名企设计经理项目实操手册.pdf

1、 项目实操手册 CSCEC8XN-DM-设计经理 2021 年版 目目 录录 一、适用范围及术语定义一、适用范围及术语定义.-1-二、主要工作内容及要点二、主要工作内容及要点.-2-1 1 设计阶段设计阶段.-2-1.1 设计管理工作.-2-1.1.1 设计策划管理.-2-1.1.2 技术标准编制.-3-1.1.3 方案阶段设计管理.-3-1.1.4 初设阶段设计管理.-4-1.1.5 施工图阶段设计管理.-5-1.1.6 设计进度管理.-5-1.1.7 优化设计管理.-6-2.1 商务（成本）工作.-6-2.1.1 设计预算管理.-6-2 2 施工准备阶段施工准备阶段.-7-2.1 设计管理

2、工作.-7-2.1.1 设计采购管理.-7-2.2 施工管理工作.-8-2.2.1 开工管理.-8-2.2.2 工期穿插.-8-2.2.3 计划编制.-8-2.3 商务（成本）工作.-9-2.3.1 商务策划.-9-3 3 施工实施阶段施工实施阶段.-9-3.1 设计管理工作.-10-3.1.1 设计周/月报管理制度.-10-3.1.2 设计技服流程.-11-3.1.3 深化设计管理.-11-3.1.4 设计资源使用评价管理.-12-3.2 施工管理工作.-12-3.2.1 计划编制.-12-3.2.2 计划实施.-12-3.2.3 日度总结.-12-3.2.4 周度总结.-13-3.2.5

3、月度总结.-13-3.2.6 影响事件.-13-3.2.7 计划模块.-14-3.2.8 工期考核.-14-3.2.9 工期风险.-15-3.2.10 停复工管理.-15-3.2.11 竣工管理.-15-4 竣工收尾和维保阶段.-16-4.1 设计管理工作.-16-4.1.1 复盘及评估.-16-四、常用管理工具四、常用管理工具.-18-五、相关标准化表单模板梳理五、相关标准化表单模板梳理.-19-1-一、适用范围及术语定义一、适用范围及术语定义 本手册主要结合房屋建筑工程总承包项目的工作特点和经验，根据公司各项管理制度要求，总结罗列了项目施工全周期范围内设计经理的主要工作内容。鉴于不同业务形

4、态和合同形式所导致的差异性，本手册所述内容适用于公司工程总承包项目中，以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面，可供参考。部分术语定义：1、参与类型（1）主导型 指该项工作由设计经理牵头组织，工作的主要过程由设计经理亲自进行或指导完成，设计经理对该项工作的成果负首要责任。（2）参与型 指该项工作由相关部门人员发起，工作需项目部-设计管理部-设计经理参与完成，在设计经理的参与或指导参与下进行，设计经理对该工作成果负技术责任。（3）审核型 指该项工作由设计经理或其他部门人员发起，并在相关人员指导下完成，成果须由项目设计经理审核后

5、实施，设计经理对该工作成果负领导责任。（4）配合型 指该项工作由相关部门人员发起，工作需项目部-设计管理部-设计经理配合下完成，该工作成果由相应主责部门负责，设计经理承担配合完成工作的职责。2、工作频次（1）单次 指该项工作在该阶段内，在一个短期持续的时间段内完成，其完成过程可能经历数次调整修改，但该项工作成果经各方/各部门认可后，在该阶段内告一段落，称为单次工作。（2）按需/次 指该项工作无固定的周期或指征，根据项目各项工作的实际需求发起，受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求，但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。（3）年度、季度、月度、周、天 指该项工作具有周期特性，或按年度

6、/季度/月度/周/天的周期重复进行。（4）按计划 指该项工作具有一定前瞻性和计划性，各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈，动态调整计划。3、涉及部门 本手册针对设计经理主要工作编制，设计经理作为项目设计管理部主要人员，其主要工作由项目部-设计管理部-设计经理分工完成，因此本手册中涉及部门指其他相关部门，不再赘述项目部-设计管理部-设计经理。-2-二二、主要工作内容及要点、主要工作内容及要点 本手册根据工程总承包工程项目，在施工实践时，具有相对明显工作特征区别的时间段，将其分为施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上三个阶段中，以设计经理为代表的主要工作内容和注意要

7、点进行归纳总结，从而帮助设计经理在工作中加以对照，完善各方面管理行动，提升项目整体管理水平。1 设计阶段设计阶段 本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段，没有明确的界面或停止点。就设计阶段而言，设计经理在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 6 项、参与/审核型 1 项、配合型 1 项，按工作频次分共有单次工作 1 项、按需/次工作 6

8、 项，单次或按需/次工作 1 项，如表 1.0-1 所示：表 1.0-1 设计阶段设计经理主要工作 所属实施系统所属实施系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与参与岗位岗位 设计管理 设计策划管理 主导型 单次或按需/次 项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、技术部-项目总工、机电部-机电经理、项 目部-工程部-项目部副经理 技术标准编制 配合型 按需/次/方案阶段设计管理 主导型 按需/次 项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、技术部-项目总工、机电部-机电经理、项 目部-工程部-项目部副经理 初设阶段设计管理 主导型

9、 按需/次 项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、技术部-项目总工、机电部-机电经理、项 目部-工程部-项目部副经理 施工图阶段设计管理 主导型 按需/次 项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、技术部-项目总工、机电部-机电经理、项 目部-工程部-项目部副经理 设计进度管理 主导型 按需/次 项目部-工程部-计划经理、项目部-工 程部-项目副经理、技术部-项目总工、物资部-物资经理 优化设计管理 主导型 按需/次 工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经 理、物资部-物资经理 商务（成本）设计预算管理 参与/审

10、核 单次/对不同业务系统工作，进行详细的内容和要点梳理。1.1 设计管理工作设计管理工作 1.1.1 设计策划管理设计策划管理 1、工作依据 依据设计管理手册3.3.1 节、EPC 项目作业指南2.4 节。2、关键动作（1）编制设计策划计划：收集整理基础资料，编制项目设计策划计划。（2）召开设计策划启动会：-3-召开项目设计策划启动会：内容包括不限于进场培训、制度宣贯等。（3）编制设计管理策划书：结合已有设计条件与项目实际情况，进行设计策划，填写设计策划建议表；设计经理收集整理设计策划建议，编制设计管理策划书初稿；将初稿发送给你分公司专/兼职设计管理人员和设计管理中心区域负责人初审，修改完善。

11、（4）设计策划联合评审：参加设计策划评审会，并根据设计策划评审会专家评审意见，对设计管理策划书进行修改完善。5）设计管理策划书上报审批：将修改完善后的设计管理策划书上报平台审核审批。6）设计策划交底：组织设计管理策划交底会，将策划书对项目关键人员进行交底，严格按照审批的设计管理策划书组织实施。3、注意要点 设计方和施工方管理上是平行状态，施工方虽然不直接管理设计方，但可以通过介入、沟通、策划等方式影响设计。基础资料收集的越早越齐备，设计管理介入的越深入，策划效果则会越好。两级机关市场部及项目部应全力负责项目相关基础资料的搜集、整理；“设计引领，商务先行”，商务经理务必在规定时间内提交商务盈亏分

12、析表（或利润导向书）。项目设计策划会由设计经理组织召开，项目经理、项目总工、商务经理、两级机关参与策划建议和商务盈亏分析工作的所有成员参与，策划会可多轮次举行。4、产出文件 设计基础资料汇总表（新表单）、设计管理策划书（CSCEC8XN-DM-M10501）、设计评审意见表（CSCEC8XN-DM-B10601）1.1.2 技术标准编制技术标准编制 1、工作依据 依据局及公司设计管理手册3.13“技术标准编制”章节要求进行。2、关键动作（1）配合分公司项目部-商务部-商务经理，根据建筑标准，进行成本的测算。3、注意要点 需根据业主初步要求编写建造标准初稿，内容包含各专业设计说明及相应做法、部位

13、、材料等要求，相应成果要存档并及时报送相关部门。具体时间要求可根据项目进度要求协商确定。4、产出文件 设计成本测算表（CSCEC8XN-DM-B10602）、建造标准审批表（新增）。1.1.3 方案阶段设计管理方案阶段设计管理 1、工作依据 依据设计管理手册4.6.1 节及EPC 项目作业指南2.4 节。-4-2、关键动作（1）编制方案阶段设计任务书：收集政府规划条件通知书、红线图、市政条件、各主管部门要求、规划管理相关制度及业主要求等设计基础资料；组织拟定方案设计任务书。其中应包含根据业主初步要求编写的方案技术指标要求、建造标准、投资限额等，内容包含各专业设计说明及相应做法、部位、材料等要求

14、。（2）参与方案设计及报审：参与方案定案及方案比选；组织项目部-工程部、项目部-商务部-商务经理、物资部对方案设计过程文件（包括过程稿、正式图初稿）的可施工性、材料设备采购及工程造价等进行联审。3、注意要点 设计经理依据方案设计审查要点进行审查，应形成书面审查记录，以工作联系单的形式正式转交给设计单位进行修改。设计单位有责任及时回复并修改落实，设计经理应检查审查意见落实情况。经审查修改后的设计文件方可进入下一阶段流程。4、产出文件 设计任务书（暂无模板、无编号）、设计评审意见表（CSCEC8XN-DM-B10601）1.1.4 初设阶段设计管理初设阶段设计管理 1、工作依据 依据设计管理手册4

15、.6.2 节及EPC 项目作业指南2.4 节。2、关键动作（1）编制初设阶段设计任务书：收集通过审批的方案成果、地勘报告、市政条件图、业主设计任务书等设计基础资料；组织编制初步设计任务书（包含主要技术方案、限额指标、设计优化、盈利点等内容），其中应包含根据业主初步要求编写的建造标准初稿，内容包含各专业设计说明及相应做法、部位、材料等要求。（2）参与初步设计及报审：设计院根据设计任务书和设计策划书编制完成初步设计初稿，初稿着重于合规性及经济性，设计经理按照初设策划书要求进行过程跟踪和管控；设计经理组织项目部-工程部、项目部-商务部-商务经理、采购部对初步设计文件的可施工性，材料设备采购及工程造价

16、等进行联审。3、注意要点 设计管理中心组织对初步设计进行评审，评审重点包括：1）是否符合设计任务书和批准方案所确定的使用性质、规模、设计原则和审批意见，设计文件的深度是否达到初设深度及招采要求；2）有无违反人防、消防、节能、抗震及其他有关设计规范和设计标准；3）设计有无漏项；4）初设设计概算有无超出计划投资；5）是否落实了公司设计优化及盈利点策划内容要求。-5-设计经理应随设计进度协调设计院收集材料、设备的设计参数要求并进行请购文件（采购询价文件技术部分）的编制，提交采购部门，并及时反提采购部门经过招采或市场询价后确定的详细材料和设备的技术参数给设计院落实在施工图中，确保出图后设计与招采材料及

17、设备一致。4、产出文件 设计任务书（暂无模板、无编号）、设计评审意见表（CSCEC8XN-DM-B10601）1.1.5 施工图阶段设计管理施工图阶段设计管理 1、工作依据 依据设计管理手册 1.1.5 节及EPC 项目作业指南2.4 节。2、关键动作（1）编制施工图阶段设计任务书：收集方案/初设文件、相关审批文件、初设评审意见、地勘资料、市政条件图等设计前置资料。编制施工图设计任务书，明确各专业设计任务，主要技术要求、限额指标、质量目标、及设计进度计划等。（2）参与施工图设计及报审：校对、审核、审定施工图初稿，在施工图初稿中落实初设过程评审意见，贯彻施工图设计任务书和施工图策划书各项技术、经

18、济要求；设计经理组织各专业人员根据施工图审查要点审查并登记审图意见，各相关部门应内部联审，协调解决专业之间的矛盾后，进行会签。3、注意要点 施工图阶段设计审查主要工作：1）按照公司技术标准和国家规范进行技术审查；2）按照成本目标进行经济审查；3）按照招采指标库情况进行招采审查；4）设计策划的入图率审查。4、产出文件 设计任务书（暂无模板、无编号）、设计评审意见表（CSCEC8XN-DM-B10601）1.1.6 设计进度管理设计进度管理 1、工作依据 依据设计管理手册4.8 节、施工管理手册3.4 节，经建设单位同意的节点调整会议纪要或补充合同。2、关键动作（1）编制设计工作总计划：设计工作计

19、划编制符合标准化模块设计工期，主要制约重要节点、里程碑事件，为项目总控制目标。（2）编制设计工作节点计划：-6-根据设计工作总计划、项目进度计划、招采计划等编制本项目设计工作节点计划。计划编制应注重落实到人，应分公司、项目部各部门联动，分工协作、计划统一。3、注意要点 计划可由施工进度计划通过倒排工序，根据紧前、紧后的原则进行编制，计划中应明确设计管理工作中各关键工作的时间节点，与甲方及设计方沟通确定后，报设计管理中心审批，并写入设计分包合同中，作为项目设计工期管理的指导性文件。EPC 项目设计进度计划应反映在设计策划书中。一级节点是重要节点、里程碑事件，为项目总控制目标；二级节点体现的是成果

20、，是围绕项目总控制目标的落实，制定的项目各设计阶段专项工作成果控制计划；三级节点体现的是过程，是围绕项目各设计阶段成果目标，制定的工作实施或专项计划。4、产出文件 设计工作总计划表（CSCEC8XN-DM-B10801）、设计工作节点计划表（CSCEC8XN-DM-B10803）、设计工作计划审批表（CSCEC8XN-DM-B10802）。1.1.7 优化设计管理优化设计管理 1、工作依据 设计管理手册3.2.3.7 节、技术质量管理手册3.4 节，相关设计院图纸，现场实施记录等资料。2、关键动作（1）建立优化销项清单：根据商务、采购、施工等前置策划资料梳理设计策划建议，并归纳入双优化立项计划

21、表中，作为设计策划书附件。（2）优化设计立项：根据设计策划书提出优化立项申请，申请表必须填写优化类型、优化内容、依据、预期效益。（3）双优化销项：根据前期策划会确定的内容建立双优化策划销项表，并实施更新完成情况 3、注意要点 优化策划实施更新销项表，落地实施做好证据留存。4、产出文件 双优化立项计划表（CSCEC8XN-EQ-B20401）、双优化立项申请表（CSCEC8XN-EQ-B20402）、双优化策划销项表（CSCEC8XN-DM-B10702）。2.1 商务（成本）工作商务（成本）工作 2.1.1 设计预算管理设计预算管理 1、工作依据 依据局及公司商务管理手册6.1.1“设计预算管

22、理”章节要求进行。2、关键动作（1）审核设计预算书的可行性及预算书列项与图纸要求是否相符。3、注意要点 设计预算书应确保内容的针对性、全面性，准确性，且工程量计算应符合相关计算规-7-则，注意缺陷、易漏、组件不合理、工程含量等事项。4、产出文件 设计预算书（非标准化表单）2 施工准备阶段施工准备阶段 本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段，没有明确的界面或

23、停止点。就施工准备阶段而言，项目总工在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 1 项、参与型 4 项，按工作频次分共有单次工作 2 项、单次/年度、季度、月度、周、天 1 项，按需/次工作 2 项，如表 1.0-1 所示：表 1.0-1 施工准备阶段项目设计经理主要工作 对不同业务系统工作，进行详细的内容和要点梳理。2.1 设计管理工作设计管理工作 2.1.1 设计采购管理设计采购管理 1、工作依据 初设图纸正式出图后，依据 设计管理手册 4.9 节“设计采购管理”章节及图纸资料编制。2、关键动作（1）编制及审批请购文件：1）编写请购文件；2）组织商务、物资、机电部门对请购文

24、件进行审核；（2）模拟招标及技术评审；1）根据请购文件编制清单，进行模拟招标，确定性价比最优的拟入围的材料、设备。2）组织有关专业负责人进行技术评审。3、注意要点 评审主要内容：设备材料制造厂商资质、能力、业绩；供货设备的完整性，报价技术设备能力及主要技术参数，运行费用及消耗指标等；主要材料及外购件的选择及设备的接口尺寸等；制造、检验、验收标准；质量保证期和售后技术服务；设备随机资料，需相互提供资料图纸内容、份数、时间及确认要求。所属实施系统所属实施系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与岗位参与岗位 设计管理 设计采购管理 主导型 按需/次 商务部-

25、商务经理、物资部-材料主管、机电经理 施工管理 开工管理 参与型 单次 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 工期穿插 参与型 单次 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 计划编制 参与型 单次/年度、季度、月度、周、天 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 商务（成本）商务策划 参与型 按需/次/-8-4、产

26、出文件 请购文件（CSCEC8XN-DM-M10901）、招标清单（非标准化表单）、设计评审意见表（CSCEC8XN-DM-B10601）。2.2 施工管理工作施工管理工作 2.2.1 开工管理开工管理 1、工作依据 依据公司施工管理手册3.4.1“施工准备及开工管理”章节要求进行。2、关键动作（1）填写表格；（2）上次提出问题解决情况，本次新发现问题；（3）记录并填写表格；3、注意要点 具备条件开工时，分公司评估验收并填写“项目施工现场情况调查表”，按照单位工程向发包人、监理申请开工。4、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 项目启动令 CSCEC8XN-SG-B104

27、17 2 工程开、竣工推进会记录表 CSCEC8XN-SG-B10401 3 会议签到表 CSCEC8XN-TD-B20601 4 会议记录表 CSCEC8XN-TD-B20602 2.2.2 工期穿插工期穿插 1、工作依据 依据公司施工管理手册3.4.2“计划管理”章节要求进行。2、关键动作 工序穿插内容和时间编制；3、注意要点 关于不同的专业穿插施工时，严格按照验收单、移交单进行作业面移交，指定验收、移交责任人，避免不同专业在同一作业面产生责任推诿。4、产出文件 工序穿插标准化评分表（房建项目）（CSCEC8XN-SG-B10414）、工序穿插标准化评分表（基础设施项目）（CSCEC8XN

28、-SG-B10415）、专业项目主要控制点计划（CSCEC8XN-SG-B10412）2.2.3 计划编制计划编制 1、工作依据 依据公司施工管理手册3.4.2“计划管理”章节要求进行。2、关键动作（1）依据合同及业主要求编制总进度计划；（2）依据总进度计划、合同及业主要求编制月进度计划；（3）周进度计划编制，所需人材机需求.-9-3、注意要点 加强总承包计划管控，四级计划应统筹编制包含甲指分包、专业分包在内的各分包单位、各分部工程的施工计划。节点控制计划/月/周计划应包含准备工作计划、实体计划、验收工作计划三部分内容。注：总进度计划、节点控制计划中各节点责任人为部门负责人；月进度计划、周进度

29、计划中各节点责任人为各相关岗位。4、产出文件 总进度计划（新表）、年进度计划（新表）、月进度计划（新表）、周进度计划（新表）2.3 商务（成本）工作商务（成本）工作 2.3.1 商务策划商务策划 1、工作类型及频次 该工作类型为设计经理参与型工作。（1）商务策划编制与确定工作频次为单次工作；（2）商务策划交底工作频次为单次工作；（3）商务策划动态调整工作频次为年度、季度、月度、周、天工作。2、工作依据 依据商务管理手册第 4 章相关规定执行。3、关键动作（1）商务策划编制与确定：商务策划动态调整（2）商务策划交底：阐明设计优化点及思路（3）商务策划动态调整：结合项目施工进度，对采购策划及时调整

30、 4、注意要点 做好设计资源整合，根据投标报价及测算成本优化设计方案制定限额设计标准，引导设计方向，在设计出图前测算预算指标是否符合标准要求，提出优化建议，确定总控指标。5、产出文件 项目商务策划相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM004）3 施工实施阶段施工实施阶段 本手册中的施工实施阶段指的是：在施工准备阶段后，从项目正式破土动工开始，到项目实体工作完成、竣工验收时间前，按照项目目标策划、施工组织部署，组织各方面资源，通过各项管理手段，最终完成合同约定各项工作，而进行的系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续竣工收尾和维保阶段具有比较明确的界面，大部分工作活动在此阶段尾声结束

31、，剩余部分验收、维保和结算工作在最后一阶段进行。就施工实施阶段而言，设计经理在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 4 项、参与型 11 项，按工作频次分共有按月度/按需/次 1 项，按需/次工作 6 项、单次/年度、季度、月度、周、天工作 1 项，周期性工作 6 项，单次 1 项，如表2.0-1 所示：-10-表 2.0-1 施工实施阶段设计经理主要工作 所属实施系统所属实施系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与参与岗位岗位 设计管理 设计周/月报管理制度 主导型 月度/按需/次/设计技服流程 主导型 按需/次 工程部-项目副经

32、理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、机电部-机电经理、项目部-商务 部-商务经理-商务经理 深化设计管理 主导型 按需/次 商务部-商务经理、物资部-材料主管、工程部-计划经理、工程部-施工主管、机电经理 设计资源使用评价管理 主导型 按需/次 工程部-施工主管、商务部-商务经理、机电经理 施工管理 计划编制 参与型 单次/年度、季度、月度、周、天 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 计划实施 参与型 年度、季度、月度、周、天 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目

33、总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 日度总结 参与型 日 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 周度总结 参与型 周 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 月度总结 参与型 月 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 影响事件 参与型 按需/次 项目部-工程部-项目副经理、项目

34、部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 计划模块 参与型 单次 按需/次 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 工期考核 参与型 单次、周度、月度 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 工期风险 参与型 按需/次 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监

35、 停复工管理 参与型 按需/次 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 竣工管理 参与型 单次 项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、安全生产监督管理部-安全总监 对不同业务系统工作，进行详细的内容和要点梳理。3.1 设计管理工作设计管理工作 3.1.1 设计周设计周/月报管理制度月报管理制度 1、工作依据 依据设计管理手册6.1“设计周/月报管理制度”章节。2、关键动作 上报本项目设计节点及进度计划完成情况，在对本项目设计管理情况进行

36、本月总结的同时，进行下月设计管理工作的计划。3、注意要点 -11-（1）要求各项目在每周五上交周报，上报时间遇月初时，改为月报上交，月报上交时间为每月第一周的周五，上交格式为 word 格式和 pdf 格式。4、产出文件 EPC 在建项目周汇报表（CSCEC8XN-DM-B20101）；在建项目设计管理月报（CSCEC8XN-DM-B20102）；在建项目设计管理月报汇总表（CSCEC8XN-DM-B20103）。3.1.2 设计技服流程设计技服流程 1、工作依据 依据设计管理手册6.1 节执行。2、关键动作（1）提交设计需求计划；（2）实施并整理效果；（3）填写设计需求评价；3、注意要点（1

37、）设计经理定期搜集项目技术部、项目部-工程部各部门相关的设计需求，并及时上报流程。（2）严格依据技术服务报告执行，并做好留档存案记录。（3）及时针对技术内容进行效益评估。4、产出文件 设计需求计划表（CSCEC8XN-DM-B10701）、技术服务报告（新表单）、设计需求评价表（CSCEC8XN-DM-B10703）3.1.3 深化设计深化设计管理管理 1、工作依据 依据深化设计要求按照设计管理手册4.11“深化设计管理”章节制定。2、关键动作（1）深化设计策划书的编制与审批：1.根据项目需求提出深化设计需求；2.编制深化设计策划书；3.主要工作内容包括但不限于：1）调查施工工艺；2）确定深化

38、设计方案；3）提出问题或优化建议；4）与主体设计单位沟通，信息反馈；（2）深化设计成果联审及审批：组织项目部相关部门对设计是否满足阶段设计要求及对应内外部资源的适宜性、满足总体设计输入要求的充分性及达到设定目标的程度等进行会审；以上关键动作参照设计管理手册结合项目实际进行。3、注意要点 提前进行深化设计策划，合理穿插，以免造成由深化设计工作造成的工期延误及成本增加。4、产出文件 -12-深化设计策划书（无编号）、设计评审意见表（CSCEC8XN-DM-B10601）、施工图内部联审会签表（CSCEC8XN-DM-B10603）。3.1.4 设计资源使用评价管理设计资源使用评价管理 1、工作依据

39、 依据局及公司设计管理手册6.3.2“设计资源评价管理”章节要求进行。2、关键动作（1）设计资源评价 3、注意要点 对照设计效能考评表，对设计进度管理、设计评审及审查、限额控制、设计变更管理、文件及信息管理、标准化绿色建筑等工作项进行考查。4、产出文件 设计效能考评表（CSCEC8XN-DM-B20402）、设计资源考核评价表（CSCEC8XN-DM-B20403）。3.2 施工管理工作施工管理工作 3.2.1 计划编制计划编制 详见施工准备阶段“计划编制”部分。3.2.2 计划实施计划实施 1、工作依据 依据施工管理手册3.2 节“项目部实施计划”执行。2、关键动作（1）本月施工进度完成情况

40、、出现问题、解决措施、下月进度计划；（2）本周施工进度完成情况、出现问题、解决措施、下周进度计划；（3）分包单位各工序的开始及结束时间；（4）按照月进度计划分解各分包月、周施工计划；（5）移交作业面施工进度、安全文明质量、成品保护、移交时间等；（6）按照合同和图纸要求，填写室内做法。3、注意要点 发生重大变化时，根据项目实际情况进行变更调整。如停工项目；同一工程分多标段且开工时间相差较长项目。4、产出文件 项目月例会会议纪要（新表）、项目周例会会议纪要（新表）、施工计划交底记录表（新表）、分包单位月/周施工计划（新表）、作业面交接单（新表）、房间手册（CSCEC8XN-SG-B10418）3.

41、2.3 日度总结日度总结 1、工作依据 依据施工管理手册3.4.3.1 节执行。2、关键动作 -13-（1）统计各片区每日施工情况；3、注意要点（1）日度总结应及时。4、产出文件 作业面项目每日情况报告表（CSCEC8XN-SG-B10403）、施工日志记录表（新表）3.2.4 周度总结 1、工作依据 依据施工管理手册3.4.3.2 节执行。2、关键动作（1）统计本周进度计划完成情况、需解决问题、下周进度计划；3、注意要点（1）相关信息应完整详实，不遗漏，及时反馈进度情况。4、产出文件 每周情况报告表（CSCEC8XN-SG-B10404）3.2.5 月度总结月度总结 1、工作依据 依据施工管

42、理手册3.4.3.4 节执行。2、关键动作（1）收集各部门本月工作内容并总结；（2）收集各部门本月工作内容并总结（3）分公司所有在建项目基本情况填写（4）分公司在建项目施工计划完成情况汇总及填写（5）检查并通报各项目本月实际工作落实情况（6）收集整理各部门在月度生产例会的汇报内容 3、注意要点（1）设计经理应从设计进度管理方面，梳理关键节点进度情况，针对滞后或存在滞后风险节点，即使反馈并采取措施。4、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 项目经理月度报告 CSCEC8XN-SG-B10406 2 项目经理月度报告评审表 CSCEC8XN-SG-B10407 3 分公司在建

43、工程统计表 CSCEC8XN-SG-B10419 4 分公司施工计划完成情况汇总表 CSCEC8XN-SG-B10408 5 分公司生产管理月报 CSCEC8XN-SG-B10422 6 分公司月度例会会议纪要 CSCEC8XN-SG-B10423 3.2.6 影响事件影响事件 1、工作依据 依据施工管理手册3.4.2 节执行。2、关键动作（1）收集影响时间照片、函件等资料；-14-3、注意要点（1）设计经理应对重大影响事件具有较高识别和应对能力，一旦发现问题，及时反馈处理。4、产出文件 影响工期事件记录台账（新表）3.2.7 计划模块计划模块 1、工作类型及频次 该工作类型为设计经理参与型工

44、作。（1）填写新开项目账号申请表、填写新开项目立项表内容。工作频次为单次工作；（2）填写模块要求具体表格内容。工作频次为按需/次工作；2、工作依据 依据施工管理手册3.4.5.6 节执行。3、关键动作（1）填写新开项目账号申请表；（2）填写新开项目立项表内容（3）填写模块要求具体表格内容 4、注意要点（1）依据项目合同、投标文件、施工图等进行调整 5、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 计划模块管控系统账号申请表 CSCEC8XN-SG-B10425 2 项目计划模块管控系统立项申请表 CSCEC8XN-SG-B10426 3 模块计划节点维护逾期说明 CSCEC8XN

45、-SG-B10427 4 模块计划调整审批表 CSCEC8XN-SG-B10428 3.2.8 工期考核工期考核 1、工作类型及频次 该工作类型为设计经理参与型工作。（1）负责施工管理部工作正常运转/分公司建立领导小组，组织局/公司重点工程综合检查/每次检查情况，结合项目例会进行反馈/按照月进度计划，检查是否有未完成项/检查本月各项目工作计划落实情况，排名分类。这 5 项工作频次为月度工作；（2）填写项目工期三大控制点，此项工作频次为单次工作；（3）收集整理监理例会会议内容，此项工作频次为周度工作。2、工作依据 依据施工管理手册3.4.5 节执行。3、关键动作（1）负责施工管理部工作正常运转；

46、（2）填写项目工期三大控制点（3）分公司建立领导小组，组织局、公司重点工程综合检查（4）每次检查情况，结合项目例会进行反馈。-15-（5）按照月进度计划，检查是否有未完成项（6）检查本月各项目工作计划落实情况，排名分类（7）收集整理监理例会会议内容（8）对本月项目团队综合能力进行打分 4、注意要点（1）对计划准确性负责（2）进行原因分析并制定措施 5、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 在建工程工期控制点通报 CSCEC8XN-SG-B10411 2 局重点工程管理检查表 CSCEC8XN-SG-B10901 3 工程三大控制点计划 CSCEC8XN-SG-B10409

47、 4 局重点工程意见反馈表 CSCEC8XN-SG-B10902 5 月度施工计划预警表 CSCEC8XN-SG-B10410 6 月度工期控制点考核奖罚情况通报 CSCEC8XN-SG-B10416 7 监理例会纪要审核记录表 CSCEC8XN-SG-B10405 8 业主意见调查表 CSCEC8XN-SG-B10424 3.2.9 工期风险工期风险 1、工作依据 依据施工管理手册3.4.3.5，3.4.4.4 执行。2、关键动作（1）填写工期预警单；（2）填写工期延期申请表（3）统计分公司延期项目具体数据 3、注意要点（1）针对工期风险要及时提出相应应对解决措施。4、产出文件 工期预警单（

48、CSCEC8XN-SG-B10429）、工期延期审批表（CSCEC8XN-SG-B10413）、工期延期管理台账（新表）3.2.10 停复工管理停复工管理 1、工作依据 依据施工管理手册3.4.1 执行。2、关键动作（1）现场人材机损失、业主停工报告；3、注意要点（1）项目停复工管理需及时告知设计，并会同商务分析风险 4、产出文件 项目停（复）工报告（CSCEC8XN-SG-B10402）3.2.11 竣工管理竣工管理 1、工作依据 依据施工管理手册3.7.4 节执行。-16-2、关键动作（1）以分包为单位，盘点竣工前剩余工作量；（2）对项目设计管理方面进行总结，包括经验与得失。工程竣工后 1

49、 个月内，将专项总结进行汇总，编写项目完工总结报告；（3）以分包为单位，再次盘点竣工后剩余工作量；3、注意要点（1）及时清点前期工作量，并完成经验总结。4、产出文件 项目部收尾工作计划表（CSCEC8XN-SG-B10234）、项目部管理总结计划编制任务表（CSCEC8XN-SG-B10235）、竣工工程销项工作计划表（CSCEC8XN-SG-B10702）4 竣工收尾和维保阶段竣工收尾和维保阶段 本手册中的竣工收尾和维保阶段指的是：已按照合同约定完成各项施工工作任务，需要按照法定及相关标准要求，进行各专项验收工作及完备档案资料移交城建档案机构，从而进行的系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内

50、容相对施工实施阶段比较单一，但工作密度相对较大，需要完成大量程序、档案及整改工作。该阶段标志着项目部整体工作接近尾声，商务结算工作开始全面推进。就竣工收尾和维保阶段而言，设计经理在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 1 项，按工作频次分有单次工作 1 项，如表 3.0-1 所示：表 3.0-1 竣工收尾和维保阶段项目总工主要工作 所属实施系统所属实施系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与岗位参与岗位 设计管理 复盘及评估 主导型 单次 项目部-技术管理部-项目总工-项目总工、项目部-商务部-商务经理-商务经理、物资部-物资经理、