物流信息系统项目管理规范.doc

1、物流信息系统项目管理规范Current StatusVersionAuthorsDateDescription1.0物流规划部5/10/2008详细阐述物流信息系统项目良好管理规范Document HistoryVersionAuthorsDateDescription1.0物流规划部5/10/2008新版本Purpose of Document本管理规范的拟定完全遵照集团供应链战略规划目标,方针,策略。物流信息系统是通过对与物流相关信息的加工处理来达到对物流，资金流的有效控制和管理，并为我们提供信息分析和决策支持的人机系统。它具有实时化，网络化，系统化，规模化，专业化，集成化，智能化等特点。

2、物流信息系统以物流信息传递的标准化和实时化，存储的数字化，物流信息处理的计算机化等为基本内容。物流信息系统的成功应用能全面提升供应链的竞争力，帮助我们正确的决策，降低产品库存，缩短供应时间，提高响应速度,使提高客户满意度的愿望成为现实。 本管理规范目的在于通过阐释物流信息系统项目实施的路线图来指导我们能快速达到这些目标并合理部署我们的行动计划。Document Prepared ByRoleSignatureDate规划与项目管理处负责人Document ReviewRoleSignatureDate物流规划部负责人Approved for IssueRoleSignatureDate全球物流

3、中心负责人目录1物流信息系统项目管理简介51.1物流信息系统项目管理目标51.2成功关键策略51.2.1DMAIC 循环51.2.2实施路线图62需求与可行性分析62.1需求分析基本流程62.2信息搜集技术62.3图解技术72.4可行性报告的基本内容73立项申请与审批134系统选型，招标与合同管理134.1招标方式134.2招标程序144.2.1组织现场考察144.2.2标前会议144.2.3开标144.2.4评标与决标144.3合同管理145物流信息系统项目目标和范围管理145.1项目的目标155.1.1SMART原则155.2项目的范围156物流信息系统项目组织管理156.1外包服务商项目

4、组156.2企业项目组157物流信息系统项目计划管理167.1项目计划167.2计划的调整168物流信息系统项目进度控制168.1进度控制的方式168.2项目状态报告168.3沟通机制168.4阶段工作确认179物流信息系统项目任务管理179.1实施顾问工作确认1710物流信息系统项目质量管理1710.1项目质量管理的内容1710.2质量管理的措施1711物流信息系统项目问题跟踪1711.1问题描述1811.2问题识别1811.3问题解决和关闭1811.4问题跟进1811.5特殊问题特殊处理1811.6问题跟踪过程的记录1812物流信息系统项目风险管理1812.1变更管理1912.2FMEA1

5、913物流信息系统项目文档管理1913.1知识管理2014人员保留2015补充说明20 1 物流信息系统项目管理简介物流信息系统项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。物流信息系统项目实施是一项内容复杂、周期长、风险大的任务，项目管理工作贯穿在项目实施的整个过程。 物流信息系统项目实施管理主要包括以下内容：项目的目标和范围、项目组织、项目计划、进度控制管理、项目任务管理、项目质量管理、问题跟踪、项目风险管理、项目文档管理1.1 物流信息系统项目管理目标在符合

6、质量，不超出预算，按时完成的前提下，实现项目的目标和客户的需求。1.2 成功关键策略1.2.1 DMAIC 循环Improve实施Control控制Measure测量Analysis分析Define定义1.2.2 实施路线图系统前期需求分析系统选型招投标合同谈判系统原型测试培训系统实施项目总结及后续支持计划系统调研分析开发设计正式项目需求物流信息系统可行性报告并提交立项审批2 需求与可行性分析2.1 需求分析基本流程1） 分析问题，明确目标；2） 收集情报资料；3） 分析调查资料4） 提出调查报告2.2 信息搜集技术集思广益法Brainstorming专家意见法Delphi Technique

7、s面谈Interviewing优势，弱点，机会，威胁法SWOT电话，邮件，调查表法 等Call, mail, questionnaire etc.2.3 图解技术鱼骨图Fish-bone流程图PF2.4 可行性报告的基本内容1） 项目概要说明简要进行项目问题描述,项目目标,项目组织,测量标准,项目范围等内容;2） IT项目投资分析方法论依1999-2003年麻省理工学院史隆信息研究中心(MIT Sloan School Center for Information Systems Research)针对美洲、欧洲、亚洲300多家大型企业所做的研究，发现大型跨国企业(如UPS、Motorola、

8、Pfizer、Citigroup、Johnson & Johnson、Merrill Lynch)关键的IT治理决策，有下列五项，分别为：IT原则决策IT架构决策IT基础设施决策IT投资和优先级决策业务应用需求决策 IT原则决策：高层关于企业如何使用IT的指示。 IT架构决策：组织以一系列政策、关系以及技术选择中捕获的数据、应用和基础设施的逻辑，以达到预期的商业、技术的标准化和一体化, 包括： n 确认集团核心业务流程，以及流程关系的制定。n 确认IT在集团核心业务流程所扮演角色，以及数据的整合方式。n 确认哪些技术应在集团取得标准化，以支持IT效率、方便流程标准化和整合。n 确认哪些行为应当

9、在集团内部标准化以支持数据整合。n 确认哪些技术选择能够指引集团IT新计划。 IT投资和优先级决策：关于应该在IT的哪些方面投资以及投资多少的决策，包括项目的审批和论证技术, 包括：n 确认哪些流程变革或强化对集团战略来说是重要的。n 确认IT投资组合的分配，确保投资组合与集团战略目标的一致。n 确认集团对于各区域的IT投资的重要程度优先程序，实际投资情况与影响的评估分析。架构决策IT架构决策的基本目的，为了能够处理业务变更部门的灵活性和新要求，而其根本的意涵，系指必须设置完整的IT标准及指导。而这些标准和指导，是指为组织中技术平台的所有要素-包括硬件、软件、外围设备、开发语言、操作系统、桌面

10、系统、网络协议和电话，建立、传播和坚持相关要素的一组标准文件。IT标准模型通常根据劳动和资本支出，规定组织的优先成本模型的绝大部份。因此，通过制定标准、设置IT指导可使IT部门平稳地发挥作用。项目优化和管理、IT组织设计、预算和成本分析、供应商选择和人员配置，对于开发整个技术战略都是同等重要的概念。组织采用的任何一种技术都必须制定标准，特别是信息中心各部门所负责的部份。技术标准决策，通常是在相互依赖、相互关联技术进行分类的基础上做出的。因此，在充分考虑的基础上做出此一领域内外的技术决策是非常重要的，可以确保技术分类能够在整体规划中运行顺畅。先以表3.1的IT标准设置流程为IT架构决策进行框架定

11、义。流 程说 明定义技术范围l 定义清晰的应考虑之技术范围(如，管理支持平台)l 定义清晰的组织粒度(如，整个公司或财务部门)评估决策因素l 综合考虑关于技术范围/组织层次的主要决策因素的相对重要性(如，这是企业业务的关键组成部份吗？)l 如果相关，增加决策因素确定权重l 用于基于决策因素的标准化权重决策原则(如，这是高容量、高成本的技术，因此，持久性是重要的)l 为这些标准确定相关的额外标准评估各选择对象l 基于框架，评估各选择对象l 允许供应商评估他们自己，但是也要完成独立的确认/验证l 记录评价结果，以提供文件轨迹选择技术标准l 选择标准l 记录标准设定背后的基本理由l 在既定标准和文件

12、证据的基础上，请供应商提供价格表3.1 IT标准设置报告流程IT投资和优先级决策IT投资和优先级决策在于信息中心需向高层领导提报是否此项目将对公司产生价值。当然亦会考虑集团特定的组织形式和工作能力，中心与区域的责任分工等，再经由高层领导批示此项目是否可以实施。图3.1呈现IT项目投资分析的步骤。图3.1 项目投资分析流程3） 项目投资分析依据IT架构决策及IT投资和优先级决策的流程进行项目投资分析。定义技术范围技术范围系以规划进度为主要考虑因素。 确定技术范围 确定实施阶段评估决策因素【IT架构决策-评估决策因素】分析如下：因 素分 析任务的关键程度l 此为完成任务的关键基础建设，视为“任务关

13、键”系统，因此全球性的服务技术能力与口碑会是主要考虑重点。单元容量l 带寛的设定、硬件的容量规格、软件的容量等级，应该可以请供应商提供建议，并且需对未来的升级或取消使用进行条款说明。支持范围的稳定性l 对于区域一级总部及各分公司服务与支持能力会是主要考虑重点。l 使用标准，对现有系统的业务适用性、持续性和升级途径，也会是主要考虑重点。资产的预期寿命l 固定资产的保固，预期资产可持续使用多久，会是直接采购的考虑重点。l 租赁而非采购时，租金与购买费用的对价比是考虑重点。用户化水平l 评价配置这种系统为一级区域总部增加的劳动成本，会是主要考虑重点。与其它系统的接口l 专门运用在应用系统组成部份及与

14、组织外部的供应商和用户的接口，特别是针对未来B2B、SCM的系统接口，会是主要考虑重点。当前与未来交易量的要求l 当前要求和未来估计要求，高的一方的可测性及可靠性与低的一方的成本要求，会是主要考虑重点。组织成长计划l 与业务增长战略计划相结合，未来若区域总部有所调整，或是加入目前未考虑之二级区域总部(环太、南亚)的系统弹性，会是主要考虑重点。用户总部的规模/类型l 所有用户定制数量的评估，包括用户类型、地理特征、技术支持要求、持久性、易使用性等，会是主要考虑重点。【IT架构决策-决策原则】分析如下：因 素描 述行业应用l 与集团相似产业的应用(references)。现有系统的兼容性l 与当前

15、技术的一致性及互用性水平。劳动力的可获得性l 国内和当地巿场技术各组成部份的劳动力成本和可获得性水平。升级途径l 技术升级途径上的供应商和巿场透明度水平。当前的生命周期l 技术产品或服务所处的产品生命周期、蕴涵的升级途径、劳动力的可获得性、成本和行业应用。可靠性l 由技术组成部份确定的不同衡量标准的失败次数；给定一组输入，测试连续两次输出失败之间的平均时间，或其它相关的统计。可测量性l 技术组成各部份处理额外工作的能力。灵活性l 技术各组成部份适应不同的相关或无相关任务的能力。时间选择/可用性l 技术组成部份当前的可获得性，技术组成部份从订货到供应商交货所需的时间。可获得的支持l 存在为技术各

16、组成部份提供咨询和支持服务的有能力的供应商或第三方巿场。竞争对手的运用l 用户、供应商和竞争对手使用/采用的系统/标准化的范围。易使用l 技术各组成部份对技术支持水平的要求。持久性l 技术各组成部份(通常指硬件)的物理耐用性。易管理性l 技术各组成部份容易管理，远程管理工具的可获得性，用现有工具/处理器管理增加的系统。确定权重【IT架构决策-确定权重】分析如下：选择原则决策因素行业应用现有系统的兼容性劳动的可获得性升级途径当前所处的生命周期可靠性可测量性灵活性时间选择 / 可获得性可获得的支持竞争对手的运用易使用性持久性易管理性任务的关键性单元容量支持范围的稳定性资产预期的生命周期用户化水平与

17、其它系统的接口当前、未来业务量组织成长计划用户总部的组织规模【说明】综合评估决策因素与决策原则以设定权重，藉以明确得知架构规划重点，是避免隐性问题发生的重要关键，兹以重要的决策因素说明为何以Gartner评比的世界级供应商，而非当地一般供应商做为评选的主要依据所在。1. 任务的关键程度：降低项目实施风险以及所可能导致的隐性失败成本、质量成本。2. 支持范围的稳定性：避免可能发生的隐性中断成本。3. 组织成长计划：避免发生隐性时间成本、重新部署或转换的成本。4. 用户总部的组织规模：节省不必要的隐性管理成本、终端重学习成本及支持成本。评估各选择对象选择技术标准 业务方面要求：1. 较高的产品契合

18、度2. 良好的扩展能力3. 开放式标准接口，必要时可以迅速稳定地完成接口程序的开发与对接工作； IT方面要求：1系统设计总体原则 1.1 系统采用标准化、规范化、模块化的设计思想 1.2 网络应用系统、网络数据库系统及各Internet服务系统依据需求分布在网络系统的相关结点上，要具有一定的分布式处理能力 1.3 保证数据控制能力，要具有较高的安全性、一致性、并发性 1.4 网站路由器、交换机等设备的选型、网络拓扑结构、网络带宽和应用软件系统应保证Internet用户尽可能快的数据查询能力和尽可能小的数据处理、响应时间 1.5 系统应具有良好的开放性，较好的用户接口和系统交互界面1.6 能够完

19、整地标准的工作流程，也可以迅速的简洁的根据用户需求调整业务流程2. 技术方案及开发环境 2.1 采用标准的流行的网络体系结构 2.2 支持多种网络操作系统平台 2.3 支持多种数据库平台 2.4 采用流行的标准开发工具3. IT设计解决方案 3.1 网络基础架构、服务器、存储及备份设备规划设计 3.2 网站安全系统的设计 3.3 软件系统概要设计 3.4 数据库及数据关系设计 3.5 系统后台管理功能详细设计 3.5 前台应用功能的详细设计4IT咨询实施服务 4.1 具有成熟的切实可行的实施方案 4.2 具有海外（尤其是亚太地区）物流实施经验 4.3 具有高质量稳定的本地化的实施团队4.4 具

20、有全面的培训经验，安全的升级经验，持续服务的经验粗估项目的可能预算1. 产品成本：2. 硬件成本：3. 实施成本：4. 其它开发工具l 可以在供应商展示时讨论可能需求。评估项目风险评估项目战略价值评估当前系统的适当性4） 建议针对项目投资分析,提出项目实施建议,以利进一步做出正确决策.3 立项申请与审批在进行充分的数据搜集，调研分析后，根据物流信息系统可行性分析报告填写立项审批表，详细阐述项目的目标，收益，花费等，并附可行性报告于后。4 系统选型，招标与合同管理根据IT中心提供的系统评估标准进行系统选型，充分考虑系统的灵活性，扩展性，兼容性，结合性，架构适用性，扩充性等方面。4.1 招标方式邀

21、请招标与议标方式相结合。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标；议标即通过谈判来确定中标者。物流信息系统招标中采用公开招标，但不公开议标的办法，直至确认中标者。4.2 招标程序4.2.1 组织现场考察招标人在对投标申请人进行资格预审后，写出资格预审报告，经有关方面审查同意，即可向合格的承包商发出投标邀请信。在发出邀请信后15天左右，投标人在研究了招标文件以后，招标人组织现场考察，了解一切与项目有关的资料，要注意：1 除了对物流信息系统项目承包商现场情况进行考察外，还要针对项目所需人员，时间，费用等进行关注，以获取编制投标书和签署实施项目合同所需的各项资料；2 在现场

22、考察中由招标人提供的资料和数据，只供投标人使用，投标人由此做出的推论，解释和结论，招标人概不负责。4.2.2 标前会议主要进行现场澄清会，使投标人进一步了解客户需求。4.2.3 开标注意要在监察部人员的监督下进行开标，以示公正。4.2.4 评标与决标填写系统评分表进行承包商选择。主要考虑资质，功能，技术，价格方面。4.3 合同管理遵照集团合同标准事务管理规定进行合同管理工作，主要包括合同谈判，合同文本起草，合同审核，合同履行，合同文本管理，标准合同，合同监督等相关内容。5 物流信息系统项目目标和范围管理项目的目标和范围在项目启动前应该确认，在正式签订的产品/服务合同和解决方案中以书面形式确定。

23、5.1 项目的目标在项目选型前，项目组应根据自身的管理要求和发展战略，确定一个或几个总体的目标，也就是希望在实施系统后，给企业带来怎样的效果。5.1.1 SMART原则Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Timebound具体,可测量,可达成,相关性,时间性5.2 项目的范围范围的管理是项目实施的最重要的一项工作，是确定项目实施的重要依据。项目范围包括以下几个方面：n 组织范围：客户内部应用系统的组织及其所在地；n 产品配置范围：产品模块和需要实现的客户业务范围；n 数据转换范围：系统的历史业务数据导入系统的范围；n 客户化开发范围：个性化需求开发的

24、范围；6 物流信息系统项目组织管理项目实施采用项目经理负责制。项目组由项目经理、项目顾问等组成，并要求服务商建立相同的架构，共同组成项目实施小组。6.1 外包服务商项目组1. 项目经理：负责本项目实施中与客户的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，提交相关实施报告及成果。2. 实施顾问：负责数据库及软件的安装、调试，系统管理人员的培训，提交工作成果。6.2 企业项目组1. 客户高层的强力支持和推动：在确定项目总体计划、推动计划执行、资源配置以及协调解决项目实施过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动项目进程。2. 项目经理：负责本项目实施中与公司方的协调及实施工作安排，掌握项目

25、实施进度，确认公司项目经理提交的相关实施报告、成果。3. 关键用户：配合项目组进行需求调研、设计实施解决方案、定义系统客户化配置，进行系统测试、编写客户化手册、指导最终用户工作。4. IT支持组：负责系统安装以及系统运行有关的硬件、网络、数据库等环境的管理和维护，确认技术实施顾问的工作成果。5. 对业务应用组成员的要求：熟悉本部门或公司的业务流程及需求，具备较强的计算机应用能力及理解接受能力7 物流信息系统项目计划管理项目计划的要素包括任务的划分、人员的配置、时间的安排、取得的成果。7.1 项目计划项目计划应是双方项目经理充分沟通后达成一致的内容，应制订科学合理，同时具有可操作性。7.2 计划

26、的调整在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证项目计划得到执行，按期交付工作成果。但是由于有些大型项目一般周期较长，受种种因素的影响，实际执行情况不一定完全按照原先制定的计划，会出现任务延迟的情况和提前完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作计划，填写偏差报告，并报告项目指导委员会。8 物流信息系统项目进度控制8.1 进度控制的方式项目的进度控制主要通过例会制度来保证：通过每周的项目例会，对项目小组的实施和开发工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会确定在每周固定时间举行，要求项目组成员参加，项目总监为会议召集人。8.2 项目状

27、态报告实施顾问每天向项目经理汇报项目情况，每周做一次工作总结。项目经理每周向项目组相关成员及客户高层汇报项目状态，说明项目总体计划推进情况、存在的问题和有可能存在的风险。8.3 沟通机制良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目有效开展工作。8.4 阶段工作确认项目实施的确认采用分阶段(里程碑)提交工作成果的方法。项目阶段(里程碑)在项目总体计划中确定，每完成一个阶段(里程碑)的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。9 物流信息系统项目任务管

28、理任务管理流程主要用于确定、监控和指导具体的实施工作，项目总体计划确定了总体的工作阶段、时间、资源、交付成果，任务管理主要是明确总体计划下的阶段性工作安排、人员和完成时间等，主要以工作周报的方式进行管理。根据项目进度的要求，制定切实可行的周工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。9.1 实施顾问工作确认在客户现场工作的实施顾问每天根据所作工作填写实施顾问工作确认单，记录每天所做的工作以及在每件工作上花费的时间，以0.5天为起点计算。10 物流信息系统项目质量管理项目质量管理能实现客户和供应商都满意，实现双赢的局面。10.1 项目质量管理的内容项目质

29、量管理是全面的质量管理，不仅仅是实施阶段的质量管理，涉及从开始、到实施、维护的全过程。10.2 质量管理的措施1. 质量管理程序对实施工作流程、文档进行检查和审核，确保项目实施过程的规范、文档齐全、关键点（里程碑任务）得到客户批准确认。2. 项目经理对项目计划、进度、问题解决、风险控制、回款和成本控制进行监督。3. 行业应用专家、产品顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核。4. 项目经理本身对项目进度、问题解决、风险控制、回款和成本支出的管理和控制，对项目组成员工作质量的检查。5. 项目实施小组内部的质量管理：包括系统测试、数据校验、培训考核等。11 物流信息系统项目问题跟踪问题是在项目过程

30、中出现并可能导致项目差错的情况，包括产品的问题和工作上的问题。管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。管理问题的重点在于解决问题或防止问题的恶化。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。11.1 问题描述问题描述应尽量详细，对于产品应用过程的问题的描述，项目问题描述的越详细（如果实施顾问能够试着自己解决问题，将解决过程记录反馈给产品支持部门最好）、产品支持部门查找定位问题原因的速度就越快，支持效率就越高。11.2 问题识别项目过程中发生的客户反映和提交的问题中，有这样几种类型：操作问题、软件产品错误、

31、系统设置问题、业务流程问题、项目管理问题、资源问题 。针对不同类型的问题，采用不同的实施方法处理。11.3 问题解决和关闭任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，项目实施小组应首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈；对于项目管理问题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。11.4 问题跟进为保证问题解决的有效性，项目经理必须

32、每周回顾问题记录，检查问题解决情况。如果需要解决的问题非常紧急，项目经理应增加问题回顾的频率。11.5 特殊问题特殊处理1. 问题加速处理如果问题在预计的时间无法解决，并会影响项目的进展，则问题必须按非常规的程序得到处理。2. 突发事件对类似于系统停止运转，或重要人员离开项目小组等突发事件，项目小组应立即启动期前准备的应急方案，然后立即开会研究对策以应付危机，并且向项目总监汇报。11.6 问题跟踪过程的记录项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应用实施问题与反馈单详细记录下来。12 物流信息系统项目风险管理在项目开展启动阶段，双方就必须考虑项目在开展过程中可能会遇到的风险及双方面对风险

33、应采取的措施。12.1 变更管理客户需求、实施范围的变动控制是项目管理的一项重要工作，由于这些变动对实施计划、人员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的变动管理制度，并自觉遵守。如确实产生变更情况，双方必须完成变更报告中进行文档的确认和签署工作。12.2 FMEA Failure Mode Effect Analysis风险识别风险评估:风险发生后果的严重性,风险发生的可能性,及时发现风险的难易程度风险控制13 物流信息系统项目文档管理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、解决方案和会议、问题记录等都必须文档化、

34、标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。同时有助于内部人员项目交接。项目文档的管理主要包括以下几个方面：n 文档分类和命名规范n 文档的版本管理n 文档的流转控制13.1 知识管理14 人员保留实施信息系统项目人员对企业来讲是一宝贵资源,如何保留这些人员并维持系统持续高效的运作使企业不断走向成功是项目实施的成果保证的重要因素,应建立相应激励机制避免潜在的风险.项目指导委员会应充分支持这一系统工作.15 补充说明本规范旨在指导物流信息系统项目的成功实施，在具体实施过程中应结合实际情况灵活应用，避免僵化与照搬。. .此处忽略！Page 21 of 2110