房地产项目运营知识框架中篇.pdf

1、运营管理部 运营管理部 房地产项目运营知识框架(中篇)喻海文 2 Calvin H.Yu 2 3 1 目 录 项目运营：规模发动机、利润监控者 房地产项目组织与管控 房地产项目投资收益跟踪管理 3 Calvin H.Yu 5 4 目 录 房地产项目计划管理 项目运营会议决策管理 4 Calvin H.Yu 目 录 6 房地产成本管理 房地产项目营销管控 房地产项目运营绩效管理 7 8 5 Calvin H.Yu 第四部分 摘 要 计划管理决定项目运营的效率 关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成 主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 部门计划：聚焦

2、承诺，承接项目计划的桥梁 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 项目计划管理的PDCA循环 房地产项目计划管理 6 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 经营计划：经营计划：是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。公司战略目标 年度经营目标 年度经营计划 公司战略目标 年度经营目标 年度经营计划 标杆企业一般按照平衡计分卡，分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。一般侧重财务及运营指标。示例：示例：2011年实现销售收入30亿元。支撑经营目标实现的计划 示例：示例

3、：A项目在2011年开盘，年度销售收入9亿元。7 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目盘点3年业绩预测3年业绩目标集团年度计划编制现有项目计划调整新增项目项目年度计划编制经营计划执行经营计划执行分析土地储备缺口3年资金测算基于3年业绩预测，进行计划编制执行计划执行分析房企“经营计划”管理模型 8 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率“经营计划”的目标指标结构 销售类 经营类 财务类 开发 节点 开发 节点 现金类 新开工面积 在建面积 竣工面积 销售面积 销售金额 回款金额 结算面积 结算金额 经营活动净流量 筹资活动净流量 投资活动净流量 总

4、净现金流 其中：开发成本合计 其中：新增贷款合计 现金及银行存款年初余额 现金及银行存款期末余额 主营业务收入 主营业务成本 毛利率 净利率 存货周转率 资产负债率 净资产利润率 9 Calvin H.Yu 三类经营计划模板 三类经营计划模板 企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平，可以差异化地选择不同的经营计划模板及相关的经营考核指标 企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平，可以差异化地选择不同的经营计划模板及相关的经营考核指标 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目关键节点达成率 项目销售金额回款金额应收款 项目关键节点达成率 项目销售金额回款金额应收款 利润率 IRR 项目关键节点

5、达成率 动态利润：毛利润/毛利润率 动态货值/动态成本 项目销售金额回款金额应收款 10 Calvin H.Yu 10 示例：某集团2013年度公司主要经营指标 示例：某集团2013年度公司主要经营指标 年初下达/年中调整下达的经营指标 公司2013年主要经营指标 公司2013年主要经营指标 经营指标 单位 合计 北京公司 青岛公司 西安公司 一、开发规模 开复工面积 万平方米 205 82 51.25 71.75 新开工面积 万平方米 80 32 20 28 竣工面积 万平方米 54 21.6 13.5 18.9 二、营销计划 销售签约额 亿元 80 32 20 28 一季度 亿元 20 8

6、 5 7 二季度 亿元 20 8 5 7 三季度 亿元 20 8 5 7 四季度 亿元 20 8 5 7 销售收款额 亿元 60 24 15 21 一季度 亿元 15 6 3.75 5.25 二季度 亿元 15 6 3.75 5.25 三季度 亿元 15 6 3.75 5.25 四季度 亿元 15 6 3.75 5.25 营业性资产收入 亿元 三、年度入住面积 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 XX项目 累计入住面积 平方米 7800 7431 4566 9687 累计入住率%80%96%68%100%年末对一线公司的考核的主要经营指标 规模指标：开复工面积、新开工面积、竣工面积 规模指

7、标：开复工面积、新开工面积、竣工面积 销售指标：签约金额、回款金额 销售指标：签约金额、回款金额 入住指标：入住面积、入住率 入住指标：入住面积、入住率 11 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目总体计划项目分期计划项目年度计划年度经营计划年度经营计划3-5年战略目标（关键指标）3-5年经营预测项目维度时间维度项目视角，整体跟踪项目总体与分期经营计划执行；以时间与组织视角，整体跟踪年度经营计划及预测；FD集团经营计划体系逻辑图 12 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 年度经营计划管理是房地产企业的全面预算 年度经营计划管理是房地产企业的全面

8、预算 项目预算是站在项目回报角度，重视的是项目利润率、内部收益率、净现值；年度预算是区间预算，关注的是年度项目的开发速度，年度的销售、利润和现金流，是公司年度整体平衡。为确保年度预算的实现，可能会调整单个项目的预算指标。项目全周期预算管理公司年度预算管理项目C 利润项目 利润项目A 利润项目B 利润7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月 3月4月 5月6月 7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月 3月4月 5月6月 7月8月9月13 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 发展战略集团下达经营目标对比目标差距现有项目盘点市场分析现有项目调整新项目拓展计划财务

9、预算分析经营计划审批 目标下达 项目盘点 对比差距 分析调整 经营目标、计划定稿房企年度经营计划编制的基本步骤（示例）14 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 销售面积 销售面积 新开工面积 新开工面积 土地储备 土地储备 直接投资 直接投资 在建面积 在建面积 竣工面积 竣工面积 销售回款 销售回款 融资 融资 现金流现金流 销售销售 目标目标 利润利润 目标目标 房企年度经营计划的预测方法 房企年度经营计划的预测方法 15 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 协同：计划管理第一要素 计划管理的基本目标在于打通企业内部横向、纵向的协同；将项目的

10、全过程按照WBS的方式进行工作任务分解，赋予各工作明确的时限、责任，通过网络图等工具明确工作任务的搭接和穿插关系，让项目参与各方相互承诺，协调一致推进项目成功。16 Calvin H.Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰 会议与成果：支撑计划管理高效落地 应针对不同层级、团队的需要设计合适的分级计划管理体系。遵循聚焦原则，按照分级管控的要求，将项目开发的工作合理授予各级业务单元，由其完成项目开发的各类工作内容，在过程中兼顾工作开展的效率和职能业务的可控性。按照项目的节拍对会议进行固化，根据项目的进度按需要触发会议，使项目过程中的业务沟通、协调、决策和日常

11、会议融合。会议、成果、计划的融合管理是以计划的工作项为纽带来实现的。17 Calvin H.Yu 17 集团计划管理流程PMO会议集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划初审并提交PMO审核审核提交集团审批审核审核审核是否影响7个关键节点运营简报和未完成情况通报提交书面解释和调整申请否是审核审核批准批准并发布批准审核倒推出一级计划初审并提交PMO审核审核批准汇总并初审月度运营会讨论和审核运营简报和未完成情况通报是否影响集团关键节点否讨

12、论批准是抄送更新计划（区域计划运营专员更新并报集团运营专员）更新一级计划（项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人）项目周例会回顾和检查转入集团关键节点调整流程是否影响集团关键节点是转入集团关键节点调整流程讨论批准初审并判断是否提交PMO与项目职能负责人达成一致否与职能负责人达成一致否直接调整计划是是每周检查并上报否计划编制每月检查并上报抽查项目一、二级计划一起编制完成每月检查并上报每月检查计划编制由二级计划指导三级计划的编制审核审核抄送每周检查、点评每月不定期检查、点评每周自查、回顾项目运营管理项目运营管理PMO管控流程 管控流程 18 Calvin H.Yu 18 集团领导 集团关

13、键 节点计划 项目经理 项目主项 计划模板 项目主项计划 项目职能经理 专项 计划模板 专项计划 现场工程师 楼栋施工计划模板 楼栋施工计划 部门月度工作计划 个人月度工作计划 分级计划管理体系模型 注：关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具；项目主项计划是项目经理管理项目团队实现“业务协同、过程可控”的工具，项目专项计划是指导项目操作层“过程操作”的工具，楼栋施工计划是现场工程部与外部施工方进行“现场施工协调”的工具。关联 关联 生成 19 Calvin H.Yu 19 分级计划管理体系模型 四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键

14、节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。如下图所示：楼栋施工计划 楼栋施工计划 项目专项计划 项目专项计划 项目主项计划 项目主项计划 关键节点计划 关键节点计划 关键节点计划：关键节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等，具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定。通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。项目主项计划：项目主项计划：项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划，包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划，覆盖各个专业口，如报建、营销、设计、工程、成本等。项目主项

15、计划由项目经理负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。项目专项计划项目专项计划：专项计划是项目职能负责人关注的计划，是主项计划按专业口的进一步细化，例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。楼栋施工计划楼栋施工计划：楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展，由现场工程师负责、工程部经理统筹，将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。20 Calvin H.Yu 20 计划的分级管理 管理复制 管理复制 有效协同 有效协同 统一标准 统一标准 通过模板的制定帮助企业统一各种类型项目的开发工作内容，降低对项目总经理个人

16、经验和能力的依赖，传承企业历史经验知识。通过构建模板中各工作任务的关联关系，设定前后置影响关系，明确项目参与各方的责任及工作穿插和搭接，保证项目工作的有序、前瞻、协同开展，实现项目参与各方位项目成功协调一致，合理推进项目。通过项目开发工作内容的模板化、标准化工作为未来的管理标准化打下坚实基础，便于房企快速有效地进行规模扩展。计划的分级管理表明了房企内部管理的导向型原则，奠定了计划管理的基础。计划分级梳理过程就是明确房企各个管理层级对项目工作任务的管理手段的过程。21 Calvin H.Yu 21 计划、会议、成果的“融合”管理 成果要求及质量评审 完成标志及阶段总结 计划执行过程中，定期对计划

17、作出总结和预测未来风险并将相应报告提交会议，由会议协调相关部门（资源）以保证计划按期推进，在需要时作出决策，是否需要调整计划以适应公司、项目的实际需要。在计划执行过程中，明确每一个工作项的完成时间要求和成果要求，以成果完成作为评价计划完成的主要标志，由会议对下一阶段需要完成的工作设定对成果的内容、质量要求，并对前一阶段完成的成果进行质量评审。这种方式可以确保计划按时推进、工作完成标志明确，质量有衡量标准。22 Calvin H.Yu 4.2 关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成 项目 获取 项目 策划 扩初开工 项目开发与建设 方案 设计 产品 交付 项目销售 立项 可研 取得项目 项目

18、定位 规划方案 单体 方案 初步 设计 施工图 设计 开盘 结案 总包/监理 开工 预售 条件 封顶 集中 入住 关键节点管理是项目运营目标达成的重要管理工具。大部分房企都将按照项目开发的关键路径设定关键节点。将开发过程中的里程碑事件作为拦截型的节点进行管控。23 Calvin H.Yu 23 1、项目策划报告内部评审通过 3、方案报审批复 4、施工图内部审核通过 5、工程量清单 A房企关键节点 A房企关键节点 2、规划及建筑方案设计内部评审通过 6、示范区工程完工 8、主体结构封顶 9、项目竣工备案完成 10、总部内检通过 7、工程开工 11、开盘 12、交楼入住 1、取得国有土地使用权证

19、2、交地 3、完成方案设计 B房企关键节点 4、完成初步设计 5、完成施工图设计 6、取得施工许可证 7、项目开工 8、售楼处、样板区开放 9、取得预售许可证 10、开盘 11、景观施工进场 12、竣工备案 13、交房 14、交房完成率95%两家房企比较典型的关键节点 A房企将“工程量清单”设为关键节点，因为：工程量清单未成为关键节点，没有预留工作时间，且基本没有专业能力编制。工程量清单编制后，缺乏上下共识，不能得到施工方认可，形同虚设。招投标心中无数、未知成本控制的关键和重点，不能有效控制目标成本。为了消除项目运营瓶颈，A房企将“工程量清单”作为关键节点进行跟踪控制，并落实到位。园林景观和示

20、范区展示是B房企产品力的重要表现手段，也是其核心竞争力之一，故将其作为关键节点。24 Calvin H.Yu 24 土地使用证 建设用地规划许可证 五证节点 五证节点 建设工程规划许可证 开盘 基础开工 现金流节点 现金流节点 销售去化率 现金流转正 B房企：示范区方案设计内部评审通过 A房企：质量停止检查点 个性化节点 个性化节点 D房企：标段楼栋封顶 C房企：健康住宅专项技术设计完成 方案设计 项目定位 利润规划节点 利润规划节点 施工图设计 初步设计 交房 正负零完成 开工 工程节点 工程节点 封顶 竣工 预售许可证 关键路径节点以外的5类关键节点 25 Calvin H.Yu 25 企

21、业根据发展需求设定经营目标，结合企业的项目进行资源盘点，并将企业的经营目标分解为几个项目的经营目标，这几个目标往往成为销售指标或者结转收入指标。根据销售指标或者结转收入指标明确项目的开盘节点或者交房的时间要求，并按照企业的一般工期刚性要求反推出项目建设各主要节点的时间要求。由项目团队对主要节点提出建议，并达成共识，由项目团队对项目开发节点或经营目标作出承诺，或者公司批准后形成项目开发关键节点计划。关键开发节点计划正式下发，作为项目下级计划执行的纲领性要求，强调强制性。关键节点计划目标的设定与下达 关键节点计划目标的设定与下达 26 Calvin H.Yu 26 报批报建类节点报批报建类节点：受

22、制于政府职能部门，企业不可控的时间，加强该类事件的控制，有利于企业完善法律手续，同时在内部形成合力。现金流节点现金流节点：加强该类节点的管理，有效预见项目现金流的波峰波谷，利于企业现金流平衡。工程类节点工程类节点：是项目进度形象化的重要体现。项目前期利润规划类节点项目前期利润规划类节点：选择这类节点的房企认为，真正决定项目开发利润的往往是前期的定位、策划、方案等内容，对这些进行重点管控才能使项目具有最大价值。企业个性化节点企业个性化节点：例如某房企项目质量是重点关注内容，则其在项目开发过程中就设定几个质量停止检查点，以确保质量安全，避免返工带来的成本风险。关键路径节点以外的5类关键节点 这5类

23、节点的设置从原来纯粹从时间工期维度上管理，转向从管理、经营的视角审视项目标志性事件。27 Calvin H.Yu 27 龙湖地产项目公司的14个关键节点 14个关键节点：1.取得国土使用权证 2.交地 3.完成方案设计 4.完成初步设计 5.完成施工图设计 6.取得施工许可证 7.项目开工 8.售楼处、样板区开放 9.取得预售许可证 10.开盘 11.景观施工进场 12.竣工备案 13.交房 14.交房完成率95 管控规则：管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批

24、，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。28 Calvin H.Yu 28 1.获取建设用地规划许可证 2.获取国有土地使用证 3.获取建设工程规划许可证 4.取得立项核准 5.获取建筑工程施工许可证 6.发布开工令 7.主体结构达到预售条件 8.办理预售许可证 9.开盘 10.获取竣工验收备案表 11.业主收楼 碧桂园项目公司的11个关键节点 管控特点：管控特点：严格以进度为导向的节点控制。29 Calvin H.Yu 29 关键节点计划目标的设定与下达 关键节点计划目标的设定与下达 开工 地下结构完工 达预售条件 封顶 集中入住 1 销售回

25、款计划 2 销售计划（面积、签约额）项目经营目标（三年）3 可售资源及推出时间 结转收入/成本 经营计划（财务指标）资金支出计划 融资计划 分期开发计划 0 项目面积指标 项目目标/动态成本 30 Calvin H.Yu 30 关键节点计划的监督与控制 部门 工作报告 实现关键节点计划的监督和控制关键一方面在于决策层能否及时获取项目推进的真实信息；另一方面还取决于项目团队能否有效预见未来可能存在的风险。关键节点计划单列并形成专门的关键节点报告。报告不仅是单个节点的达成时间，还需要对延误的节点分析原因及说明后续行动方案，要对后续关键节点进行风险分析及前置重要事项分析，提前安排资源推进项目，规避风

26、险。房企决策层为了能够及时获取关键节点计划的执行情况，往往会采用书面正式报告和定期运营决策会议的形式进行。31 Calvin H.Yu 4.3 主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同 主项计划是项目管理的计划基准 会议与报告是主项计划协同的重要手段 主项计划应避免精细化，侧重目标管理 2 3 4 1 落实主项任务6要素，提升工作效率与效果 主项计划 主项计划 房企区域公司层面对各项目的管控计划 项目全生命周期的计划（从立项到交房）基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同 一般由房企总部统一定义指导性模板 32 Calvin H.Yu 32 主项计划模板展示 33 Calvin H

27、.Yu 33 项目主项计划流程项目主项计划编制项目主项计划执行汇报项目主项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理项目总经理区域公司/职能负责人项目部/职能负责人负责编制项目主项计划宏观计划指导上报集团领导审批项目主项计划执行、汇报执行、汇报召开项目内部周会、月会，检查计划执行情况工期延误、申请调整计划工期延误、申请调整计划召开项目周会、月会，达成共识是否影响集团关键节点计划？审批NY上报集团领导审批会签初审审核集团关键节点计划拍照召开项目月度运营会撰写项目月报汇总、初审审核上报项目总办负责人初审初审审核注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统

28、中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。34 Calvin H.Yu 34 主项计划应该囊括项目开发中的所有重要工作，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线的横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作开展必须以主项计划的时间节点要求倒排，使得各专业均以项目进度目标为基准开展工作。主项计划的作用：工作职责划分 资源协同 厘清工作界面 限定时间目标 工序穿插于排程 主项计划设定为：【经营管理目标+工作任务】主项计划是项目管理的计划基准 1 35 Calvin H.Yu 35 主项计划应避免精细化，侧重目标管理 2 注：按照上述原则确定的主项计划的工作内容一般不超过100项。主项计划包含

29、了项目开发中必做的工作内容，也包含一些项目开发过程中例外需要重点关注的工作，是项目总经理的管理计划，也是项目参与各方的工作任务目标计划。【项目瓶颈】：企业内部不可控工作内容，比如某些政府验收工作。【集团管控关键节点】：主要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到项目开发管理计划中去，并在分步推进中实现。主项计划工作内容的设定原则 主项计划工作内容的设定原则【多部门协同】：特别是涉及跨层级的部门协同内容。例如：在集团采购体系中的材料采购工作，不仅涉及城市公司、集团两个层级，还需要采购、成本、营销多个职能的协同。【项目难点】：企业在项目开发过程中专业能力比较弱的工作内容，即开展工作难度特别大。例如

30、：拆迁工作或者工程量清单编制工作。【精细化管理】：有的房企强调项目管理的精细化，提倡知识成果的积累。例如，主项计划中设置“项目后评估”、“营销策划方案”等法定节点。【重大费用支出】：对项目现金流影响不一定很大，但是可能因为公司对重大费用审批流程的复杂导致项目工期目标的延误，例如“外立面落架”、“市政配套工程”。36 Calvin H.Yu 36 注：主项计划确定后，关键是要落实主项任务的六要素，以提高工作效率和效能。清晰工作界面（即工作任务的开始和完成标志）明确责任主体 主项任务的6要素 主项任务的6要素 厘清工作任务的前后置影响关系 设定合理工期 提交成果标志物（完成工作任务的成果输出）构建

31、工作任务的工作指引 3 落实主项任务6要素，提升工作效率与效果 37 Calvin H.Yu 37 A类，正式文件：A类，正式文件：以政府部门、外部单位所签发的文件作为“阶段性成果”，并以此文件的签发时间作为“确认完成时间依据”。B类，知识沉淀：B类，知识沉淀：需要集团/城市公司内部审批的阶段性成果文件，且不以现场形象进度作为节点完成标志的。上述阶段性成果文件包括但不限于：各类的报告、方案、图纸、会议纪要、审批表、计划、策划书等。C类，工程形象：C类，工程形象：以现场形象进度作为节点完成标志，并采用节点完成情况确认表或开工令作为阶段性成果。主项任务形成的3类“成果标志物”主项任务形成的3类“成

32、果标志物”38 Calvin H.Yu 38 4 2、计划反馈与协调 通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化。具体做法是，以项 目经理（项目公司层面）或运营部经理（公司层面）为主导，组织召开周例 会、项目公司运营管理月会，对项目责任进行反馈：以主项计划为主要脉络，先简述当前工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险。提前做好预案机制，集中精力推进下一步工作任务。1、编制主项计划 主项计划由项目负责人组织进行编制。具体由项目负责人根据公司批准后的项目关键节点计划，组织项目团队研讨交流达成共识后形成项目主项计划方案，经多轮评审后，经由公司管理制度和流程进行批准、签

33、发。有些房企分阶段编制主项计划，以方案设计完成作为分段编制的主要划分点。（方案设计前的工作不确定因素太多，且主要是开发决策，项目团队往往不参与，难以对计划作出承诺。）3、计划调整 被动调整 因项目环境或者其他外界环境影响导致原始计划不吻合项目推进的实际情况时，需要对主项计划进行修订。原则上不允许调整考核计划而是要求项目采取赶工、并行等方式追回进度。一般调整执行版计划，考核版计划不调整。主动调整 房企经营目标发生调整时，需要先调整关键节点计划，然后编制新的主项计划，此时考核计划和执行计划均调整。会议与报告是主项计划协同的重要手段 39 Calvin H.Yu 39 会议与报告是主项计划协同的重要

34、手段 截至本月实际进展情况 1号楼42-46F天花吊顶基层完成，23-27F天花吊顶基层完成90%、窗帘盒及窗套基层完成80%，11-18F天花吊顶基层、窗套基层完成，6-7F天花吊顶完成、窗套基层完成，6-46F管线敷设完成60%1号楼天花吊顶基层完成90%，46F大白基层开始施工、44-45F厨房砖完成90%，窗套基层完成50%，管线敷设完成70%工程部 锚杆完成3000米 土方外排因XXX影响，暂停施工至X月X日 锚杆完成2000米 工程部 月度工作 月度工作 下月计划 责任部门 企业工作报告样本 评注：上表体现的是专业视角的工作推进的细化情况。该类型报表在项目团队间进行信息交换的过程中

35、，往往因为专业壁垒的存在，导致团队其他成员无法快速获取有效信息，很难基于此类报告进行协同工作。40 Calvin H.Yu 40*月工作总结 序号 工作任务 期望目标 完成情况 工作任务 期望目标 完成情况（含完成时间）（含完成时间）滞后原因 责任部门 滞后原因 责任部门 1 主体施工计划及质量控制的监督管理*完成 2 幕墙安装进度及土建配合情况*完成 3 机电安装进度控制*完成 4 消防、给排水、通风、空调*完成*月工作计划 序号 工作任务 期望目标 主要方法 所需资源、配合部门 责任部门 工作任务 期望目标 主要方法 所需资源、配合部门 责任部门 1 主体施工计划及质量控制的监督管理*2

36、幕墙安装进度及土建配合情况*3 机电安装进度控制*4 消防、给排水、通风、空调*管理型工作报告样本 41 Calvin H.Yu 41 项目主项计划是集分权落地的载体 项目主项计划是集分权落地的载体 2.建立“关键事项责任部门跟踪考核”的集分权落地路径 2.建立“关键事项责任部门跟踪考核”的集分权落地路径 为更好推进集分权落地，确保项目开发效率与质量，房企首先需要梳理出项目主项计划模板。模板的好处在于规范各个项目开发计划的编制，并确定项目开发全过程中的关键事项；其次，要针对关键事项，构建基于总部决策层、项目经理、职能部门、现场工程师的分级管理架构，明确责任部门和责任人；最后，房企需要针对计划的

37、节点和标志性成果物进行刚性考核。具体会从时间维度考核关键节点计划的达成率；从标志性成果物维度考核工作项的完成质量。1.项目主项计划是集分权落地的有效载体 1.项目主项计划是集分权落地的有效载体 项目主项计划实现了总部对城市公司“人”与“事”的管控，在项目主项计划下，城市公司的项目运营更多表现为“框架下的自由”。主项计划的模板梳理就好比项目运营有很多条路，但总部会指明“标准路径”，强调从项目拿地到项目销售入伙的整体计划与周期长度；集分权就是“道路上行车规则”，即集团会针对主项计划各类工作项进行权责分配和界定，必须在规定权限内按规矩行车；而关键节点计划的推送预警与强控叫停，就相当于交通道路上的“黄

38、灯红灯”。42 Calvin H.Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划的过程管理机制 专项计划定义为步骤级任务精细化 专项计划“渐进明细”实现主项的细化 43 Calvin H.Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划“渐进明细”实现主项的细化“要想在项目开始阶段就想清楚，后续每一件事情在什么时间，由谁来完成，这是一个不可能任务。”某房企项目经理 有效的做法就是在主项计划的基础上，根据企业的经营管理策略，选择重点、难点的主项任务进一步细化，形成专项任务，进行更细层次的管理。专项计划可以按照项目的“节拍”逐步地展开并完成计划编制、执行与回顾工作。44

39、Calvin H.Yu 44 专项计划示例 报批报建 100个工作日 报批报建 100个工作日 详规报审（专项）34个工作日 国土证 办理（专项）34个工作日 环境评价与批复（专项）42个工作日 单体批复及工程规划证办理（专项）25个工作日 施工证办理（专项）56个工作日 融资 269个工作日 融资 269个工作日 办理银行贷款审批（专项）15个工作日 办理第一笔土地抵押贷款（专项）15个工作日 办理第二笔土地抵押贷款（专项）30个工作日 物管与交房 616个工作日 物管与交房 616个工作日 物业进驻（专项）25个工作日 交房预验与问题整改（专项）45个工作日 物业移交（专项）30个工作日

40、项目总结 125个工作日 项目总结 125个工作日 工程结算（专项）30个工作日 进行项目财务决算（专项）30个工作日 项目后评估（专项）60个工作日 例如：某房企根据主项计划设定45个工作任务进行展开。当项目开发推进到相应的工作项时，由该工作项的主要责任部门组建小型团队，细化工作步骤、责任岗位、时间要求，用于指导工作推进。这样做的好处在于：1.事情快发生时安排专项工作计划，时间和资源上的保障更有效；2.专项计划的周期跨度一般在2个月内，执行团队能够想得清楚，避免主观臆断排定计划。45 Calvin H.Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划定义为步骤级任务精细化 1 第

41、一类是按“项目业务职能”划分的专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工专项计划”等。第二类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”。主要目标是为了实现特别重要的工作任务。第三类是对风险大、难度大、不受控（政府证件）、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划，“如首次开盘的售楼部卖场专项计划”。专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划，主要由项目的职能专业负责推进。一般项目的专项计划有3大类

42、。项目专项计划 2 3 46 Calvin H.Yu#设计专项计划展示 1 47 Calvin H.Yu#营销专项计划展示 2 48 Calvin H.Yu#工程专项计划展示 3 49 Calvin H.Yu#成本专项计划展示 4 50 Calvin H.Yu#采购专项计划展示 5 51 Calvin H.Yu#开发专项计划展示 6 52 Calvin H.Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划的过程管理机制 专项计划围绕项目主项任务的按时按质实现来设定的。在过程管理中，其一方面受主项计划的时间约束，另一方面有其自成体系的过程管理机制，主要表现为：计划的编制、推进与反馈、

43、调整3个方面。编制专项计划编制专项计划 计划推进与反馈计划推进与反馈 计划调整计划调整 专项计划由项目职能负责人根据项目主项计划，并结合项目实际情况编制，并经过项目负责人审批后，经由公司管理制度和流程进行批准、签发。专项计划若涉及跨部门工作协同，需要与协同人达成共识。项目团队各职能的责任人按照计划执行相关工作，并且定期通过项目专项周报、周会形式汇报专项工作进展情况，并评估项目开发可能存在的风险，以及后续的重点工作安排，并协调资源推进。被动调整 主动调整 53 Calvin H.Yu 53 53 被动调整被动调整 主动调整主动调整 原则上一般由项目专项计划负责人自行调整专项计划，当计划调整影响到

44、主项计划或者通过分析认为主项计划目标达成存在较大风险时，将需要提交项目运营月会进行讨论，并在达成共识后通过调整主项计划的方式再行调整专项计划。当企业经营管理目标发生调整时，需要经由自上而下的计划调整。先调整关键节点计划，然后在新关键节点计划基础上进行主项计划的编制，并进一步调整专项计划。计划调整 编制专项计划 计划推进与反馈 计划调整计划调整 54 Calvin H.Yu 54 项目专项计划流程项目专项计划编制项目专项计划执行汇报项目专项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理区域公司/职能部门负责人项目总经理项目部/职能部门负责人负责编制项目专项计划（施工、开发报建、配套

45、）工程任务表指导审批项目专项计划项目工程、配套、开发部门执行、汇报召开项目内部周会、月会检讨计划执行情况上报工期延误、申请调整计划项目周会、月会上达成共识初审是否通过？YNY进入项目主项计划调整流程是否影响项目主项计划？N审核会签初审备档抄送召开项目月度运营会议撰写项目月报审核上报项目总办负责人汇总、初审初审注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。审批55 Calvin H.Yu 55 楼栋施工计划 工程专项计划一般是分区/标段编制的工程施工计划，一般不细化到楼栋。楼栋施工计划流程楼栋施工计划编制楼栋施工计划执

46、行汇报楼栋施工计划调整现场工程师集团项目总办计划专员项目总经理项目部/工程部负责人项目“工程专项计划”负责编制楼栋分区施工计划审批上报指导楼栋施工计划执行、填报楼栋进度情况汇总各楼栋施工进度情况填报“工程专项计划”项目周会、月度会议检讨计划执行情况上报定期检查工期延误、申请调整计划是否通过？初审YN审批N转入专项计划调整流程是否影响“工程专项计划”？注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。Y楼栋施工计划楼栋施工计划：现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。一般由工程部经理统筹管理楼栋

47、施工计划。56 Calvin H.Yu 56 楼栋施工计划展示 57 Calvin H.Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 让项目计划成为部门计划“首选”1 2 房地产企业以项目开发为主要业务，过程中需要项目团队以项目视角来进行过程的跟踪管理，这是房企构建项目开发计划，并进行过程跟踪、反馈、协调的出发点。在一般房企中，企业的组织是以职能为单位组建的，项目团队成员不能覆盖项目全职能，有些专业是以虚拟成员的方式进入项目团队的。例如，设计、成本、招投标等。在双头管理、资源稀缺的情况下，如何让各业务部门围绕项目合理安排工作，支持项目目标成为一个

48、必须考虑的问题。58 Calvin H.Yu 58 栏目 序号 责任人 达成标准 资源支持 计划完成时间 分值 计划完成情况 自评分 复核结果 分管领导评分 关键业绩指标（50%）1 跨月 20 2 2010/5/30 15 3 2010/5/31 15 小计 50 重点工作（30%）1 跨月 10 2 2010/5/30 10 3 2010/5/31 10 小计 30 基础工作（20%）1 跨月 2 2010/5/30 6 3 2010/5/20 6 4 2010/5/25 4 5 2010/5/31 4 小计 20 合计 100 按得分率计 领导临时安排工作 1 2 部门增加工作 1 2

49、合计 本表是某房企的部门月度计划工作表，其合理区隔了任务的重要性，并赋予应有的权重，同时设定了自评和分管领导评分的方式。但是，部门有时难以分辨哪些工作更重要，同时上级指派的项目工作往往被优先列入重点工作，且没有项目视角对部门计划进行横向检查。导致实际工作中不能确保部门真正支持项目开发计划。59 Calvin H.Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 让项目计划成为部门计划“首选”1 1.由本部门负责的项目工作项（本月内）2.公司会议决议应该由本部门完成的工作 3.本部门日常其他工作项 部门工作计划 1 2 3 4 5 关键业绩指标（50%）重点工作（30%）基础工作（20%）领

50、导临时安排工作 部门增加工作 关键节点计划工作（本部门）KPI指标信息 总经理办公会决议 项目主项计划工作（本部门）职能提升工作安排 项目专项计划工作（本部门）临时性工作 临时性工作 部门计划设定时加入约束 5 5种种部部门门工工作作类类型型 60 Calvin H.Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 让项目计划成为部门计划“首选”1 项目A 主项计划 专项计划 项目B 主项计划 专项计划 项目C 主项计划 专项计划 部门 月度 日常 事项 部门 月度 工作 计划 本部门本月负责的关键节点计划工作项，无条件成为关键业绩指标 落实到本部门本月开展的主项计划工作，无条件成为重点工