名企商务法务手册.pdf
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1、目目录录通用部分第第一一章章 总总则则.2 2第第二二章章 术术 语语.5 5第第三三章章 机机构构与与流流程程.1 11 11 组织机构图.111 组织机构图.122 合同管理流程图.133 预结算管理流程图.144 成本管理流程图.155 供方管理流程图.166 公开招标采购流程图.207 邀请招标采购流程.218 竞争性谈判采购流程图.229 单一来源采购流程.2310 签证索赔工作流程图.24商务部分第第四四章章工工程程预预结结算算管管理理.2 26 61 适用范围与基本原则.262 项目投标预算.263 建造合同管理.274 主合同结算管理.275 签证与索赔.306 检查、考核与奖
2、罚.32第第五五章章 项项目目成成本本管管理理.5 56 61 适用范围与基本原则.562 管理模式与流程.563 项目成本管理权责划分.574 项目投标成本管理.595 项目责任成本管理.606 项目商务策划管理.617 项目过程成本管理.628 项目商务成本核算.649 项目成本考核与兑现管理.6610 项目竣工成本分析.7011 项目创效管理.70第第六六章章 项项目目风风险险抵抵押押管管理理.8 86 61 适用范围与基本原则.862 项目管理风险抵押金缴纳.863 项目管理风险抵押金转抵.884 项目管理风险抵押金返还.89第第七七章章 分分包包方方管管理理.9 91 11 适用范围
3、及基本原则.912 分包招议标管理.913 分包合同管理.984 分包签证与反索赔.1005 分包结算管理.103第第八八章章 物物资资管管理理.1 12 21 11 适用范围.1212 物资分类.1213 计划管理.1214 采购管理.1225 验收、贮存及发放管理.1246 不合格品处理.1267 周转材料管理.1268 回收及废旧物资管理.1279 账务与资料管理.12710 分供商管理.128第第九九章章 项项目目经经理理考考核核评评价价管管理理.1 14 47 71 适应范围与基本原则.1472 考评组织与职责.1473 考核评价实施.1484 考核评价结果应用.149法务部分第第十
4、十章章 授授权权管管理理.1 15 53 31 适用范围与基本原则.1532 授权管理的分类.1533 单项授权管理.1544 经营活动授权管理.1555 授权的对外使用管理.1586 AB 角联签制度.158第第十十一一章章 客客户户资资信信管管理理.1 16 66 61 适用范围与基本原则.1662 客户资信调查.1663 客户资信评价.1684 客户资信结果应用.1705 客户资信数据维护.170第第十十二二章章 合合同同管管理理.1 18 83 31 适用范围与基本原则.1832 招(议)标文件评审.1833 投标文件评审.1844 合同洽谈与文本草拟.1845 合同评审.1856 合
5、同签订与用印、传递与使用.1877 合同交底.1888 合同履行监控.1899 合同变更与解除.19010 合同资料管理.19111 合同总结.192第第十十三三章章 全全面面风风险险管管理理.2 22 24 41 总 则.2242 风险管理的目标与原则.2253 风险管理体系与职责分工.2264初始信息收集.2295 风险评估.2316 重大风险应对方案.2327 风险管理的监督与考核.2338 全面风险管理信息系统.2339 全面风险管理文化建设.23410 全面风险报表管理.234第第十十四四章章 法法律律事事务务管管理理.2 24 41 11 机构设置及职责.2412 重大经营活动法律
6、审查.2433 法律纠纷案件处理.2444 考核与奖罚.2475 律师管理.2486 投资业务法律管理.2517 法制宣传教育工作.2538 知识产权管理.254第第十十五五章章 项项目目法法律律事事务务管管理理.2 26 69 91 适用范围与基本原则.2692 管理机制.2693 工作职责.2704 管理要求.2715 项目法律顾问工作细则.2736 项目法务经理、法务联络员工作细则.2767 考核机制.2788 奖惩及责任追究.2791通用部分2第第一一章章 总总则则1、遵循中建股份项目管理手册(2015 年修订版)、合同管理手册(2011 年第一版)、法律事务管理手册(2011 年版)
7、的管理要求,落实“11233”的管理思想,贯彻全面风险管理的理念,结合中建五局的管理实际,全面、有效地执行法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。2、聚焦“千亿五局、两个排头”的战略目标,着力以项目管理责任目标为中心,进一步明晰企业和项目部的责、权、利划分,系统地规范企业与项目部两个层面的商务、成本、创效、供方、法务等管理的流程和方法,提升管理标准化,促进管理信息化,推动人员职业化,实现管理科学化,强力支撑企业的转型升级与持续发展。3、坚持践行“中建五局项目成本管理方圆图”,进一步深入理解“四大管理理念”,系统运用“四个管理工具”,有效落实“四种管理方法”。不断强化“责任制
8、建设”、“商务策划”与“成本分析会”为核心的商务管理基础性工作,持续改进创效与降本措施,系统推进考核与兑现制度落实。4、坚持落实管理精细化,充分发挥商务管理线条作为企业管理“内控师”和创效管理“发动机”的作用,精准把握商务管理工作岗位在技术经济管理结合中的“交叉点”和“纲绳”定位,精心念好“变、算、管、快、扩、护”的创效“六字诀”,全面提升项目盈利能力与项目风险管控绩效。5、坚持实施管理信息化,充分发挥商务管理线条作为业务信息化工作“主力军”的主导作用,根据不断发展的管理实践需求,主动深入推进业务信息化的全面应用,切实有效地推动业务流程再优化和工作效率再提高,持续提升企业科学管理水平和防腐拒变
9、能力。6、坚持预防为主、救济为辅的原则,推进法律风险防线前移。实行事前预防、事中控制和事后救济的全过程风险管理。37、坚持管理与服务并重的原则,不断完善企业法律管理制度、提升管理水平,积极对企业各业务版块提供法律服务与支持。8、坚持安全与效率并重的原则,着眼于企业运营的合法性和交易的效率与效果,保障企业加快发展、提质发展、安全发展。9、本手册适用于中国建筑第五工程局有限公司及其下属各级单位。4附:1)中建五局项目成本管理方圆图(施工项目)标准图形2)中建五局项目成本管理方圆图(房地产开发项目)标准图形5第第二二章章 术术 语语1 1、联联签签制制度度:联签制度是企业管理权限约束机制的重要组成部
10、分和表现形式。体现为两个或两个以上部门或岗位共同签署某项重要经营活动的最终决策文件,目的是使其从各自的责任范围出发,从不同方位或层面对经营活动和运行过程负责。本手册中规定应联签的文件,经联签后生效。2 2、授授权权批批准准人人:是指按照股份公司、局及公司相关管理制度、业务流程规定以及相应的授权委托,对企业和项目运营管理的各类事项拥有决策批准权的人员或机构。3 3、供供方方:满足企业管理要求的专业分包商、劳务分包商、物资设备供应商及物资设备租赁商的统称。4 4、索索赔赔:包括工期索赔和费用索赔。预计提出索赔金额超过 100万,索赔工期超过 30 天的索赔事项为重大索赔。工期索赔:是指由于非承包人
11、的原因而导致施工进度延误,要求批准顺延合同工期的索赔。费用索赔:是指由于非承包人的原因而遭受了经济损失,向发包人提出补偿额外费用损失的要求。单项索赔:是指一项索赔事件发生时或发生后,在有效期内立即进行的索赔,也指发生原因单一、责任单一、处理较容易的索赔。也称单一索赔。总索赔:是指工程竣工前后,将施工过程中已提出但未解决的索赔事件汇总后提出一份综合索赔报告进行索赔的行为,也指某项索赔事件因各类原因长期持续发生,过程中不便确定最终受损额,只能等到该索赔事件发生完后一并提交证据办理。也称最终索赔或综合索赔。5 5、投投标标预预期期利利润润(率率):指在项目投标阶段,企业组织相关专业人员,依据招标文件
12、要求,并充分预计项目实施过程中的市场环境、生产要素组织等全部条件,合理预判项目降本和创效条件,计算出项目完6成时相对可靠的利润(率)预期值。6 6、项项目目责责任任成成本本:企业层级依据项目施工合同、项目策划及项目实施条件,在项目部责任书中下达给项目部完成全部项目履约目标应消耗的成本上限值。广义上还包括主要单项费用成本和主要材料耗量管控目标。7 7、项项目目责责任任利利润润(率率):企业层级依据项目施工合同、项目策划及项目实施条件,通过核定项目责任成本,并在合理预估项目降本与创效成果的基础上,在项目部责任书中下达给项目部应为企业完成的利润(率)。8 8、项项目目目目标标成成本本:指项目部依据企
13、业下达的责任成本,计划在实施过程中进一步利用各种管理和资源优势,实现一系列降本成果,拟定完成全部项目履约目标应消耗的项目部自定的成本上限值。广义上也包括主要单项费用成本和主要材料耗量控制目标。体现在 项目部实施计划中,且应小于项目责任成本。9 9、项项目目目目标标利利润润(率率):指项目部依据企业下达的责任成本,计划在实施过程中进一步利用各种管理和资源优势,实现一系列降本与创效成果,拟定将要完成的项目部自定的内控利润(率)目标。体现在 项目部实施计划中,且应大于项目责任利润(率)。1 10 0、项项目目成成本本降降低低(率率):指项目当期核算的实际利润(率)对比项目责任利润(率)的差额。即:项
14、目成本降低(率)=(项目实际利润(率)项目责任利润(率)。1 11 1、创创效效立立项项额额:指经公司/分公司审批同意,以“创效责任书”形式确定的,项目部拟在项目实施过程中,通过降本与开源措施预计要完成(增加)的利润额。一般计算式为:创效立项额=(某创效措施立项后的项目预期利润额该创效措施立项前的项目利润额)1 12 2、创创效效立立项项率率:指项目创效立项额占本项目预计自行完成总产值的比例。一般计算式为:7创效立项率=创效立项额项目预计自行完成总产值100%1 13 3、创创效效额额:指依据项目创效立项,通过各类创效措施,项目部实际完成(增加)的利润额。一般计算式为:创效额=(某创效措施完成
15、后的项目(预期)利润额该创效措施实施前的项目利润额)1 14 4、创创效效率率:指项目创效额占本项目自行完成产值的比例。包括两个概念,一是开累创效率,即项目已完成的创效额占项目开累自行完成产值比,二是整体创效率,即项目已完成的创效额占项目预计自完成总产值的比。前者用于考察项目创效成果对当前效益影响,后者用于考察项目创效成果对整体效益的影响。一般计算式为:创效率(开累)=创效额项目开累自行完成产值额100%创效率(整体)=创效额项目预计自行完成总产值额100%1 15 5、三三算算对对比比:在项目成本分析活动中,将同期相匹配的“预算收入”、“目标成本”和“实际成本”三项数据进行对比分析的行为。1
16、 16 6、项项目目岗岗位位成成本本责责任任制制:项目成本管理两级责任制中的第二层级责任制。即在项目部层面,由项目经理组织,主要通过“项目部实施计划”或单独的岗位成本责任书等形式,实施的对相应岗位进行目标成本分解、责任人明确,并落实具体岗位奖罚的管理措施。1 17 7、“晒晒成成本本”管管理理中中的的自自行行完完成成产产值值:是我们内控成本管理中要求最从紧、范围最小的一个指标基数概念。它既不包括我们总包管理下的甲指分包产值,也不应包括我们以专业分包(包工包料)形式完成的产值。其根本原因是“晒成本”管理中,特别是重点“晒”的间接费内容,一般不会因该类分包工程而产生较大影响。除此以外,其他指标核算
17、时所指“自行完成产值”一般均为项目非甲指分包的全部产值,即包括了我们以专业分包(包工包料)形式完成的产值。1 18 8、结结算算管管理理中中的的当当年年交交竣竣工工项项目目:指竣工验收合格、实际交竣工日期在上一年 11 月 1 日至当年 10 月 31 日的项目。是当年待结算项目基数的组成部分。81 19 9、当当年年待待结结算算项项目目个个数数:指已具备办理竣工结算条件,当年需办理完的项目个数。即往年度竣工未结算的项目个数和当年交竣工项目个数之和。2 20 0、当当年年已已结结算算项项目目个个数数:指在当年 1 月 1 日至 12 月 31 日期间对施工合同甲方(业主)办理完成竣工结算的项目
18、个数。2 21 1、项项目目结结算算递递交交率率:指当年交竣工项目结算报告按时递交给业主的项目个数占当年交竣工项目总数量的比例,其计算公式为:项目结算递交率(结算报告及时递交的项目个数当年交竣工项目的个数)100%2 22 2、项项目目结结算算完完成成率率:指当年已结算项目个数(金额)占当年待结算项目个数(金额)的比例,其计算公式为:项目结算个数完成率=(当年已结算项目个数当年待结算项目个数)100%。项目结算金额完成率=(当年已结算项目金额当年待结算项目金额)100%。2 23 3、保保底底结结算算额额:指基于对项目效益总体情况的研判,为有效完成项目结算办理的质量目标,在结算责任状中约定的,
19、公司/分公司要求项目结算办理责任团队(人)应完成的项目结算额最低值。原则上保底结算额不应低于项目预计总成本与责任上缴额之和。2 24 4、目目标标结结算算额额:指基于对项目效益总体情况的研判,并合理考虑项目结算时的开源空间,在结算责任状中约定的,公司/分公司以一定的奖罚激励措施,要求项目结算办理责任团队(人)在完成项目保底结算额基础上,应力争实现更好的项目结算目标额。目标结算额的确定一般以保底结算额为基础,再加上项目部能获得较好的兑现奖励时的预期结算额为底线值。2 25 5、重重点点结结算算项项目目:通常指自行完成产值 2 亿元以上的项目、或预计亏损 5%以上且 500 万元以上项目、或预计结
20、算审定后应收款额 2000万元以上的项目、或结算办理时间已超过 2 年以上的项目。92 26 6、授授权权批批准准人人:是指按照股份公司、局及公司相关管理制度、业务流程规定以及相应的授权委托,对企业和项目运营管理的各类事项拥有决策批准权的人员或机构。2 27 7、重重大大合合同同变变更更:指下列情形之一的合同变更:重大合同变更是指合同主体改变;重大设计变更;工期重大变更(5%以上);质量标准变更;承包范围变更;计价或结算方式变更;付款条件变更;业主强行指定分包商等。2 28 8、风风险险:指在未来发展过程中,各种不确定性对企业实现战略及经营目标的影响,主要包括:战略风险、财务风险、市场风险、运
21、营风险和法律风险等。2 29 9、全全面面风风险险管管理理:指围绕企业的总体经营目标,通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。3 30 0、法法律律事事务务:包括诉讼、仲裁、出具法律意见书,审核合同及相关规章制度,办理各类经营管理授权,提供法律咨询,发出律师函,工程项目法律风险控制,法律服务中介机构选聘,法律知识宣传等法律诉讼和非诉讼法律事务。3 31 1、重重大大经经营营活活动动:是指企业进行和发生的,可能直接或间接建立某种或多种法律关系、形成法律上的权利和义务的重大经济、商
22、务行为和事件,包括投标、招标、投资、融资、担保、产权转让,以及企业的分立、合并、改制、重组、破产、解散、收购与反收购、知识产权保护等。3 32 2、法法律律审审查查:是指局法律事务部及局属子公司、直营公司的法律事务部门根据国家有关法律法规的规定,对重大经营活动的合法性、法律可行性和操作性进行审查,就是否存在法律风险及风险防范进行分析、论证和说明,并进而提出法律意见的行为。3 33 3、重重、特特大大法法律律纠纠纷纷案案件件:案件标的 200 万以上的案件为重大案10件;标的 1000 万以上的案件为特大案件。11第第三三章章 机机构构与与流流程程1 1 组组织织机机构构图图局公司项目经理部局主
23、要领导公司总经济师局分管领导公司商务管理部门局商务管理部项目商务经理图 3-1 管理组织机构图(商务)121 1 组组织织机机构构图图图 3-1 管理组织机构图(法务)局公司项目经理部局主要领导公司总法律顾问局分管领导公司法务部门局法律事务部项目法务经理132 2 合合同同管管理理流流程程图图图 3-2 合同管理流程图143 3 预预结结算算管管理理流流程程图图图 3-3 预结算管理流程图154 4 成成本本管管理理流流程程图图图 3-4 成本管理流程16分包管理员公司商务管理部门经理公司工程部经理公司总经济师分包管理员公司商务管理部门经理公司工程部经理公司总经济师5 5 供供方方管管理理流流
24、程程图图(可可根根据据各各公公司司管管理理要要求求增增加加审审批批节节点点)招标公告审批流资审结果17分包管理员公司商务管理部门经理公司工程部经理公司总经济师局商务管理部门分包管理局商务管理部经理招标文件审批(可按照限额要求划分审批流程)18分包管理员公司商务管理部门经理公司总经济师局商务管理部门分包管理局商务管理部经理公司总经理定标审批(可按照限额要求划分审批流程)19分包管理员公司商务管理部门经理公司总经济师局商务管理部门分包管理局商务管理部经理公司总经理合同审批(可按照限额要求划分审批流程)206 6 公公开开招招标标采采购购流流程程图图图 3-6 公开招标采购流程图开标公开招标采购流程
25、需求单位供方执行单位审批单位编制招标计划合格供方报名发布招标公告供方资格审查编制招标文件供方投标发布招标文件供方调价评标确定中标单位合同签订不通过提交需求计划审批通过不通过审批通过不通过审批通过不通过审批结果公示通过发中标通知书合同执行217 7 邀邀请请招招标标采采购购流流程程图 3-7 邀请招标采购流程图开标邀请招标采购流程需求单位供方执行单位审批单位汇 总 招 标 计 划/编制投标邀请书供方报名筛选并确定供方供方投标发投标邀请书供方调价评标确定中标单位合同签订不通过提交招标计划审批通过不通过审批通过不通过审批结果公示通过发中标通知书合同执行228 8 竞竞争争性性谈谈判判采采购购流流程程
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