企业成本和招采管控课件(91页).pdf
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1、详情“微利时代”,房企成本、招采必须精细化管控,如何做到配得妙、管的住、控的好,老板看的懂第2课 总25课12345高周转高品质低成本成本管理总思路房企三大核心竞争力 工作前置,拿地即报件开工 运营计划考核严格 快开工、快销售、快回正 价格适宜、精准营销 城市化建设 产品标准化 成本管理体系及考核体系 产品策划与定位精准 高标准的工程质量 高标准的客户服务品质向工业制造业成本管理学习一、成本招采精细化管控方法及要点 成本招采精细化管控总思路中心明确以目标成本为中心语言统一以统一的成本科目、物业类型、成本分摊为前提考核保障以责任成本落实到岗位的考核保障主线清晰以全过程成本管理为主线支撑体系以建立
2、标准成本为支撑体系风格引领以成本策划引领成本管理风向标纽带驱动以合约规划作为连接成本与合同的纽带资源整合以建立完善的供应商体系来整合外部资源工具手段以ERP系统及Excel表单工具作为实施的手段动态监控以动态成本月报形式对动态成本进行有效管控一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本不同阶段多版本一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本投资决策版1.0管控方法管控要点 拿地限额标准 标准成本建设 竞品成本对标 配套收费标准管控注意点 及时上线一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本投资决策版1.0管控要点一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本启动会版2.0管控要点一、成本招采精细化管控
3、方法及要点 目标成本启动会版2.0管控要点一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本启动会版2.0管控要点一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本启动会版2.0管控要点一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本启动会版2.0管控要点一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本启动会版2.0管控要点一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本启动会版2.0管控要点管控注意点解读定位报告,转化为成本语言一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本启动会版2.0管控要点土方平衡一、成本招采精细化管控方法及要点 目标成本方案版(经营评审会)3.0管控方法管控要点 项目成本策划 设计限额指标 产品适配标准
4、精装修成本分配管控注意点 是否作为考核版?一、成本招采精细化管控方法及要点 标准成本(成本数据库)基于市场预测和产品研发的、适合市场需求和企业自身能力状况的、可复制的、独特的、相对固定的房地产开发项目类型。可解决的问题产品线标准化建设步骤房地产企业产品线(标准化)1、缩短开发周期2、固化产品品质3、强化成本控制4、降低开发风险5、提升企业形象STEP2:分析已有产品,结合市场竞品分析,明确产品线的设置原则STEP3:确定产品组合类型,明确各产品线客户档次、产品系列及产品配置对应关系,划分产品线类型设计标准化STEP4:明确各产品线标准化建设内容STEP1:明确企业产品线战略规划,确定产品结构,
5、确定标准化体系构成。1、建筑篇2、结构篇3、室内装修篇4、机电工程篇5、景观篇1、设计量化指标标准2、结构限额指标标准3、产品配置及限额标准4、标准化成本清单5、构造及部品成本清单STEP5:宣贯及落地成本标准化产品标准化针对特定区域和客群,研发成熟可复制的产品,最终形成系列化一、成本招采精细化管控方法及要点 成本策划通过对项目前端策划,对项目成本管理中必要的运行过程和对各类资源进行筹划及整合,达成实现成本目标途径,进而创造企业的合理利润,实现项目的战略意图。成本策划各阶段管控要点 XH一、成本招采精细化管控方法及要点 成本策划概念设计阶段成本策划管控要点 XH一、成本招采精细化管控方法及要点
6、 成本策划方案设计阶段成本策划要点 XH一、成本招采精细化管控方法及要点 成本策划施工图设计阶段成本策划要点 XH一、成本招采精细化管控方法及要点 责任成本管控方法一:按合同管控管控方法二:按事项管控管控方法三:合同+事项管控一、成本招采精细化管控方法及要点 动态成本管控要点管控注意点工程指令的估价、核价、补充协议价格、结算价格的覆盖无效成本管控一、成本招采精细化管控方法及要点 供应商库分级入库搭建供应商管理体系,从外部拓展优质供应商,从现有资源中筛选并留住优质供应商,为集团搭建供应商管理体系,从外部拓展优质供应商,从现有资源中筛选并留住优质供应商,为集团发展战略奠定坚实的基础。发展战略奠定坚
7、实的基础。寻源制定供应商拓制定供应商拓展管理办法展管理办法考察明确考察评审明确考察评审标准及考察报标准及考察报告告入库组建供应商资源库并分级管理入围使用供应商资源库流程制度细化供应商管理办法评估定期组织供应商履约评估跟踪管理收集供应商月报分级入库二、成本招采精细化管控应用表单 表单类型成本信息类成本科目物业类型成本分摊原则招标台帐合同台帐设计变更台帐现场签证台帐结算台帐无效成本台帐成本测算类楼盘调研表室内精装修调研表项目成本测算表户内精装修成本测算表(单项目)户内精装修成本测算表(多项目)合约规划表责任成本表目标成本交底表动态成本类动态成本监控表结算标准成本类(成本数据库)单体成本分析单项目技
8、术指标分析多项目技术指标对比表单项目经济指标分析多项目经济指标对比表设计量化指标标准结构限额指标标准产品配置及限额标准标准化成本清单构造及部品成本清单二、成本招采精细化管控应用表单 表单类型工程信息表招标资料目录内部招标工作指引标前会工作指引标前会签到表标前会会议纪要对外招标工作指引招标过程记录表疑问卷回复开标工作指引供应商来访记录台账意向单位报名登记台帐资格预审文件清单材料设备资质预审会签表外出考察申请表考察单位情况记录表(工程类)考察单位情况记录表(材料设备类)供应商考察评分表(工程类)供应商考察评分表(材料设备类)供应商考察报告材料设备供应商入库条件标准)开标符合性情况检查表开标记录表定
9、标资料目录洽谈会签到表洽谈会会议纪要议标问卷中标通知书合同交底记录表招标采购类材料设备供应商入库条件标准供应商库台帐供应商分级划分表供应商状态表供应商综合评价表季度(材料类设备)供应商综合评价表季度(工程类)供应商综合评价表履约后(工程类)供应商库类二、成本招采精细化管控应用表单 表单类型移动互联移动报表决策支持企业绩效BI报表(指标监控)经营仪表盘(执行监控)全面预算管控投资收益管控组织绩效管控模拟预测运营监控收入预算支出预算现金流组织管理绩效管理移动计划移动质检OA办公系统流程管理系统业务流程与标准业务运行管理制度业务数据标准与规范业务标准与规范基础保障基础设施机房网络灾备设备管理信息安全
10、网络安全基础通讯认证管理邮件管理云之家媒体通讯数据中心数据挖掘数据分析数据处理数据应用公众平台企业门户项目主数据档案管理系统财务管理系统SHR管理系统专业系统POM项目运营管理计划计划管理管理系统系统研发研发管理管理系统系统成本成本管理管理系统系统招采招采管理管理系统系统质量质量管理管理系统系统非运非运营系营系统统销售销售管理管理系统系统CRM客户关系管理移动验房移动报销移动审批战略管控房地产信息化管理体系二、成本招采精细化管控应用表单 表单的管理逻辑表单设置时,要看到背后的模式、模型,而不简单的模板。要分解表单的每一个字段来理解模板的本源。分层、分级、分结构总分总场景化,通过场景模拟来实现逻
11、辑关联贯通数据现状原因分析改进建议下一步规划关键数据信息有哪些?造成这些数据表现背后的原因是什么?针对这些原因,如何做优化?落实到接下来的工作中,具体怎么做?不同层级的组织和人对信息的需求不同,在设计表单的时候要充分理解分层分级的管理理念,要站在受众的角度,换位思考。领导层对信息的掌握越完整,反而对数据的要求越来越简单。需要直接反映问题,因此分类和异常提示变得尤其重要 最大忌就是密密麻麻一堆数据和表格堆砌,不明白要表达核心的观点和内容是什么。二、成本招采精细化管控应用表单 表单的管理逻辑老板看得懂表格的关联 领导看到一个问题的时候会看与之相关的数据和信息,这个时候如果再去打开另外一张表,领导估
12、计会等得不耐烦了。在设计表单时要充分理解分结构的逻辑,将一个模板切分为若干个模块,模块之间的关联关系通过数据、比率、公式等逻辑关系串联起来。即分析的维度。二、成本招采精细化管控应用表单 表单的性质报告型表格通过原始数据加工汇总或直接手工录入制作而成,具有结构合理、层次鲜明、突出重点、美观的特点。缺点:往往很难进行二次加工生成其他报表例如:财务报表、成本测算表、领导需要的各种报告等清单型表格通过严格的规则归集和整理原始数据,对录入数据的格式要求严格,通过清单型表格,可以通通过简单的公式、数据透视表或者Power Povot等生成各种报告型表格。缺点:很难作为展示类报表例如:凭证明细、合同台帐、无
13、效成本台帐等清单型表格格式要求合并单元格不要出现斜线表头不要出现不要使用合计及小计不要分列表格0和空值严格区分前列添加序号一种类型字段放1列不要空行无字段或字段名重复不规范的日期格式二、成本招采精细化管控应用表单 表单的解析【案例2.1 合同台帐】【案例2.5 无效成本分析与Excel实战】【案例2.2 变更台帐】【案例2.3 招标相关表单】【案例2.4 供应商相关表单】三、成本科目 成本科目的设置成本科目设置的意义 统一工作标准科学评估开发成果横向比较成本科目设置的原则成本科目包括的内容 开发程序 开发成本 工程分判 专业性 方便测算 期间费用 税金纵向分层1-1 土地费用1-2 前期准备费
14、1-3 单体建安工程费1-4 户内精装修工程费1-5 基础设施费1-6 公共配套设施费1-7 开发间接费1-8 建安预备费2-1 销售费用2-2 管理费用2-3 财务费用3-1 增值税及其附加3-2 土地增值税3-3 所得税三、成本科目 成本科目的设置 成本科目是以项目为载体进行设置的,是固有存在的,属于业务的范畴,是管理的对象。目前国家尚未出台统一之成本科目约定,各公司基本是以财务口径上的成本核算科目为基础结合自身实际情况进行设置。不同的公司成本科目设置略有不同。成本科目的设置必须保持较长时间段的稳定性,一般根据实际应用情况进行内容的补充完善,对于成本科目结构上不宜大的调整。最终解释权?哪个
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