房地产项目运营知识框架中篇.pdf
《房地产项目运营知识框架中篇.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《房地产项目运营知识框架中篇.pdf(126页珍藏版)》请在沃文网上搜索。
1、运营管理部 运营管理部 房地产项目运营知识框架(中篇)喻海文 2 Calvin H.Yu 2 3 1 目 录 项目运营:规模发动机、利润监控者 房地产项目组织与管控 房地产项目投资收益跟踪管理 3 Calvin H.Yu 5 4 目 录 房地产项目计划管理 项目运营会议决策管理 4 Calvin H.Yu 目 录 6 房地产成本管理 房地产项目营销管控 房地产项目运营绩效管理 7 8 5 Calvin H.Yu 第四部分 摘 要 计划管理决定项目运营的效率 关键节点:运营视角保障企业经营目标的达成 主项计划:管控视角实现纵向、横向的业务协同 专项计划:聚焦落地,实现工作执行指导 部门计划:聚焦
2、承诺,承接项目计划的桥梁 阶段性成果:衡量工作质量的标尺 项目计划管理的PDCA循环 房地产项目计划管理 6 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 经营计划:经营计划:是企业围绕市场,为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导,并始终贯穿于企业经营活动的全过程。公司战略目标 年度经营目标 年度经营计划 公司战略目标 年度经营目标 年度经营计划 标杆企业一般按照平衡计分卡,分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。一般侧重财务及运营指标。示例:示例:2011年实现销售收入30亿元。支撑经营目标实现的计划 示例:示例
3、:A项目在2011年开盘,年度销售收入9亿元。7 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目盘点3年业绩预测3年业绩目标集团年度计划编制现有项目计划调整新增项目项目年度计划编制经营计划执行经营计划执行分析土地储备缺口3年资金测算基于3年业绩预测,进行计划编制执行计划执行分析房企“经营计划”管理模型 8 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率“经营计划”的目标指标结构 销售类 经营类 财务类 开发 节点 开发 节点 现金类 新开工面积 在建面积 竣工面积 销售面积 销售金额 回款金额 结算面积 结算金额 经营活动净流量 筹资活动净流量 投资活动净流量 总
4、净现金流 其中:开发成本合计 其中:新增贷款合计 现金及银行存款年初余额 现金及银行存款期末余额 主营业务收入 主营业务成本 毛利率 净利率 存货周转率 资产负债率 净资产利润率 9 Calvin H.Yu 三类经营计划模板 三类经营计划模板 企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平,可以差异化地选择不同的经营计划模板及相关的经营考核指标 企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平,可以差异化地选择不同的经营计划模板及相关的经营考核指标 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目关键节点达成率 项目销售金额回款金额应收款 项目关键节点达成率 项目销售金额回款金额应收款 利润率 IRR 项目关键节点
5、达成率 动态利润:毛利润/毛利润率 动态货值/动态成本 项目销售金额回款金额应收款 10 Calvin H.Yu 10 示例:某集团2013年度公司主要经营指标 示例:某集团2013年度公司主要经营指标 年初下达/年中调整下达的经营指标 公司2013年主要经营指标 公司2013年主要经营指标 经营指标 单位 合计 北京公司 青岛公司 西安公司 一、开发规模 开复工面积 万平方米 205 82 51.25 71.75 新开工面积 万平方米 80 32 20 28 竣工面积 万平方米 54 21.6 13.5 18.9 二、营销计划 销售签约额 亿元 80 32 20 28 一季度 亿元 20 8
6、 5 7 二季度 亿元 20 8 5 7 三季度 亿元 20 8 5 7 四季度 亿元 20 8 5 7 销售收款额 亿元 60 24 15 21 一季度 亿元 15 6 3.75 5.25 二季度 亿元 15 6 3.75 5.25 三季度 亿元 15 6 3.75 5.25 四季度 亿元 15 6 3.75 5.25 营业性资产收入 亿元 三、年度入住面积 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 XX项目 累计入住面积 平方米 7800 7431 4566 9687 累计入住率%80%96%68%100%年末对一线公司的考核的主要经营指标 规模指标:开复工面积、新开工面积、竣工面积 规模指
7、标:开复工面积、新开工面积、竣工面积 销售指标:签约金额、回款金额 销售指标:签约金额、回款金额 入住指标:入住面积、入住率 入住指标:入住面积、入住率 11 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目总体计划项目分期计划项目年度计划年度经营计划年度经营计划3-5年战略目标(关键指标)3-5年经营预测项目维度时间维度项目视角,整体跟踪项目总体与分期经营计划执行;以时间与组织视角,整体跟踪年度经营计划及预测;FD集团经营计划体系逻辑图 12 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 年度经营计划管理是房地产企业的全面预算 年度经营计划管理是房地产企业的全面
8、预算 项目预算是站在项目回报角度,重视的是项目利润率、内部收益率、净现值;年度预算是区间预算,关注的是年度项目的开发速度,年度的销售、利润和现金流,是公司年度整体平衡。为确保年度预算的实现,可能会调整单个项目的预算指标。项目全周期预算管理公司年度预算管理项目C 利润项目 利润项目A 利润项目B 利润7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月 3月4月 5月6月 7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月 3月4月 5月6月 7月8月9月13 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 发展战略集团下达经营目标对比目标差距现有项目盘点市场分析现有项目调整新项目拓展计划财务
9、预算分析经营计划审批 目标下达 项目盘点 对比差距 分析调整 经营目标、计划定稿房企年度经营计划编制的基本步骤(示例)14 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 销售面积 销售面积 新开工面积 新开工面积 土地储备 土地储备 直接投资 直接投资 在建面积 在建面积 竣工面积 竣工面积 销售回款 销售回款 融资 融资 现金流现金流 销售销售 目标目标 利润利润 目标目标 房企年度经营计划的预测方法 房企年度经营计划的预测方法 15 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 协同:计划管理第一要素 计划管理的基本目标在于打通企业内部横向、纵向的协同;将项目的
10、全过程按照WBS的方式进行工作任务分解,赋予各工作明确的时限、责任,通过网络图等工具明确工作任务的搭接和穿插关系,让项目参与各方相互承诺,协调一致推进项目成功。16 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 分级:抓大放小、层层聚焦、权责清晰 会议与成果:支撑计划管理高效落地 应针对不同层级、团队的需要设计合适的分级计划管理体系。遵循聚焦原则,按照分级管控的要求,将项目开发的工作合理授予各级业务单元,由其完成项目开发的各类工作内容,在过程中兼顾工作开展的效率和职能业务的可控性。按照项目的节拍对会议进行固化,根据项目的进度按需要触发会议,使项目过程中的业务沟通、协调、决策和日常
11、会议融合。会议、成果、计划的融合管理是以计划的工作项为纽带来实现的。17 Calvin H.Yu 17 集团计划管理流程PMO会议集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人(区域公司计划运营专员)项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划初审并提交PMO审核审核提交集团审批审核审核审核是否影响7个关键节点运营简报和未完成情况通报提交书面解释和调整申请否是审核审核批准批准并发布批准审核倒推出一级计划初审并提交PMO审核审核批准汇总并初审月度运营会讨论和审核运营简报和未完成情况通报是否影响集团关键节点否讨
12、论批准是抄送更新计划(区域计划运营专员更新并报集团运营专员)更新一级计划(项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人)项目周例会回顾和检查转入集团关键节点调整流程是否影响集团关键节点是转入集团关键节点调整流程讨论批准初审并判断是否提交PMO与项目职能负责人达成一致否与职能负责人达成一致否直接调整计划是是每周检查并上报否计划编制每月检查并上报抽查项目一、二级计划一起编制完成每月检查并上报每月检查计划编制由二级计划指导三级计划的编制审核审核抄送每周检查、点评每月不定期检查、点评每周自查、回顾项目运营管理项目运营管理PMO管控流程 管控流程 18 Calvin H.Yu 18 集团领导 集团关
13、键 节点计划 项目经理 项目主项 计划模板 项目主项计划 项目职能经理 专项 计划模板 专项计划 现场工程师 楼栋施工计划模板 楼栋施工计划 部门月度工作计划 个人月度工作计划 分级计划管理体系模型 注:关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具;项目主项计划是项目经理管理项目团队实现“业务协同、过程可控”的工具,项目专项计划是指导项目操作层“过程操作”的工具,楼栋施工计划是现场工程部与外部施工方进行“现场施工协调”的工具。关联 关联 生成 19 Calvin H.Yu 19 分级计划管理体系模型 四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后,向上抽取,得到集团关键
14、节点计划;向下扩展,形成项目专项计划及楼栋施工计划。如下图所示:楼栋施工计划 楼栋施工计划 项目专项计划 项目专项计划 项目主项计划 项目主项计划 关键节点计划 关键节点计划 关键节点计划:关键节点计划:即集团管理层关注的计划节点,主要是一些项目的重大里程碑事件,比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等,具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定。通过集团关键节点的管理,能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。项目主项计划:项目主项计划:项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划,包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划,覆盖各个专业口,如报建、营销、设计、工程、成本等。项目主项
15、计划由项目经理负责,基于关键路径,控制项目总工期,强调专业线的横向协同。项目专项计划项目专项计划:专项计划是项目职能负责人关注的计划,是主项计划按专业口的进一步细化,例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。楼栋施工计划楼栋施工计划:楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展,由现场工程师负责、工程部经理统筹,将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划,指导工地现场的施工管理。20 Calvin H.Yu 20 计划的分级管理 管理复制 管理复制 有效协同 有效协同 统一标准 统一标准 通过模板的制定帮助企业统一各种类型项目的开发工作内容,降低对项目总经理个人
16、经验和能力的依赖,传承企业历史经验知识。通过构建模板中各工作任务的关联关系,设定前后置影响关系,明确项目参与各方的责任及工作穿插和搭接,保证项目工作的有序、前瞻、协同开展,实现项目参与各方位项目成功协调一致,合理推进项目。通过项目开发工作内容的模板化、标准化工作为未来的管理标准化打下坚实基础,便于房企快速有效地进行规模扩展。计划的分级管理表明了房企内部管理的导向型原则,奠定了计划管理的基础。计划分级梳理过程就是明确房企各个管理层级对项目工作任务的管理手段的过程。21 Calvin H.Yu 21 计划、会议、成果的“融合”管理 成果要求及质量评审 完成标志及阶段总结 计划执行过程中,定期对计划
17、作出总结和预测未来风险并将相应报告提交会议,由会议协调相关部门(资源)以保证计划按期推进,在需要时作出决策,是否需要调整计划以适应公司、项目的实际需要。在计划执行过程中,明确每一个工作项的完成时间要求和成果要求,以成果完成作为评价计划完成的主要标志,由会议对下一阶段需要完成的工作设定对成果的内容、质量要求,并对前一阶段完成的成果进行质量评审。这种方式可以确保计划按时推进、工作完成标志明确,质量有衡量标准。22 Calvin H.Yu 4.2 关键节点:运营视角保障企业经营目标的达成 项目 获取 项目 策划 扩初开工 项目开发与建设 方案 设计 产品 交付 项目销售 立项 可研 取得项目 项目
18、定位 规划方案 单体 方案 初步 设计 施工图 设计 开盘 结案 总包/监理 开工 预售 条件 封顶 集中 入住 关键节点管理是项目运营目标达成的重要管理工具。大部分房企都将按照项目开发的关键路径设定关键节点。将开发过程中的里程碑事件作为拦截型的节点进行管控。23 Calvin H.Yu 23 1、项目策划报告内部评审通过 3、方案报审批复 4、施工图内部审核通过 5、工程量清单 A房企关键节点 A房企关键节点 2、规划及建筑方案设计内部评审通过 6、示范区工程完工 8、主体结构封顶 9、项目竣工备案完成 10、总部内检通过 7、工程开工 11、开盘 12、交楼入住 1、取得国有土地使用权证
19、2、交地 3、完成方案设计 B房企关键节点 4、完成初步设计 5、完成施工图设计 6、取得施工许可证 7、项目开工 8、售楼处、样板区开放 9、取得预售许可证 10、开盘 11、景观施工进场 12、竣工备案 13、交房 14、交房完成率95%两家房企比较典型的关键节点 A房企将“工程量清单”设为关键节点,因为:工程量清单未成为关键节点,没有预留工作时间,且基本没有专业能力编制。工程量清单编制后,缺乏上下共识,不能得到施工方认可,形同虚设。招投标心中无数、未知成本控制的关键和重点,不能有效控制目标成本。为了消除项目运营瓶颈,A房企将“工程量清单”作为关键节点进行跟踪控制,并落实到位。园林景观和示
20、范区展示是B房企产品力的重要表现手段,也是其核心竞争力之一,故将其作为关键节点。24 Calvin H.Yu 24 土地使用证 建设用地规划许可证 五证节点 五证节点 建设工程规划许可证 开盘 基础开工 现金流节点 现金流节点 销售去化率 现金流转正 B房企:示范区方案设计内部评审通过 A房企:质量停止检查点 个性化节点 个性化节点 D房企:标段楼栋封顶 C房企:健康住宅专项技术设计完成 方案设计 项目定位 利润规划节点 利润规划节点 施工图设计 初步设计 交房 正负零完成 开工 工程节点 工程节点 封顶 竣工 预售许可证 关键路径节点以外的5类关键节点 25 Calvin H.Yu 25 企
21、业根据发展需求设定经营目标,结合企业的项目进行资源盘点,并将企业的经营目标分解为几个项目的经营目标,这几个目标往往成为销售指标或者结转收入指标。根据销售指标或者结转收入指标明确项目的开盘节点或者交房的时间要求,并按照企业的一般工期刚性要求反推出项目建设各主要节点的时间要求。由项目团队对主要节点提出建议,并达成共识,由项目团队对项目开发节点或经营目标作出承诺,或者公司批准后形成项目开发关键节点计划。关键开发节点计划正式下发,作为项目下级计划执行的纲领性要求,强调强制性。关键节点计划目标的设定与下达 关键节点计划目标的设定与下达 26 Calvin H.Yu 26 报批报建类节点报批报建类节点:受
22、制于政府职能部门,企业不可控的时间,加强该类事件的控制,有利于企业完善法律手续,同时在内部形成合力。现金流节点现金流节点:加强该类节点的管理,有效预见项目现金流的波峰波谷,利于企业现金流平衡。工程类节点工程类节点:是项目进度形象化的重要体现。项目前期利润规划类节点项目前期利润规划类节点:选择这类节点的房企认为,真正决定项目开发利润的往往是前期的定位、策划、方案等内容,对这些进行重点管控才能使项目具有最大价值。企业个性化节点企业个性化节点:例如某房企项目质量是重点关注内容,则其在项目开发过程中就设定几个质量停止检查点,以确保质量安全,避免返工带来的成本风险。关键路径节点以外的5类关键节点 这5类
23、节点的设置从原来纯粹从时间工期维度上管理,转向从管理、经营的视角审视项目标志性事件。27 Calvin H.Yu 27 龙湖地产项目公司的14个关键节点 14个关键节点:1.取得国土使用权证 2.交地 3.完成方案设计 4.完成初步设计 5.完成施工图设计 6.取得施工许可证 7.项目开工 8.售楼处、样板区开放 9.取得预售许可证 10.开盘 11.景观施工进场 12.竣工备案 13.交房 14.交房完成率95 管控规则:管控规则:不影响集团管控的14个关键节点,地区公司可自行调整计划,只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点,地区总经理应进行书面解释,并经集团总裁审批
24、,以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。28 Calvin H.Yu 28 1.获取建设用地规划许可证 2.获取国有土地使用证 3.获取建设工程规划许可证 4.取得立项核准 5.获取建筑工程施工许可证 6.发布开工令 7.主体结构达到预售条件 8.办理预售许可证 9.开盘 10.获取竣工验收备案表 11.业主收楼 碧桂园项目公司的11个关键节点 管控特点:管控特点:严格以进度为导向的节点控制。29 Calvin H.Yu 29 关键节点计划目标的设定与下达 关键节点计划目标的设定与下达 开工 地下结构完工 达预售条件 封顶 集中入住 1 销售回
25、款计划 2 销售计划(面积、签约额)项目经营目标(三年)3 可售资源及推出时间 结转收入/成本 经营计划(财务指标)资金支出计划 融资计划 分期开发计划 0 项目面积指标 项目目标/动态成本 30 Calvin H.Yu 30 关键节点计划的监督与控制 部门 工作报告 实现关键节点计划的监督和控制关键一方面在于决策层能否及时获取项目推进的真实信息;另一方面还取决于项目团队能否有效预见未来可能存在的风险。关键节点计划单列并形成专门的关键节点报告。报告不仅是单个节点的达成时间,还需要对延误的节点分析原因及说明后续行动方案,要对后续关键节点进行风险分析及前置重要事项分析,提前安排资源推进项目,规避风
- 1.请仔细阅读文档,确保文档完整性,对于不预览、不比对内容而直接下载带来的问题本站不予受理。
- 2.下载的文档,不会出现我们的网址水印。
- 3、该文档所得收入(下载+内容+预览)归上传者、原创作者;如果您是本文档原作者,请点此认领!既往收益都归您。
下载文档到电脑,查找使用更方便
20 积分
下载 | 加入VIP,下载更划算! |
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 房地产项目 运营 知识 框架 中篇