项目总视角招采合约管控.docx
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1、三、项目总视角的招采合约管理项目成本管理的全过程可研/立项成本测算定位成本测算方案目标成本扩初/施工图 目标成本分解目标成本调整发包 招标筹划施工变更 签证 支付竣工结算 目标成本管理是主线,合约规划是核心 责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终(动态成本)(合同管理)成本概预算/审算:是基本功贯穿始终方案:是“创控转换点”发包:是 “虚实转换点” ,承上启下与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”-以资源为核心的成本管控体系地产企业的竞争实质上已是供应链竞争精益化精细化战略联盟合作伙伴 关系一般的买 卖关系规范化粗放式手工作坊非常紧密的合作关系 (技术共享、联合开发、 战略协同等)“命运共
2、同体 ”(超 长期 ,甚至是无限期的 合作)长期合作 ,相互信任开放式合作 ,信息透 明化 深度合作其他合作 , 培训、开发移动互联网采购创新 采购前置、有序共享 主义机会主义稳定的供 求关系随机性强 ,不稳定关系纯粹的买卖关系,货稳定除买卖关系外 ,其他 的领域合作少相对长期的合同 供分散采购 采购发展阶段集中采购 战略采购 合作共赢供应链开发商与供应商由买卖转为战略支持股权合作与 项目跟投标准化、定 制化产品共同对前瞻 性产品预研计划前置、 信息对称售后服务项目拓展设计管理工程管理销售管理物业管理采购管理定位策划被动执行项目日常采购推行项目整体采购计划参与产品标准化制定采购工作由被动转向前
3、置、有序利润贡献和风险从前端向后端逐级递减供方资源提前储备采购职责,已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定、 整体采购规划,从而影响价值链前端,呈现全局经营思维。移动互联网采购创新 采购前置、有序 合作共赢供应链 减少系统性风险 提高资源整合能力控提高管理效率强化管理责任权独立考核 保证信息准确 保证管控到位强化团队建设提高体系绩效成本招采管控决策、管控、操作体制集中管分级授垂直管理甲供甲定乙购 乙购采购策划六大内容1工程标段划分“总包+专业分包”招标采购“策划先行 ”与多部门协同2工程与材料供应合约划分3采购方式战略采购集中采购 招标直接议标模式下的合约规划6合同间范围与
4、界面划分4合同计价模式及定标依据工程量清单,合理低价中标定额取费,合理低价中标5进度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款招采合约策划管理1、编制的时间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作2、策划的内容 项目概述 合约策划综述 招标分判计划 建安成本目标计划 人员配置计划 总结 相关附件招采合约策划管理 项目概述:项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位 ,项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。 合约策划综述:策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点 控制思路、工程量清单编制原
5、则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。 招标分判计划:包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行(或造价咨询公司)的招标。招采合约策划管理 材料及设备采购计划:包括材料设备的供应方式和采购计划。 建安成本管理:根据成本预测确立成本控制目标,分析建安成本控制重点,从合约 管理角度制定相应建安成本控制措施,合理、有效地降低项目发展成本,以实现合约统筹的根本目的。 人员配置:土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划 总结:概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。 附件:项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。
6、标杆企业的合约框架优缺点总结各项目相对一致的合约规划,可以降低采购和管理的难度,并有利于提高采购的独立委托(4项小额工程委托政府配套四大工程勘察工程监理水泵房设备施工 (战略)绿化工程外墙保温工程(战略) 纯净水工程(战略)安防系统工程电梯供货安装(战略) 铝合金门窗(战略)装修总包消防器材(战略) 多媒体箱(战略) 佛甲草(战略) 屋面保温(战略) 楼梯栏杆(战略)外墙面砖PVC (UPVC ) (战略住户配电箱(战略)楼梯地砖开关面板(战略) 庭院栏杆(战略)屋面瓦 (战略)阳台栏杆、 空调挡板可视对讲进户门(战略) 煤气报警器电表箱门牌信报箱(战略)外墙涂料(战略)燃 收 橱 厨 空 内
7、 橱 洁 地 一 户 地 交 室 室 景 标 垃 不 防 垃 景 非气 纳 柜 房 调 墙 卫 具 板 站 内 采 通 外 外 观 识 圾 锈 腐 圾 观 标热 系 ( 三 涂 五 ( ( 式 门 暖 设 玩 桌 灯 系 桶 钢 木 处 石 箱水 统 战 件 料 金 战 战 采 ( 施 具 椅 具 统 ( 水 ( 理 材器 ( 略 套 ( ( 略 略 购 战 ( ( 战 箱 战 机 (战 ) 战 战 ) ) ( 略 战 战 略 略 战略 略 略 战 ) 略 略 ) ) 略) ) ) 略 ) ) ))优点:在标准化产品和规模化开发的前提下,充分利用规模效益,降低采购成本;缺点:采购部件划分过细,
8、加大现场资源整合难度,易引致质量与进度隐患,管理成本较高;发包方(56个工程合同)总承包工程(1项)指定分包工程(8项)效率和提升产品品质主体工程单体工程(6项) 室外工程(2项) 单体工程的材料设备(20项) 装修房的材料设备(12项)室外工程的材料设备(11项) 甲供材料设备(43项)56项x8个审批表x8个审批人=3584个审批点价格信息库招标采购规范化流程控制合约规划成本管理合同管理定标结果招标计划招标管理招标计划发标回标开标评标定标审批直接委托邀请投标集中采购入围信息中标信息定标价格合格供方供方信息库成立招标小组拟定招标文件确定入围单位发标答疑直接委托申请直接委托审批招标采购规范化流
9、程控制招标计划招标采购回标开标投标承诺清标评标定标审批招标文件示范文本直接委托集中采购集采协议入库集采发起集采设备选型集采材料核价合同信息招标采购规范化流程控制招标采购招标招标小组 招标文件 承诺函发送入围单位答疑发标开标评标清标定标补充完善的过程投标投标承诺投标质疑回标开标公告清标回复中标通知设计复核集采单位设计部集中采购流程 成本总部招标采购规范化流程控制集团内部成本部拟定采购计划推动设计发起选型发起参数选型设计文档参数选型设计部审批 集中采购核价 核价审批标题 关于*项目*事项直接委托的审批流程编号申请人申请人部门申请日期 2011-*-*项目公司拟对*事项进行直接委托,分述如下:1.直
10、接委托类型: 符合(不符合)制度的直接委托; 直接委托(1)直委范围政(单)府(项)垄(合)断(同)的(估)工(算)程(金)施(额)工(3) 咨询服 :(:) 阐述为什么要直接委托 特(垄)立(料)即开(设备)展(采)对(购相)公(关说)司(明)的要(式:)项应目(合)急单价事)(同金额)项。(;说明)为总价包干合同(列造价指标)或固 (2)审批权限 符合制度7.与目标成本对比: 说明是否在目标成本内8.与其他项目同类事项价格对比: 9.直接委托合作条件: 主要是付款条件、工期、质量、提交成果等 招标采购规范化授分权控制 通用业务流程审批(简) 预防性措施:四定分离 招标管理中的四定分离原则:
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- 关 键 词:
- 项目 视角 合约