) IT项目投资分析方法论依1999-2003年麻省理工学院史隆信息研究中心(MIT Sloan School Center for Information Systems Research)针对美洲、欧洲、亚洲300多家大型企业所做的研究,发现大型跨国企业(如UPS、Motorola、
8、Pfizer、Citigroup、Johnson & Johnson、Merrill Lynch)关键的IT治理决策,有下列五项,分别为:IT原则决策IT架构决策IT基础设施决策IT投资和优先级决策业务应用需求决策 IT原则决策:高层关于企业如何使用IT的指示。 IT架构决策:组织以一系列政策、关系以及技术选择中捕获的数据、应用和基础设施的逻辑,以达到预期的商业、技术的标准化和一体化, 包括: n 确认集团核心业务流程,以及流程关系的制定。n 确认IT在集团核心业务流程所扮演角色,以及数据的整合方式。n 确认哪些技术应在集团取得标准化,以支持IT效率、方便流程标准化和整合。n 确认哪些行为应当
9、在集团内部标准化以支持数据整合。n 确认哪些技术选择能够指引集团IT新计划。 IT投资和优先级决策:关于应该在IT的哪些方面投资以及投资多少的决策,包括项目的审批和论证技术, 包括:n 确认哪些流程变革或强化对集团战略来说是重要的。n 确认IT投资组合的分配,确保投资组合与集团战略目标的一致。n 确认集团对于各区域的IT投资的重要程度优先程序,实际投资情况与影响的评估分析。架构决策IT架构决策的基本目的,为了能够处理业务变更部门的灵活性和新要求,而其根本的意涵,系指必须设置完整的IT标准及指导。而这些标准和指导,是指为组织中技术平台的所有要素-包括硬件、软件、外围设备、开发语言、操作系统、桌面
10、系统、网络协议和电话,建立、传播和坚持相关要素的一组标准文件。IT标准模型通常根据劳动和资本支出,规定组织的优先成本模型的绝大部份。因此,通过制定标准、设置IT指导可使IT部门平稳地发挥作用。项目优化和管理、IT组织设计、预算和成本分析、供应商选择和人员配置,对于开发整个技术战略都是同等重要的概念。组织采用的任何一种技术都必须制定标准,特别是信息中心各部门所负责的部份。技术标准决策,通常是在相互依赖、相互关联技术进行分类的基础上做出的。因此,在充分考虑的基础上做出此一领域内外的技术决策是非常重要的,可以确保技术分类能够在整体规划中运行顺畅。先以表3.1的IT标准设置流程为IT架构决策进行框架定
11、义。流 程说 明定义技术范围l 定义清晰的应考虑之技术范围(如,管理支持平台)l 定义清晰的组织粒度(如,整个公司或财务部门)评估决策因素l 综合考虑关于技术范围/组织层次的主要决策因素的相对重要性(如,这是企业业务的关键组成部份吗?)l 如果相关,增加决策因素确定权重l 用于基于决策因素的标准化权重决策原则(如,这是高容量、高成本的技术,因此,持久性是重要的)l 为这些标准确定相关的额外标准评估各选择对象l 基于框架,评估各选择对象l 允许供应商评估他们自己,但是也要完成独立的确认/验证l 记录评价结果,以提供文件轨迹选择技术标准l 选择标准l 记录标准设定背后的基本理由l 在既定标准和文件
12、证据的基础上,请供应商提供价格表3.1 IT标准设置报告流程IT投资和优先级决策IT投资和优先级决策在于信息中心需向高层领导提报是否此项目将对公司产生价值。当然亦会考虑集团特定的组织形式和工作能力,中心与区域的责任分工等,再经由高层领导批示此项目是否可以实施。图3.1呈现IT项目投资分析的步骤。图3.1 项目投资分析流程3) 项目投资分析依据IT架构决策及IT投资和优先级决策的流程进行项目投资分析。定义技术范围技术范围系以规划进度为主要考虑因素。 确定技术范围 确定实施阶段评估决策因素【IT架构决策-评估决策因素】分析如下:因 素分 析任务的关键程度l 此为完成任务的关键基础建设,视为“任务关
13、键”系统,因此全球性的服务技术能力与口碑会是主要考虑重点。单元容量l 带寛的设定、硬件的容量规格、软件的容量等级,应该可以请供应商提供建议,并且需对未来的升级或取消使用进行条款说明。支持范围的稳定性l 对于区域一级总部及各分公司服务与支持能力会是主要考虑重点。l 使用标准,对现有系统的业务适用性、持续性和升级途径,也会是主要考虑重点。资产的预期寿命l 固定资产的保固,预期资产可持续使用多久,会是直接采购的考虑重点。l 租赁而非采购时,租金与购买费用的对价比是考虑重点。用户化水平l 评价配置这种系统为一级区域总部增加的劳动成本,会是主要考虑重点。与其它系统的接口l 专门运用在应用系统组成部份及与
14、组织外部的供应商和用户的接口,特别是针对未来B2B、SCM的系统接口,会是主要考虑重点。当前与未来交易量的要求l 当前要求和未来估计要求,高的一方的可测性及可靠性与低的一方的成本要求,会是主要考虑重点。组织成长计划l 与业务增长战略计划相结合,未来若区域总部有所调整,或是加入目前未考虑之二级区域总部(环太、南亚)的系统弹性,会是主要考虑重点。用户总部的规模/类型l 所有用户定制数量的评估,包括用户类型、地理特征、技术支持要求、持久性、易使用性等,会是主要考虑重点。【IT架构决策-决策原则】分析如下:因 素描 述行业应用l 与集团相似产业的应用(references)。现有系统的兼容性l 与当前
15、技术的一致性及互用性水平。劳动力的可获得性l 国内和当地巿场技术各组成部份的劳动力成本和可获得性水平。升级途径l 技术升级途径上的供应商和巿场透明度水平。当前的生命周期l 技术产品或服务所处的产品生命周期、蕴涵的升级途径、劳动力的可获得性、成本和行业应用。可靠性l 由技术组成部份确定的不同衡量标准的失败次数;给定一组输入,测试连续两次输出失败之间的平均时间,或其它相关的统计。可测量性l 技术组成各部份处理额外工作的能力。灵活性l 技术各组成部份适应不同的相关或无相关任务的能力。时间选择/可用性l 技术组成部份当前的可获得性,技术组成部份从订货到供应商交货所需的时间。可获得的支持l 存在为技术各
16、组成部份提供咨询和支持服务的有能力的供应商或第三方巿场。竞争对手的运用l 用户、供应商和竞争对手使用/采用的系统/标准化的范围。易使用l 技术各组成部份对技术支持水平的要求。持久性l 技术各组成部份(通常指硬件)的物理耐用性。易管理性l 技术各组成部份容易管理,远程管理工具的可获得性,用现有工具/处理器管理增加的系统。确定权重【IT架构决策-确定权重】分析如下:选择原则决策因素行业应用现有系统的兼容性劳动的可获得性升级途径当前所处的生命周期可靠性可测量性灵活性时间选择 / 可获得性可获得的支持竞争对手的运用易使用性持久性易管理性任务的关键性单元容量支持范围的稳定性资产预期的生命周期用户化水平与
17、其它系统的接口当前、未来业务量组织成长计划用户总部的组织规模【说明】综合评估决策因素与决策原则以设定权重,藉以明确得知架构规划重点,是避免隐性问题发生的重要关键,兹以重要的决策因素说明为何以Gartner评比的世界级供应商,而非当地一般供应商做为评选的主要依据所在。1. 任务的关键程度:降低项目实施风险以及所可能导致的隐性失败成本、质量成本。2. 支持范围的稳定性:避免可能发生的隐性中断成本。3. 组织成长计划:避免发生隐性时间成本、重新部署或转换的成本。4. 用户总部的组织规模:节省不必要的隐性管理成本、终端重学习成本及支持成本。评估各选择对象选择技术标准 业务方面要求:1. 较高的产品契合
- 1.请仔细阅读文档,确保文档完整性,对于不预览、不比对内容而直接下载带来的问题本站不予受理。
- 2.下载的文档,不会出现我们的网址水印。
- 3、该文档所得收入(下载+内容+预览)归上传者、原创作者;如果您是本文档原作者,请点此认领!既往收益都归您。
下载文档到电脑,查找使用更方便
10 积分
下载 | 加入VIP,下载更划算! |
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物流 信息系统 项目 管理 规范