名企设计经理项目实操手册.pdf
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1、 项目实操手册 CSCEC8XN-DM-设计经理 2021 年版 目目 录录 一、适用范围及术语定义一、适用范围及术语定义.-1-二、主要工作内容及要点二、主要工作内容及要点.-2-1 1 设计阶段设计阶段.-2-1.1 设计管理工作.-2-1.1.1 设计策划管理.-2-1.1.2 技术标准编制.-3-1.1.3 方案阶段设计管理.-3-1.1.4 初设阶段设计管理.-4-1.1.5 施工图阶段设计管理.-5-1.1.6 设计进度管理.-5-1.1.7 优化设计管理.-6-2.1 商务(成本)工作.-6-2.1.1 设计预算管理.-6-2 2 施工准备阶段施工准备阶段.-7-2.1 设计管理
2、工作.-7-2.1.1 设计采购管理.-7-2.2 施工管理工作.-8-2.2.1 开工管理.-8-2.2.2 工期穿插.-8-2.2.3 计划编制.-8-2.3 商务(成本)工作.-9-2.3.1 商务策划.-9-3 3 施工实施阶段施工实施阶段.-9-3.1 设计管理工作.-10-3.1.1 设计周/月报管理制度.-10-3.1.2 设计技服流程.-11-3.1.3 深化设计管理.-11-3.1.4 设计资源使用评价管理.-12-3.2 施工管理工作.-12-3.2.1 计划编制.-12-3.2.2 计划实施.-12-3.2.3 日度总结.-12-3.2.4 周度总结.-13-3.2.5
3、月度总结.-13-3.2.6 影响事件.-13-3.2.7 计划模块.-14-3.2.8 工期考核.-14-3.2.9 工期风险.-15-3.2.10 停复工管理.-15-3.2.11 竣工管理.-15-4 竣工收尾和维保阶段.-16-4.1 设计管理工作.-16-4.1.1 复盘及评估.-16-四、常用管理工具四、常用管理工具.-18-五、相关标准化表单模板梳理五、相关标准化表单模板梳理.-19-1-一、适用范围及术语定义一、适用范围及术语定义 本手册主要结合房屋建筑工程总承包项目的工作特点和经验,根据公司各项管理制度要求,总结罗列了项目施工全周期范围内设计经理的主要工作内容。鉴于不同业务形
4、态和合同形式所导致的差异性,本手册所述内容适用于公司工程总承包项目中,以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面,可供参考。部分术语定义:1、参与类型(1)主导型 指该项工作由设计经理牵头组织,工作的主要过程由设计经理亲自进行或指导完成,设计经理对该项工作的成果负首要责任。(2)参与型 指该项工作由相关部门人员发起,工作需项目部-设计管理部-设计经理参与完成,在设计经理的参与或指导参与下进行,设计经理对该工作成果负技术责任。(3)审核型 指该项工作由设计经理或其他部门人员发起,并在相关人员指导下完成,成果须由项目设计经理审核后
5、实施,设计经理对该工作成果负领导责任。(4)配合型 指该项工作由相关部门人员发起,工作需项目部-设计管理部-设计经理配合下完成,该工作成果由相应主责部门负责,设计经理承担配合完成工作的职责。2、工作频次(1)单次 指该项工作在该阶段内,在一个短期持续的时间段内完成,其完成过程可能经历数次调整修改,但该项工作成果经各方/各部门认可后,在该阶段内告一段落,称为单次工作。(2)按需/次 指该项工作无固定的周期或指征,根据项目各项工作的实际需求发起,受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求,但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。(3)年度、季度、月度、周、天 指该项工作具有周期特性,或按年度
6、/季度/月度/周/天的周期重复进行。(4)按计划 指该项工作具有一定前瞻性和计划性,各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈,动态调整计划。3、涉及部门 本手册针对设计经理主要工作编制,设计经理作为项目设计管理部主要人员,其主要工作由项目部-设计管理部-设计经理分工完成,因此本手册中涉及部门指其他相关部门,不再赘述项目部-设计管理部-设计经理。-2-二二、主要工作内容及要点、主要工作内容及要点 本手册根据工程总承包工程项目,在施工实践时,具有相对明显工作特征区别的时间段,将其分为施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上三个阶段中,以设计经理为代表的主要工作内容和注意要
7、点进行归纳总结,从而帮助设计经理在工作中加以对照,完善各方面管理行动,提升项目整体管理水平。1 设计阶段设计阶段 本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期,从中标组织人员进场开始,到项目实体动工前,进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系,逐步标准化、规律化,通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段,没有明确的界面或停止点。就设计阶段而言,设计经理在各实施系统主要的工作内容,总结汇总按参与类型分共有主导型 6 项、参与/审核型 1 项、配合型 1 项,按工作频次分共有单次工作 1 项、按需/次工作 6
8、 项,单次或按需/次工作 1 项,如表 1.0-1 所示:表 1.0-1 设计阶段设计经理主要工作 所属实施系统所属实施系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与参与岗位岗位 设计管理 设计策划管理 主导型 单次或按需/次 项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、技术部-项目总工、机电部-机电经理、项 目部-工程部-项目部副经理 技术标准编制 配合型 按需/次/方案阶段设计管理 主导型 按需/次 项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、技术部-项目总工、机电部-机电经理、项 目部-工程部-项目部副经理 初设阶段设计管理 主导型
9、 按需/次 项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、技术部-项目总工、机电部-机电经理、项 目部-工程部-项目部副经理 施工图阶段设计管理 主导型 按需/次 项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、技术部-项目总工、机电部-机电经理、项 目部-工程部-项目部副经理 设计进度管理 主导型 按需/次 项目部-工程部-计划经理、项目部-工 程部-项目副经理、技术部-项目总工、物资部-物资经理 优化设计管理 主导型 按需/次 工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经 理、物资部-物资经理 商务(成本)设计预算管理 参与/审
10、核 单次/对不同业务系统工作,进行详细的内容和要点梳理。1.1 设计管理工作设计管理工作 1.1.1 设计策划管理设计策划管理 1、工作依据 依据设计管理手册3.3.1 节、EPC 项目作业指南2.4 节。2、关键动作(1)编制设计策划计划:收集整理基础资料,编制项目设计策划计划。(2)召开设计策划启动会:-3-召开项目设计策划启动会:内容包括不限于进场培训、制度宣贯等。(3)编制设计管理策划书:结合已有设计条件与项目实际情况,进行设计策划,填写设计策划建议表;设计经理收集整理设计策划建议,编制设计管理策划书初稿;将初稿发送给你分公司专/兼职设计管理人员和设计管理中心区域负责人初审,修改完善。
11、(4)设计策划联合评审:参加设计策划评审会,并根据设计策划评审会专家评审意见,对设计管理策划书进行修改完善。5)设计管理策划书上报审批:将修改完善后的设计管理策划书上报平台审核审批。6)设计策划交底:组织设计管理策划交底会,将策划书对项目关键人员进行交底,严格按照审批的设计管理策划书组织实施。3、注意要点 设计方和施工方管理上是平行状态,施工方虽然不直接管理设计方,但可以通过介入、沟通、策划等方式影响设计。基础资料收集的越早越齐备,设计管理介入的越深入,策划效果则会越好。两级机关市场部及项目部应全力负责项目相关基础资料的搜集、整理;“设计引领,商务先行”,商务经理务必在规定时间内提交商务盈亏分
12、析表(或利润导向书)。项目设计策划会由设计经理组织召开,项目经理、项目总工、商务经理、两级机关参与策划建议和商务盈亏分析工作的所有成员参与,策划会可多轮次举行。4、产出文件 设计基础资料汇总表(新表单)、设计管理策划书(CSCEC8XN-DM-M10501)、设计评审意见表(CSCEC8XN-DM-B10601)1.1.2 技术标准编制技术标准编制 1、工作依据 依据局及公司设计管理手册3.13“技术标准编制”章节要求进行。2、关键动作(1)配合分公司项目部-商务部-商务经理,根据建筑标准,进行成本的测算。3、注意要点 需根据业主初步要求编写建造标准初稿,内容包含各专业设计说明及相应做法、部位
13、、材料等要求,相应成果要存档并及时报送相关部门。具体时间要求可根据项目进度要求协商确定。4、产出文件 设计成本测算表(CSCEC8XN-DM-B10602)、建造标准审批表(新增)。1.1.3 方案阶段设计管理方案阶段设计管理 1、工作依据 依据设计管理手册4.6.1 节及EPC 项目作业指南2.4 节。-4-2、关键动作(1)编制方案阶段设计任务书:收集政府规划条件通知书、红线图、市政条件、各主管部门要求、规划管理相关制度及业主要求等设计基础资料;组织拟定方案设计任务书。其中应包含根据业主初步要求编写的方案技术指标要求、建造标准、投资限额等,内容包含各专业设计说明及相应做法、部位、材料等要求
14、。(2)参与方案设计及报审:参与方案定案及方案比选;组织项目部-工程部、项目部-商务部-商务经理、物资部对方案设计过程文件(包括过程稿、正式图初稿)的可施工性、材料设备采购及工程造价等进行联审。3、注意要点 设计经理依据方案设计审查要点进行审查,应形成书面审查记录,以工作联系单的形式正式转交给设计单位进行修改。设计单位有责任及时回复并修改落实,设计经理应检查审查意见落实情况。经审查修改后的设计文件方可进入下一阶段流程。4、产出文件 设计任务书(暂无模板、无编号)、设计评审意见表(CSCEC8XN-DM-B10601)1.1.4 初设阶段设计管理初设阶段设计管理 1、工作依据 依据设计管理手册4
15、.6.2 节及EPC 项目作业指南2.4 节。2、关键动作(1)编制初设阶段设计任务书:收集通过审批的方案成果、地勘报告、市政条件图、业主设计任务书等设计基础资料;组织编制初步设计任务书(包含主要技术方案、限额指标、设计优化、盈利点等内容),其中应包含根据业主初步要求编写的建造标准初稿,内容包含各专业设计说明及相应做法、部位、材料等要求。(2)参与初步设计及报审:设计院根据设计任务书和设计策划书编制完成初步设计初稿,初稿着重于合规性及经济性,设计经理按照初设策划书要求进行过程跟踪和管控;设计经理组织项目部-工程部、项目部-商务部-商务经理、采购部对初步设计文件的可施工性,材料设备采购及工程造价
16、等进行联审。3、注意要点 设计管理中心组织对初步设计进行评审,评审重点包括:1)是否符合设计任务书和批准方案所确定的使用性质、规模、设计原则和审批意见,设计文件的深度是否达到初设深度及招采要求;2)有无违反人防、消防、节能、抗震及其他有关设计规范和设计标准;3)设计有无漏项;4)初设设计概算有无超出计划投资;5)是否落实了公司设计优化及盈利点策划内容要求。-5-设计经理应随设计进度协调设计院收集材料、设备的设计参数要求并进行请购文件(采购询价文件技术部分)的编制,提交采购部门,并及时反提采购部门经过招采或市场询价后确定的详细材料和设备的技术参数给设计院落实在施工图中,确保出图后设计与招采材料及
17、设备一致。4、产出文件 设计任务书(暂无模板、无编号)、设计评审意见表(CSCEC8XN-DM-B10601)1.1.5 施工图阶段设计管理施工图阶段设计管理 1、工作依据 依据设计管理手册 1.1.5 节及EPC 项目作业指南2.4 节。2、关键动作(1)编制施工图阶段设计任务书:收集方案/初设文件、相关审批文件、初设评审意见、地勘资料、市政条件图等设计前置资料。编制施工图设计任务书,明确各专业设计任务,主要技术要求、限额指标、质量目标、及设计进度计划等。(2)参与施工图设计及报审:校对、审核、审定施工图初稿,在施工图初稿中落实初设过程评审意见,贯彻施工图设计任务书和施工图策划书各项技术、经
18、济要求;设计经理组织各专业人员根据施工图审查要点审查并登记审图意见,各相关部门应内部联审,协调解决专业之间的矛盾后,进行会签。3、注意要点 施工图阶段设计审查主要工作:1)按照公司技术标准和国家规范进行技术审查;2)按照成本目标进行经济审查;3)按照招采指标库情况进行招采审查;4)设计策划的入图率审查。4、产出文件 设计任务书(暂无模板、无编号)、设计评审意见表(CSCEC8XN-DM-B10601)1.1.6 设计进度管理设计进度管理 1、工作依据 依据设计管理手册4.8 节、施工管理手册3.4 节,经建设单位同意的节点调整会议纪要或补充合同。2、关键动作(1)编制设计工作总计划:设计工作计
19、划编制符合标准化模块设计工期,主要制约重要节点、里程碑事件,为项目总控制目标。(2)编制设计工作节点计划:-6-根据设计工作总计划、项目进度计划、招采计划等编制本项目设计工作节点计划。计划编制应注重落实到人,应分公司、项目部各部门联动,分工协作、计划统一。3、注意要点 计划可由施工进度计划通过倒排工序,根据紧前、紧后的原则进行编制,计划中应明确设计管理工作中各关键工作的时间节点,与甲方及设计方沟通确定后,报设计管理中心审批,并写入设计分包合同中,作为项目设计工期管理的指导性文件。EPC 项目设计进度计划应反映在设计策划书中。一级节点是重要节点、里程碑事件,为项目总控制目标;二级节点体现的是成果
20、,是围绕项目总控制目标的落实,制定的项目各设计阶段专项工作成果控制计划;三级节点体现的是过程,是围绕项目各设计阶段成果目标,制定的工作实施或专项计划。4、产出文件 设计工作总计划表(CSCEC8XN-DM-B10801)、设计工作节点计划表(CSCEC8XN-DM-B10803)、设计工作计划审批表(CSCEC8XN-DM-B10802)。1.1.7 优化设计管理优化设计管理 1、工作依据 设计管理手册3.2.3.7 节、技术质量管理手册3.4 节,相关设计院图纸,现场实施记录等资料。2、关键动作(1)建立优化销项清单:根据商务、采购、施工等前置策划资料梳理设计策划建议,并归纳入双优化立项计划
21、表中,作为设计策划书附件。(2)优化设计立项:根据设计策划书提出优化立项申请,申请表必须填写优化类型、优化内容、依据、预期效益。(3)双优化销项:根据前期策划会确定的内容建立双优化策划销项表,并实施更新完成情况 3、注意要点 优化策划实施更新销项表,落地实施做好证据留存。4、产出文件 双优化立项计划表(CSCEC8XN-EQ-B20401)、双优化立项申请表(CSCEC8XN-EQ-B20402)、双优化策划销项表(CSCEC8XN-DM-B10702)。2.1 商务(成本)工作商务(成本)工作 2.1.1 设计预算管理设计预算管理 1、工作依据 依据局及公司商务管理手册6.1.1“设计预算管
22、理”章节要求进行。2、关键动作(1)审核设计预算书的可行性及预算书列项与图纸要求是否相符。3、注意要点 设计预算书应确保内容的针对性、全面性,准确性,且工程量计算应符合相关计算规-7-则,注意缺陷、易漏、组件不合理、工程含量等事项。4、产出文件 设计预算书(非标准化表单)2 施工准备阶段施工准备阶段 本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期,从中标组织人员进场开始,到项目实体动工前,进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系,逐步标准化、规律化,通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段,没有明确的界面或
23、停止点。就施工准备阶段而言,项目总工在各实施系统主要的工作内容,总结汇总按参与类型分共有主导型 1 项、参与型 4 项,按工作频次分共有单次工作 2 项、单次/年度、季度、月度、周、天 1 项,按需/次工作 2 项,如表 1.0-1 所示:表 1.0-1 施工准备阶段项目设计经理主要工作 对不同业务系统工作,进行详细的内容和要点梳理。2.1 设计管理工作设计管理工作 2.1.1 设计采购管理设计采购管理 1、工作依据 初设图纸正式出图后,依据 设计管理手册 4.9 节“设计采购管理”章节及图纸资料编制。2、关键动作(1)编制及审批请购文件:1)编写请购文件;2)组织商务、物资、机电部门对请购文
24、件进行审核;(2)模拟招标及技术评审;1)根据请购文件编制清单,进行模拟招标,确定性价比最优的拟入围的材料、设备。2)组织有关专业负责人进行技术评审。3、注意要点 评审主要内容:设备材料制造厂商资质、能力、业绩;供货设备的完整性,报价技术设备能力及主要技术参数,运行费用及消耗指标等;主要材料及外购件的选择及设备的接口尺寸等;制造、检验、验收标准;质量保证期和售后技术服务;设备随机资料,需相互提供资料图纸内容、份数、时间及确认要求。所属实施系统所属实施系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与岗位参与岗位 设计管理 设计采购管理 主导型 按需/次 商务部-
25、商务经理、物资部-材料主管、机电经理 施工管理 开工管理 参与型 单次 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 工期穿插 参与型 单次 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 计划编制 参与型 单次/年度、季度、月度、周、天 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 商务(成本)商务策划 参与型 按需/次/-8-4、产
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