项目总视角招采合约管控.docx

1、三、项目总视角的招采合约管理项目成本管理的全过程可研/立项成本测算定位成本测算方案目标成本扩初/施工图 目标成本分解目标成本调整发包 招标筹划施工变更 签证 支付竣工结算 目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终（动态成本）（合同管理）成本概预算/审算：是基本功贯穿始终方案：是“创控转换点”发包：是 “虚实转换点” ，承上启下与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”-以资源为核心的成本管控体系地产企业的竞争实质上已是供应链竞争精益化精细化战略联盟合作伙伴 关系一般的买 卖关系规范化粗放式手工作坊非常紧密的合作关系 （技术共享、联合开发、 战略协同等）“命运共

2、同体 ”（超 长期 ，甚至是无限期的 合作）长期合作 ，相互信任开放式合作 ，信息透 明化 深度合作其他合作 ， 培训、开发移动互联网采购创新 采购前置、有序共享 主义机会主义稳定的供 求关系随机性强 ，不稳定关系纯粹的买卖关系,货稳定除买卖关系外 ，其他 的领域合作少相对长期的合同 供分散采购 采购发展阶段集中采购 战略采购 合作共赢供应链开发商与供应商由买卖转为战略支持股权合作与 项目跟投标准化、定 制化产品共同对前瞻 性产品预研计划前置、 信息对称售后服务项目拓展设计管理工程管理销售管理物业管理采购管理定位策划被动执行项目日常采购推行项目整体采购计划参与产品标准化制定采购工作由被动转向前

3、置、有序利润贡献和风险从前端向后端逐级递减供方资源提前储备采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定、 整体采购规划，从而影响价值链前端，呈现全局经营思维。移动互联网采购创新 采购前置、有序 合作共赢供应链 减少系统性风险 提高资源整合能力控提高管理效率强化管理责任权独立考核 保证信息准确 保证管控到位强化团队建设提高体系绩效成本招采管控决策、管控、操作体制集中管分级授垂直管理甲供甲定乙购 乙购采购策划六大内容1工程标段划分“总包+专业分包”招标采购“策划先行 ”与多部门协同2工程与材料供应合约划分3采购方式战略采购集中采购 招标直接议标模式下的合约规划6合同间范围与

4、界面划分4合同计价模式及定标依据工程量清单，合理低价中标定额取费，合理低价中标5进度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款招采合约策划管理1、编制的时间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作2、策划的内容 项目概述 合约策划综述 招标分判计划 建安成本目标计划 人员配置计划 总结 相关附件招采合约策划管理 项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位 ,项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。 合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点 控制思路、工程量清单编制原

5、则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。 招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合约策划管理 材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。 建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约 管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。 人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划 总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。 附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。

6、标杆企业的合约框架优缺点总结各项目相对一致的合约规划，可以降低采购和管理的难度，并有利于提高采购的独立委托(4项小额工程委托政府配套四大工程勘察工程监理水泵房设备施工 （战略）绿化工程外墙保温工程（战略） 纯净水工程（战略）安防系统工程电梯供货安装（战略） 铝合金门窗（战略）装修总包消防器材（战略） 多媒体箱（战略） 佛甲草（战略） 屋面保温（战略） 楼梯栏杆（战略）外墙面砖PVC （UPVC ） （战略住户配电箱（战略）楼梯地砖开关面板（战略） 庭院栏杆（战略）屋面瓦 （战略）阳台栏杆、 空调挡板可视对讲进户门（战略） 煤气报警器电表箱门牌信报箱（战略）外墙涂料（战略）燃 收 橱 厨 空 内

7、 橱 洁 地 一 户 地 交 室 室 景 标 垃 不 防 垃 景 非气 纳 柜 房 调 墙 卫 具 板 站 内 采 通 外 外 观 识 圾 锈 腐 圾 观 标热 系 （ 三 涂 五 （ （ 式 门 暖 设 玩 桌 灯 系 桶 钢 木 处 石 箱水 统 战 件 料 金 战 战 采 （ 施 具 椅 具 统 （ 水 （ 理 材器 （ 略 套 （ （ 略 略 购 战 （ （ 战 箱 战 机 (战 ） 战 战 ） ） （ 略 战 战 略 略 战略 略 略 战 ） 略 略 ） ） 略) ) ) 略 ） ） ）)优点：在标准化产品和规模化开发的前提下，充分利用规模效益，降低采购成本；缺点：采购部件划分过细，

8、加大现场资源整合难度，易引致质量与进度隐患，管理成本较高；发包方(56个工程合同)总承包工程（1项）指定分包工程（8项）效率和提升产品品质主体工程单体工程(6项) 室外工程(2项) 单体工程的材料设备（20项） 装修房的材料设备（12项）室外工程的材料设备（11项） 甲供材料设备(43项)56项x8个审批表x8个审批人=3584个审批点价格信息库招标采购规范化流程控制合约规划成本管理合同管理定标结果招标计划招标管理招标计划发标回标开标评标定标审批直接委托邀请投标集中采购入围信息中标信息定标价格合格供方供方信息库成立招标小组拟定招标文件确定入围单位发标答疑直接委托申请直接委托审批招标采购规范化流

9、程控制招标计划招标采购回标开标投标承诺清标评标定标审批招标文件示范文本直接委托集中采购集采协议入库集采发起集采设备选型集采材料核价合同信息招标采购规范化流程控制招标采购招标招标小组 招标文件 承诺函发送入围单位答疑发标开标评标清标定标补充完善的过程投标投标承诺投标质疑回标开标公告清标回复中标通知设计复核集采单位设计部集中采购流程 成本总部招标采购规范化流程控制集团内部成本部拟定采购计划推动设计发起选型发起参数选型设计文档参数选型设计部审批 集中采购核价 核价审批标题 关于*项目*事项直接委托的审批流程编号申请人申请人部门申请日期 2011-*-*项目公司拟对*事项进行直接委托，分述如下：1.直

10、接委托类型： 符合（不符合）制度的直接委托； 直接委托（1）直委范围政(单)府(项)垄(合)断(同)的(估)工(算)程(金)施(额)工(3) 咨询服 ：(：) 阐述为什么要直接委托 特(垄)立(料)即开(设备)展(采)对(购相)公(关说)司(明)的要(式：)项应目(合)急单价事）(同金额)项。(；说明)为总价包干合同（列造价指标）或固 （2）审批权限 符合制度7.与目标成本对比： 说明是否在目标成本内8.与其他项目同类事项价格对比： 9.直接委托合作条件： 主要是付款条件、工期、质量、提交成果等 招标采购规范化授分权控制 通用业务流程审批（简） 预防性措施：四定分离 招标管理中的四定分离原则：

11、定样、定价、定商、定货采购组织部门成本线工程线产品线1、制定招标计划主持编制招标计划合同签订匹配提出进场时间、工期及 技术要求定样时间匹配2、编制招标文件组织形成招标文件编制经济条款、招标底 价和上限工程范围、技术要求、 施工组织要求技术参数3、资源预审组织选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及 配合要求协助5、开标主持接标、开标参与开标协助协助6、评标评审技术标、主持技术 部分谈判、主持评标会 议评审经济标、主持经济 部分谈判、参与评标会 议负责评审技术标中产品 外观效果部分负责评审技术标中产品 外观效

12、果部分7、定标/合同授予招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知成本管理部门负责合同签订8、材料设备进货验 收配合组织参与9、履约评价一般由招标组织、项目 部占主要权重为什么要“四定分离”？如何使“四定分离”有效并保证效率？定样+定商？定商+定价？定样+定价？定商+定货？目的性技术标.价格风险.专业跨度大履约监控风险没有绝对的风险 ，也没有绝对的控制 确定“采购周 期、计划开始 时间” 确定施工顺序与进场时间采购成本 提供图纸、样板、技术要求的时间 确定清单编制 完成时间以及 金额以计划促进多部门高效协同工程设计在区域公司工程总监或项目总监的统筹下，共同制定合同的招标计划目标成本 （

13、合约规划）设计出图计划单项招标启动会议采购主办人编制关键要素：设计出图时间采购计划促进多部门高效协同项目进度计划 （关键节点计划）项目整体采购计划（方案版）方案批复后10天项目总牵头，采购经理编制关键要素：进场时间、目标成本项目整体采购计划（执行版）月度刷新采购经理牵头，各部门参与关键要素：进场时间、目标成本单项采购执行计划供应商资 料采集和 维护困难采购环节不透明，易产生道德风险缺乏性价比优秀的单位投标反思：传统线下采购模式效率低，信息不对称供应商引入途径狭隘传统 模式 弊端容易被围 标，谈判 地位低商机来源少，销售成本高供应商资源不匹配公司战略需要商机质量不高，真假难辨与开发商互动手段少、

14、成本高与供应商互动手段少、成本高供应商引入途径有限、采购效率低开发商供应商供应商资料需要定期刷新，采集难供应商资质信誉难以判断找得到，进 不去信息无法及时到达开发商投标环节不公平、投诉无门采购环节不透明，易滋生腐败传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟信 息 鸿 沟 CI（Common Interest，共同利益） CO（Common Opinion，共识） BATNA（Best Alternative toNegotiated Agreement，最佳替代方案) ZOPA (Zone of Possible Agreement ，可能达成协议的空间）采购谈判的关键要素谈判风格目标与期望权威的

15、标准与规范关系对方利益优势我方KP及其排序实 1、投入产出比 2、数量 3、服务虚 1、付款风险 2、交期 3、示范效应真实利益和关键诉求点分析 对方KP及其排序实 1、质量 2、性能价格比 3、数量虚 1、稳定性 2、配合速度 3、服务风险力争共赢更好的解决方案集思广益:第三替代方案你的方案我的方案状态变化招标限制手工新增履约评估准入评估潜在供方供方年审入围供方招标管理招标采购供方管理信息变更管理供方信息库品牌库供方名录项目名录部室名录使用成本管理合同签订招标采购供方管理：贯彻供应商选用育留全过程选手段：外网注网，内网初审、复审、入库效果：增数量，保质量用手段：入围条件规范化，中标公告效果：

16、公平、透明，防腐败育手段：优先中标，履约评估后绩效改进供应商大会，网上投诉效果：一路同行，共同发展，实现共赢留手段：年度定级，黑名单机制效果：优胜劣汰，战略合作建立公平、透明的管理平台，聚集优秀供应商，保障质量、 降低成本，支持快速发展招标采购供方管理集团品牌库分类 类 别专 业类 标 (20 小类）工程类总承包、酒店内装类、外装类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）、泛光照明 类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）；材 料设备类电梯、空调主机、空调末端、冷却塔、制冷机组、 LED显示屏、外墙涂料；设计服 务 类规划设计类：持有型物业建筑外立面方案及初步设计（包含商业综合体项 目裙房上部塔楼） 、室内

17、步行街和主力店室内装修方案至施工图设计、景观 方案至施工图设计、导向系统方案至施工图设计、夜景照明方案至施工图设 计、持有型物业弱电智能化方案至施工图设计；酒店设计类：酒店内装设计、酒店机电设计；开工开业庆典类；类 别专 业二 类标 （16 小类）工程类内装类（室内步行街、百货、甲级A版写字楼）、影院内装 类、景观施工； KTV设计及施工类；音响工程施工类；材料设备类风机（内、外资）、水泵（内、外资）、防水材料、银幕、 放映机、数字电影服务器、音响设备类； 住宅外窗；设计服务类影院内装设计类、百货内装设计类； 监理；招标采购供方管理支撑平台 供 方 供方信息平台 管 控 供方手册、供方访谈、重

18、点客户体系体系 成本制度、管控细则、使用指引招标采购供方管理层级管理 成本部门是品牌库层级管理牵头和责任部门层级牵头管理部门集团品牌库集团成本部各系统各项目品牌库各系统各项目成本部门非建库供方各系统成本部门招标采购供方管理供应商评估供应商评估面临的难题缺乏评估机制 无量化的评估标准 评估人责任不清 何时要评估不明确 各区域差异大 部分部门积极性差 没有推送和提醒落地执行差 评估好坏对供应商没有太大影响 信息没有有效共享没有约束力区分评价 主体划分评估 周期频率设定阶段 权重招标阶段合作阶段入库阶段阶段构建供应商评估体系梳理评估 合同类别年终总评评估过程资质评估资格预审过程评估总结评估保修评估年

19、度总评评估结果综合等级入围中标合作等级合作并降级供应商定级潜在 合格供应商入围 不入围资源库A B C战略 优秀合格 不合格区分评价主体划分评估周期频率设定阶段权重构建供应商评估体系梳理评估合同类别评估频率评估主体付款节点适用合同类型评估权重按合同付款节点合同35%、70%、95%、 98%总包、批量装饰工程过程75%结算20%保修5%合同70%、95%、98%除总包、批量装饰工程外的 工程类合同合同95%、98%设备供货类、材料类结算90%保修10%定期发起（年度、半年度）供应商勘察设计类（建筑施工图设计年度 ，其 他设计半年度）不定期发起供应商营销类、综合服务类及其他、 战采框架合同（设备

20、、材料）不评估供应商200万以内工程类其他合同、 垄断工程供应商定级供应商资源库 合格 不合格潜在 合格 入围 不入围 A B C 战略 优秀第三层级对1、2层级结果汇总、 反馈及重大影响要素复 核、评估招标采购供方管理履约评估程序与层级工程和材料设备类及设计服务类供方评审程序示意如下：第一层级按依据对口业务逐级打分第二层级部门间：对口业务打分，部门内：逐级打分 单次招标募简： 招标文件编制募简。 招标文件审批募简。 内部管控趋同：总部各 部门管理目标趋同 外部管控趋同： 项目合同结构趋同 招标文件组件趋同 招标文件内容趋同募简标准化 目标求共 持续求共： 内部各阶段各专业求共。 外部各供方各要求求共。 持续择优： 编制过程多方案比选 实施过程监控并纠偏 项目后期总结并改善推动合同标准化体系建设：趋同、募简、求共、择优趋同择优标杆案例：1、万科体系2、万达体系3、EPC总包交钥匙工程合同文本：行业对标，形成公司标准的合同体系国家标准地方标准FIDIC其他企业优秀范本内部优秀文本 及实际情况地方政府范本其他企业优秀范 本内部优秀文本 及实际情况XX企业标 准