项目商务管理实施细则.docx
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1、QB中国建筑第三工程局有限公司管理标准第二建设工程有限责任公司管理细则(上册)商务管理篇编号: ZJS.EGS.XZ.MS1012120172017-04-10 发布2017-04-10 实施中建三局第二建设工程有限责任公司 发布目 录1 各级组织机构管理职责分配表11.1 公司商务部职责51.2 分公司商务部职责 51.3 分公司市场部职责 52 目标责任管理52.1 目标成本确定 53 成本管理213.1 工程计量与进度款申请213.2 企业内部产值报量213.3 项目经济活动分析管理223.4 项目经济活动检查和运营分析243.5 钢筋预结算管理254 商务策划管理254.1 商务策划编
2、制254.2 商务策划实施与动态调整284.3 商务策划考核兑现284.4 工程造价资料管理304.5 签证索赔管理314.6 反索赔管理315 工程结算管理315.1 确定完工成本与收入315.2 结算策划书编制325.3 结算书编制325.4 结算策划书和结算书审批335.5 结算责任状签定335.6 结算报送及推进335.7 商务结算小结345.8 结算考核兑现356 商务系统信息化386.1 总则3816.2 组织机构及职责386.3 应用要求386.4 系统运行维护与考核 3921 各级组织机构管理职责分配表序 号职能职能内容描述各级机构职责分配对应流程编号级二级三级局总部公司总部分
3、公司总部1商 务 管 理目标 责任 管理目标成本 测算组织编制项目施工图预算,制定 项目目标成本。指导、监督项目 进行月度目标成本编制。-负责指导监督下属单位 目标成本的测算工作牵头组织编制项目施工 图预算, 制定项目目标 成本。ZJSJ-QYLC-SW-3012项目目标 责任书签 订组织签订项目目标责任书, 目标 成本下沉。负责审批特殊项目 的项目目标责任书,定期通报全局 目标责任书签订情 况。负责跟踪、督促、检查、 考核下属单位目标责任 书履行状况,负责审核、 审批项目目标责任书及 调整申请。牵头组织签订项目目标 责任书, 审核项目目标 责任书调整申请。ZJSJ-QYLC-SW-3023风
4、险抵押 管理跟踪监督检查项目相关人员缴 纳风险抵押金及目标责任书履 约状况。负责定期通报全局 风险抵押金缴纳情 况。负责审批分期缴纳申 请、退还申请负责拟定项目岗位缴纳 标准,牵头组织审核分 期缴纳申请、退还申请。4目标成本 动态调整审批项目目标责任成本调整申 请。负责审批 300 万元及以 上成本调整申请牵头组织项目目标成本 调整工作,审批 300 万 元以下成本调整申请。ZJSJ-QYLC-SW-3035项目考核 兑现考核项目节点(季度)成本管理 情况,审批节点考核兑现方案。负责指导、检查下 属单位考核兑现工 作,定期通报全局 过程考核兑现情况。负责指导、检查下属单 位考核兑现工作,审批
5、累计奖励额度超出 100 万元的节点考核兑现方 案。牵头组织项目季度及节 点管理目标考核兑现, 配合进行项目最终考核 兑现。ZJSJ-QYLC-SW-3056成本 管理业主计量 与进度款 回收统计、分析、指导项目的工程计 量及进度款回收工作。负责统计公司层面工程 款回收台账。负责指导、分析项目工 程计量与进度款回收。ZJSJ-QYLC-SW-30617企业内部 产值报量根据施工形象进度核算合同收 入,核对产值数据。负责参与核对项目产值 数据ZJSJ-QYLC-SW-3078项目经济 活动分析 管理指导、监督、组织项目进行实际 成本收集,划清已完及未完施工 成本, 进行三算对比,分析盈亏 原因,
6、 制定下阶段成本控制方法 和措施。负责指导、监督全 局经济活动分析实 施情况, 对重点项 目进行成本管理检 查指导。负责监督、检查下属单 位项目经济活动分析实 施情况, 对重点项目进 行成本管理检查指导。负责监督、检查本单位 项目经济活动分析实施 情况,对重点项目进行 成本管理检查指导。ZJSJ-QYLC-SW-3089合同履约 监控监控合同履约要素,及时预警和 制定防范措施。负责指导项目开展合同 履约红色预警风险化解 方案制定及落实。负责指导项目开展合同 履约黄色预警风险化解 方案制定及落实。10项目经济 活动检查 和运营分 析统计经济成本数据,检查项目经 济活动分析情况,组织经济运营 分析
7、会。负责定期收集及通 报全局各类经济成 本数据。负责组织召开本单位经 济运营分析会。负责按月审核项目经济 活动分析报告、按季度 审核项目盈亏预测表。11钢筋预结 算管理指导、监督、协助项目进行钢筋 的预算及结算工作,做好钢筋成 本监控。负责指导下属单位进行 钢筋预结算工作牵头组织钢筋预结算工 作12商务 策划 管理商务制度 体系建设组织制订商务系统中长期战略 规划, 建立、完善、宣贯商务系 统全面管理制度体系,集成、应 用和推广商务管理信息系统,参 与总承包管理课题并开展研究。 开展局商务人员业务培训。全面负责全局商务 制度体系建设工作,开展商务系统 例会及局层面培训。负责公司层面商务制度 体
8、系建设工作, 深化局 制度标准,监督下属单 位执行情况。负责分公司层面商务制 度体系的细化和落实。13商务策划 编制根据商务策划范本,编制及评审 项目商务策划(特指项目施工阶 段)。负责审批特殊及高 端项目商务策划书负责审批本单位项目商 务策划书负责组织编制项目商务 策划书ZJSJ-QYLC-SW-20114商务策划 实施与动 态调整监督检查下属单位实施商务策 划,根据项目实际履约情况动态 调整商务策划, 开展商务策划经负责指导、监督、定期 考核项目商务策划实施 及调整情况2验交流。15商务策划 考核兑现考核项目商务策划实施,进行商 务策划奖励,建立维护商务策划 管理台账。审批 10 万元及以
9、上商 务策划兑现奖励。牵头组织对商务策划考 核兑现,审批 10 万元以 下奖励。ZJSJ-QYLC-SW-30916工程造价 资料管理收集、整理工程全过程的与工程 造价相关的经济技术资料并归 档。负责收集局需求的 工程造价资料牵头组织对项目造价资 料移交公司档案室归档。牵头组织项目对工程造 价资料进行收集整理。17变更及签 证索赔管 理指导监督项目部签证索赔管理 工作,参与和审核重大索赔报 告,并跟踪实施。负责指导编制特殊 及高端项目索赔报 告负责参与和审批 200 万 及以上索赔报告。负责指导、监督项目部 签证索赔管理工作,参 与和审批 50 万元-200 万元索赔报告。ZJSJ-QYLC-
10、SW-31018反索赔管 理跟踪、指导项目反索赔工作,审 核项目制定的应对方案并跟踪 实施。负责指导编制特殊 及高端项目反索赔 报告审批反索赔应对方案负责跟踪、指导项目部 反索赔管理工作,审核 应对方案。ZJSJ-QYLC-SW-31119结算 管理完工成本 锁定组织对项目成本进行清理,全面 完成内部结算工作,全面核实项 目发生实际成本。牵头组织对项目完工成 本进行全面核实并锁定。ZJSJ-QYLC-SW-20220结算策划 书编制组织项目对项目履约情况进行 利弊分析,编制及审批结算策划 书。牵头组织编制项目结算 策划书, 并组织项目部 及分公司层面评审。21结算书编 制组织对项目对结算资料进
11、行整 理, 对合同收入进行核定,编制 及审批项目结算书。负责评审局名义承 接亏损项目结算书 并报局领导审批。负责组织评审和审批大 型及以上总承包工程、 5000 万元及以上专业工 程结算书。负责组织编制项目结算 书,评审及审批中型及 以上总承包工程、5000 万元以下专业工程结算 书。322结算责任 状签订制定结算目标, 组织项目对结算 责任人签订结算目标责任状。-负责对公司结算书审批 限权内项目组织签订结 算责任状,定期了解项 目结算进程。负责对分公司结算书审 批限权内项目组织签订 结算责任状,定期了解 项目结算进程。23结算报送 及推进指导、督促项目进行过程结算及 完工结算,定期跟踪结算进
12、展情 况, 制定下一步措施并实施。重 点指导和监控潜亏项目结算工 作。负责对局名义承接 亏损项目的结算进 行跟踪指导。负责重点指导及监控潜 亏项目结算工作。负责指导、督促项目部 进行结算书报送及跟踪 工作。24商务结算 小结指导、监督项目进行完工成本还 原, 总结结算经验,形成结算小 结。统计结算报表。负责分析、通报全 局每季度结算工作 完成情况。负责分析本单位季度结 算报表, 及时上报上级 单位。负责督促项目部完成结 算总结及成本还原,按 季度收集结算完成情况,上报上级单位。25结算考核 兑现考核下属单位结算完成情况,审 批结算考核兑现方案。定期组织 召开结算专题会。负责制定二级单位 年度结
13、算考核评价 指标。对局结算奖 进行表彰和奖励。负责对 10 万元以上结 算责任书兑现进行审 批。负责对本单位结算目标 完成情况实施考核,对 10 万元以下结算责任书 兑现进行审批。ZJSJ-QYLC-SW-31241.1 公司商务部职责审批大型及以上项目商务策划书;审核、审批大型及以上项目目标责任书。1.2 分公司商务部职责审批中小型项目商务策划;审批中、小型项目目标责任书并报公司商务部备案。1.3 分公司市场部职责主合同签订后 3 日内将投标资料提供商务部,组织投标和合同交底。2 目标责任管理2.1 目标成本确定由分公司商务部组织相关部门、项目部, 编制项目目标成本测算书, 参见目标成本 测
14、算流程图(ZJSJ-QYLC-SW-301),目标成本需分节点测算, 当年开工当年竣工项目可整体按完工节点测算。2.1.1 目标成本确定依据(1)投标书, 包括商务标、技术标以及投标成本测算等资料;(2)项目施工合同, 协议书、招标文件、投标答疑、图纸会审、往来函件、会议纪要等;(3)企业内部有 关文件规定;(4)经批准的施工组织设计;(5)生产要素询价资料、供方合同;(6) 企业成本数据库及其它费用支出标准;(7)施工图预算和工料分析;(8)其它可作为 成本测算的资料和数据;(9)标准、规范及有关技术文件, 项目所在地建筑工程定额与有关文件规定。2.1.2 目标成本测算分工分公司商务部在市场
15、部移交资料后, 组建目标成本测算小组, 对各项工作进行分解和 分配, 报分公司领导审批。分公司商务部负责编制施工图预算, 相关部门负责编制成本测算所需依据资料。参见市场部提供资料清单 (ZJSJ-QYBD-SW-001)。(1)施工图预算编制原则:遵循标价分离原则,以招标文件约定的工作内容为依据, 以施工图为工程量计算依据, 按合同约定的计价原则形成的预算书。材料预算总量可作为施工过程材料消耗总控制标准。(2)施工图预算的范围、编制、内容、审核项目要求及内容范 围施工图施工图总预算、分工程节点施工图预算(其中包括地下室结构工 程、裙楼结构、主体结构工程,粗装修工程、精装修工程)和分楼层施工图预
16、算5过程变更施工过程变更调整预算编 制图纸齐全工程中标后 3 日内, 分公司商务部应将投标时的计算底稿、分层、 分部位工程量汇总表和投标预算书底稿(非送标调整预算书),并 就招标文件和合同对相关职能部门(工程部、物资部、技术部、人资部、财务部)和项目部进行详细交底,市场部配合。项目部在接受交底后,组织抽查(比重较大、 新材料、含量异常等) 一定比例工程量,并在规定的时间内与分公司核对工程量。分公司商务部完成施工图预算书的编制费率投标工程中标后,分公司商务部完成施工图预算书的编制“三边”分公司商务部根据施工图纸到位情况,分节点、分部位或分段进行施工图预算书的编制内 容预(概) 算定额定额直接费部
17、分、工料机与价差汇总表、取费部分、工程量汇总表等清单分部分项清单、措施费、其他项目、规费、税金、单价分析表、工程量汇总等工程量汇总表工程量须分层、分工作内容汇总审 核分公司审核分公司商务部经理审核,分公司成本经理审定(3)项目施工图预算书编制完成时间工程类型编制时间(天)核对时间(天)备 注大型、特大型307规定时间为上限天数,核对时间包括项目目标成本核对时间。中 型205小 型153(4)工程施工过程中发生设计、施工方案等变更后调整预算由分公司督促项目部编制。调整预算编制要求:施工过程中的变更预算书由项目商务人员编制, 项目商务人员在收到变更、签证、洽 商和索赔单后 3 日内, 按合同约定的
18、计价原则编制增减合同价款, 一份变更单编制一 份对应预算, 报监理(或业主) 签认, 并按月汇总报送分公司商务部。 2)如单项变更 导致工期和成本增加, 项目应立即起动索赔机制。如单项变更导致该项工作亏损或单项变更导致该项工作利润降低 5 万元以上时, 项目商务人员应及时向分公司商务部汇6报,共同商讨对策。2.1.3 测算依据评审分公司商务部在收到成本测算依据资料后,组织工程部、技术部、安监部、物资部、 综合办公室等部门负责人和分公司领导召开测算依据评审会, 评审确定项目的施工方案、资源配置、进度计划、分包分供模式等。2.1.4 目标成本确定(1)根据评审会确定的成本测算依据资料,相关部门完成
19、询价和费用核定工作, 编制(表 3): 目标成本测算样表(示例)(中建三二商(2016)610 号)。(2)商务部汇总各项费用核定表, 复核各项费用, 编制项目目标成本测算对比表 (ZJSJ-QYBD-SW-002),并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析,参见目标成本与投标成本差异分析表(ZJSJ-QYBD-SW-003)。(3)目标成本按节点进行分段测算, 整体目标成本主要分为: 基础及地下室、主体、装饰各阶段目标成本。(4)目标成本测算原则:成本测算与生产经营相结合的原则、项目承担管理和技术 风险的原则、成本费用直接发生制的原则、重大风险过程化解的原则、企业效益最大化的原则。(5)目标
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