知名企业施工管理手册实施细则.pdf
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1、 中建五局运营管控标准化丛书 施工管理手册实施细则 施工管理手册实施细则(2016 版)发放编号:发放编号:持 有 人:持 有 人:前 言前 言 为进一步落实和执行好总公司 项目管理手册 及局 施工管理手册,为工程线条人员“上岗前学职责,工作前学标准,决策前找依据”提供范本,推进施工管理工作标准化,特编制施工管理手册实施细则。原则是将总公司、局、公司、分公司、项目部管理拉通,将总公司 项目管理手册及局施工管理手册融会贯通于本细则。细则不再重复总公司、局的管理流程,若工作流程涉及总公司与局层面,则参照总公司 项目管理手册及局施工管理手册执行。本细则包含了局和公司现有的施工管理制度、工作流程、规章
2、和条款,共分为十个章节,分别为总则、项目策划、项目部实施计划、工期管理、分包商管理、收尾管理、工程投诉管理、项目督导及考核评价、项目综合考评及其他相关表格。为项目策划、过程实施、实体移交、维修等的全过程提供管理支撑。目 录 第一章 总则1 目 录 第一章 总则1 1 适用范围1 2 管控流程1 3 组织体系2 4 职能分配6 第二章第二章 项目策划11 项目策划11 1 总则11 2 项目策划书编审11 3 项目策划书实施12 4 考核与奖惩13 第三章 项目部实施计划15 第三章 项目部实施计划15 1 总则15 2 项目部实施计划书的编制16 3 项目部实施计划书的审批18 4 项目部实施
3、计划书实施管理19 5 考核与奖惩20 6 附件20 第四章 工期管理31 第四章 工期管理31 1 总则31 2 项目开工管理31 3 施工进度管理37 4 附件51 第五章 分包商管理63 第五章 分包商管理63 1 术语定义63 2 管控流程65 3 管理体系66 4 分包商需求计划69 5 分包商的引进70 6 分包商的考察72 7 分包商的使用管理74 8 分包商教育培训管理79 9 退场管理81 10 分包商的考核评价83 11 附件:管理表单89 第六章 收尾管理127 第六章 收尾管理127 1 总则127 2 管控流程127 3 收尾工作计划128 4 工程清理128 5 工
4、程移交129 6 工程资料归档及移交130 7 项目部资产及剩余物料处置130 8 工程保修130 9 项目部管理总结及项目部撤离141 10 记录141 第七章 工程投诉管理143 第七章 工程投诉管理143 1 工作程序143 2 处理原则144 3 信息接收144 4 时间要求144 5 现场处置144 6 整改回复145 7 持续改进145 8 记录146 第八章 项目督导及考核评价147 第八章 项目督导及考核评价147 1 项目督导147 2 考核评价160 3 记录162 第九章 项目综合考评163 第九章 项目综合考评163 1 总则163 2 检查考核的组织163 3 检查考
5、核项目的确定164 4 检查考核的时间安排164 5 检查考核的过程164 6 检查分类及评分方法165 7 奖励与处罚167 8 本办法相关附表168 第十章 其他相关表格169 第十章 其他相关表格169 6【总则】第一章 总则 1 适用范围 第一章 总则 1 适用范围 本细则适用于项目策划、过程实施、实体移交、维修等的全过程管理。2 2 管控流程管控流程 施工作业面管理 施工准备 资源组织 编制控制性进度计划 制订收尾工作计划 编制项目部实施计划 编制项目工期计划 开工报告 生产协调 编制作业性进度计划 现场清理 工程移交 每日情况报告 工程投诉处理 制订回访计划 工程回访 工程维修 项
6、目策划 项目部撤离 13 组织体系 3.1 组织机构 3 组织体系 3.1 组织机构 公司施工管理接受局的领导,其组织机构由公司、二级机构、项目部三级构成,其中:公司设置分管领导和生产管理部门;二级机构设置分管领导和生产管理部门,项目部设置分管副职和专业(责任)工程师,根据项目规模设置生产管理部门,并应将管理延伸到分包单位和作业班组。公司部门生产主管 二级机构部门生产主管 专业(责任)工程师 公司其他领导 公司其他部门 项目经理 二级机构其他部门 二级机构总经理 公司法定代表人 公司分管领导 公司生产管理部门 二级机构分管领导 二级机构生产管理部门 项目分管副职 分包单位(班组)局生产管理层
7、2?总则?3.2 责任制 3.2 责任制 3.2.1 各层级责任分解 3.2.1.1 公司分管领导负责全公司所有项目的工程进度管理。公司生产管理部门具体负责管理和监控,并根据实际情况,提出预警和建议并下达至二级机构。公司生产管理部门作为项目履约的牵头部门,其他部门为协同部门。3.2.1.2 二级机构分管领导负责二级机构所有项目的工程进度管理和协调工作。二级机构生产管理部门具体负责管理和监控,并向公司生产管理部门上报报表、执行其下达的指令。二级机构工程部作为所辖项目履约的牵头部门,其他部门为协同部门。3.2.1.3 项目部应对工期目标进行分解,制定项目各部门和管理人员的工期责任和目标,将工期目标
8、分解到每个分包方、每个专业、每个作业班组,并对部门、管理人员、分包单位、施工班组下达工期管理目标责任。3.2.1.4 项目部分管副职和生产管理部门负责现场作业总调度与控制,建立生产管理责任制及工作程序,负责现场的全面调度与控制。3.2.1.5 项目部应合理划分现场作业面或工区,将管理责任落实到相关专业(责任)工程师,并建立起现场交叉作业及施工运输分配等方面的协调管理机制。3.2.2 工作指标确定及考核 3.2.2.1 公司通过下达年度量化指标(见公司总部部门年度量化指标汇总表),对生产管理部门及各岗位的工作指标进行规定,每半年对部门及部门岗位人员的指标完成情况进行一次考核。3.2.2.2 公司
9、通过下达二级机构年度主要预算指标,对分管领导的工作指标进行规定,每年进行一次考核。二级机构参照公司总部部门34年度量化指标汇总表,对生产管理部门及各岗位工作指标进行明确,每半年考核一次。3.2.2.3 公司通过下达 项目部责任书,对项目部的工作指标进行规定,明确工期管理责任及配套奖罚措施,并按照约定节点对项目指标完成情况进行考核。3.2.2.4 二级机构依据项目部责任书,结合项目的实施情况,于年度首月与项目签订 项目工程管理指标责任状,并按照季度考核。3.3 项目策划 3.3 项目策划 项目策划书包括“投标(议标)阶段项目策划书”和“开工前项目策划书”3.3.1 “投标(议标)阶段项目策划书”
10、由市场部门组织编审。3.3.2 “开工前项目策划书”(以下简称项目策划书)的编审,由二级机构工程部牵头,在接到项目中标通知后三天内且在进场前完成;审批完成的“开工前项目策划书”作为项目部责任书及项目部实施计划书编制的依据。3.4 项目部实施计划 3.4 项目部实施计划 3.4.1 工程开工前,项目部以项目策划书、项目部责任书为依 据,对项目进行实施策划,编制项目部实施计划书,包括:现场策划、施工策划、商务策划和资金策划。3.4.2 项目经理组织项目部相关部门和人员按照 项目实施策划书编制 指南的相关规定进行现场策划、施工策划的编制。商务策划和 资金策划由公司相应部门负责。3.4.3 现场策划与
11、施工策划采用会议形式进行评审,由二级机构工程部 牵头组织,分二级机构、公司两个层级进行,经修改完善后,报 公司或局批准。条件具备的项目,现场策划与施工策划可同时评?总则?审。3.5 过程管控 3.5 过程管控 二级机构和项目部按本手册规定的实施细则,对工期进行管理,执行局、公司下达的各项工作指令,并对公司部门的管理工作提出改进建议。3.6 检查评价 3.6 检查评价 3.6.1 局每半年组织一次重点工程检查,对公司的生产分管领导和生产管理部门的绩效进行考核、评价,并抽查一部分工程进行检查和评价,重点对公司及项目的施工管理体系运行情况和工程实体情况进行检查和评价。3.6.2 公司每半年组织一次项
12、目综合考评,抽查一部分工程进行检查和评价,被检项目与局重点工程检查不重复,重点核查管理体系运行情况,并评价。3.6.3 二级机构每季度组织一次项目综合考评,对各项目的施工管理体系运行情况和工程实体情况进行检查和评价。3.6.4 项目每月进行一次项目综合检查,针对项目的工期、质量、安全和环保管理情况进行自我检查和评价,并对项目的分包方、劳务队伍的工作质量进行考核和评价。3.7 信息化管理 3.7 信息化管理 3.7.1 管理报表分项目部、二级机构、公司三个层级,通过综合办公系统,经规定流程上传。3.7.2 管理报表工作,由公司生产副总领导,实行“分层负责、逐级填报、对口管理、严格奖罚”。3.7.
13、3 公司生产管理部门为公司层级的主管部门,并设置内业管理员,每半年编制报表清单,下发二级机构,清单需明确报表名称、填5报格式、填报部门、审核部门、上报时间等,二级机构及项目遵照执行,实行归口管理。3.7.4 二级机构管理报表的填报工作由二级机构生产副总领导。二级机构工程部为主管部门,负责对项目管理报表填报情况监督、检查。3.7.5 项目管理报表的填报工作由项目经理组织,对项目管理报表内容的准确性和时效性负责。3.7.6 项目及二级机构信息化实施情况、各类报表上报的及时性、真实性状况,均列入二级机构生产副总的年度考核指标,公司生产管理部门每季度通报。4 职能分配 4.1 企业层级应承担的项目管理
14、职能 4 职能分配 4.1 企业层级应承担的项目管理职能(包括但不限于以下工作)序号 工作 职能 必要工作事项 时间期限 责任部门 1 启动 项目启动 企业决定投标后 市场营销部门 建立“项目全过程动态管理表”项目启动后 市场营销部门 项目全过程动态管理 项目启动后 各相关部门 项目授权申请 项目启动后 市场营销部门 投标(议标)阶段项目策划 项目启动后 市场营销部门 2 投标 项目情况调查 投标前 市场营销部门 项目风险分析 投标前 投标管理部门 项目成本测算 投标前 投标管理部门 项目资金保障分析 投标前 投标管理部门 投标总结 投标后 投标管理部门 3 组织 开工前项目策划 项目中标后
15、项目管理部门 组建项目部 项目中标后 项目管理部门 项目部人员配备 项目中标后 人力资源部门 项目部责任书 项目部建立后 商务管理部门 项目部实施计划 项目部建立后 项目管理部门 项目经理月度报告 项目实施过程中 项目管理部门 项目部党群组织 项目部建立后 党群管理部门 4 合同 合同评审 中标后 合同管理部门 6?总则?合同谈判及签订 中标后 合同管理部门 合同交底及责任分解 合同签订后 合同管理部门 合同履行 合同履行过程中 各相关部门 签证索赔 合同履行过程中 商务管理部门 项目商务月度报告 合同履行过程中 商务管理部门 5 服务 项目物资(设备)、分包采购,施工设备采购及租赁 按工程进
16、度要求 采购管理部门 项目物资(设备)、施工设备调配,分包协调 按工程进度要求 相关部门 项目资金调配、现金流分析 全过程 资金管理部门 项目财务、税务支持 全过程 财务管理部门 项目技术标准、方案论证及交底 开工前、过程中 技术管理部门 项目部实施计划审批、优秀项目管理成果推广 开工前、过程中 相关部门 临建标准化 开工前 项目管理部门 项目后勤保障与服务 开工前、过程中 相关部门 项目法律事务支持 全过程 法务部门 项目信息化建设 全过程 信息化管理部门 应急响应支持 过程中 相关部门 项目相关方关系维护 全过程 各部门 6 控制 质量、安全、环保、工期、成本目标控制 配合工程进度 相关部
17、门 质量、安全、环保、工期、成本、资金预警 配合工程进度 相关部门 合同履行及签证索赔控制 全过程 相关部门 项目部三个基本报告的控制 全过程 指定部门 项目管理数据库 全过程 相关部门 项目管理信息系统应用 全过程 相关部门 7 监督 日常检查与考核 全过程 相关部门 项目管理评价 季度或按阶段 各相关部门 项目部管理成果认定及最终考核 工程竣工交付后 项目管理委员会或指定部门 项目审计与监察 过程中及完工后 审计监察部门 8 保修及回访 工程保修 保修期内 项目管理部门 工程回访 工程移交后 项目管理部门 技术支持 工程设计使用年限内 技术管理部门 74.2 项目部应承担的管理职能 4.2
18、 项目部应承担的管理职能 (包括但不限于以下工作)序号 工作职能 必要工作事项 时间期限 负责人员 1 启动、策划及责任 项目启动令、项目策划书及项目部责任书 工程开工前 项目经理 2 组织管理 制定组织机构方案 工程开工前 项目经理 确定项目人员岗位职责 人员到岗前 项目经理 制定项目部实施计划 工程开工前 项目经理 项目经理月度报告 次月 5 日前 项目经理 3 合同管理 合同责任分解 工程开工前 商务经理 合同履约 全过程 项目经理 过程结算 按合同约定 商务经理 履约资料管理 全过程 合约工程师 签证索赔 全过程 商务经理 项目商务月度报告 次月 5 日前 商务经理 4 资金管理 编制
19、工程收(付)款计划并动态管理 全过程 商务经理 工程进度报量及收款申请确权 按合同约定 商务经理 项目工程款回收 按合同规定 项目经理 分包分供款项支付 按合同规定 商务经理 项目现金流量分析及动态管理 每月 商务经理 项目部印鉴管理 全过程 项目经理 5 设计管理 项目设计实施与控制 按设计计划规定 部门负责人 设计输入、输出及控制 按设计计划规定 部门负责人 6 技术管理 技术标准、规范配置 工程开工前及过程中 内业技术工程师 图纸预审及会审 按建设方要求 总工程师 施工组织设计及施工方案 工程开工前及过程中 总工程师 技术交底 根据工程进度 各相关人员 技术复核 工程开工前 各相关人员
20、工程变更(设计变更及技术核定)根据工程进度 各相关人员 8?总则?房间手册 二次结构施工阶段前 总工程师 工程技术资料 按工程进度 资料员 计量器具 全过程 内业技术工程师 新技术开发与应用 工程开工前及过程中 总工程师 7 物资及设备管理 分供商过程考评 每月 部门负责人 物资及设备需用计划 工程开工前 部门负责人 物资进场验收及使用管理 物资进场时及使用过程中 采购、材料工程师 施工设备管理 设备进场时及使用过程中 设备工程师 分供商结算 过程中 商务经理 8 分包管理 工程分包计划 工程开工前 商务经理 分包商进、退场及过程管理 全过程 部门负责人 分包结算 按分包合同 商务经理 劳务人
21、员管理 项目实施全过程 劳务管理工程师 9 工期管理 项目工期管理计划 项目开工前 生产经理 开工准备 工程开工前 项目经理 项目工期控制及预警 项目实施全过程 生产经理 项目每日情况报告 每一个工作日 生产经理 施工影像管理 按工程施工进度 资料员 10 成本管理 计划成本测算 开工前及每季度 商务经理 成本核算 过程中 成本工程师 成本分析 每月 商务经理 成本控制 项目实施全过程 商务经理 成本还原 项目竣工结算后 相关人员 11 质量管理 检验与试验 项目实施全过程 质量工程师 质量控制 项目实施全过程 质量总监 质量验收 项目实施全过程 部门负责人 质量改进 项目实施全过程 质量总监
22、 12 安全与职业健康管理 健全安全与职业健康责任制 开工前 项目经理 项目安全与职业健康管理计划与实施 开工前及过程中 安全总监 过程安全管理 项目实施全过程 项目经理 96【总则】安全应急管理 项目实施全过程 安全总监 安全事故报告与处置 安全事故发生时 项目经理 消防管理 项目实施全过程 安全工程师 13 环境管理 明确项目环境管理工作责任 开工前 项目经理 项目环境管理计划与实施 开工前及过程中 项目经理 日常环境管理 项目实施全过程 环保工程师 环境应急管理 项目实施全过程 项目经理 环境事故报告与处置 安全事故发生时 项目经理 14 收尾管理 项目收尾工作计划 工程竣工前 项目经理
23、 工程清理 工程竣工前 生产经理 工程竣工验收及移交 按合同规定 项目经理 工程资料归档及移交 工程交付后 项目经理 项目部资产及剩余物料处置 工程交付前、后 项目经理 工程竣工结算 工程交付后 项目经理 项目部管理总结 工程交付后 项目经理 保修服务 合同保修期 项目经理 15 信息与沟通管理 项目部信息识别 工程开工前 项目经理 项目部信息管理计划与实施 项目实施全过程 信息管理工程师 项目部沟通管理计划与实施 项目实施全过程 信息管理工程师 相关方关系维护 项目实施全过程 项目经理 16 综合事务 管理 项目部综合事务管理计划 项目开工前 综合办公室主任 项目印章管理 项目实施全过程 综
24、合办公室主任 项目综合事务日常管理 项目实施全过程 综合管理员 项目法律事务管理 项目实施全过程 项目法律顾问 项目重大活动管理 重大活动开始前 综合办公室主任 项目安保工作 项目实施全过程 综合管理员 企业品牌维护 项目实施全过程 综合办公室主任 17 管理评价 项目管理评价 过程中 项目经理 项目部管理成果认定申请 满足管理成果认定条件时 项目经理 106【项目策划】第二章 项目策划 1 总则 第二章 项目策划 1 总则 1.1 项目策划书是企业和项目部执行的纲领性文件,是项目部责任书 及 项目部实施计划书 编制的依据,应具有指导性。1.2 项目策划书的主要内容应包括:项目战略定位、成本分
25、析,质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标,项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。1.3 对于“三边(边勘测,边设计,边施工)工程”或其它特殊工程,也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续的同时,进行项目策划书的编审。1.4 本细则规定了 项目策划书 的编制、评审、检查等一系列要求,二级机构、项目部应严格遵照执行。1.5 项目策划书的编制和执行情况纳入企业评价考核体系,通过项目综合考评、二级机构管理考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本规定的执行情况进行检查。1.6 项目策划书包括“投标(议标)阶段项目策划书”和“开工前 项目策划书”。其中“投标(议标)阶段 项目
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