施工项目成本管理讲义.ppt

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1、-我眼中的施工项目成本管理施工项目成本管理我眼中的施工项目成本管理一、对现代建筑企业成本管理的认识 理念二、现代工程项目管理发展中的成本管理 -应用方法三、现代建筑企业成本管理战略行动一一.对现代建筑企业成本管理的对现代建筑企业成本管理的认识认识 -理念一p 工程项目管理发展中-蕴藏着什么机会p 工程项目全寿命周期理论p 现代工程项目成本管理水平为何难以上台阶 -PDCA原理分析 p 什么是工程项目成本管理中的创新p 工程项目管理发展中-蕴藏着什么机会p 从工程项目合同价格的形成来看从工程项目合同价格的形成来看从工程项目合同价格的形成来看从工程项目合同价格的形成来看 -定价与生产有很大差别定价

2、与生产有很大差别定价与生产有很大差别定价与生产有很大差别 当前国内工程项目成本控制的现状及成因分析当前国内工程项目成本控制的现状及成因分析 当前我国建筑企业对成本管理的内涵及界定和认识比较模糊，所采取的管理方式也不尽科学。大多数建筑企业的成本管理中以价值链为核心的管理体系还远远没有完善。因此造成了很多成本管理方面的缺陷。普遍存在问题。归纳如下三点：一一.对现代建筑企业成本管理的认识对现代建筑企业成本管理的认识 -理念一1 1、项目制造成本预测滞后、项目制造成本预测滞后 作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做

3、法。但目前，我们在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，因此我们在自己报价过程中到底要花多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握，因此，本项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算（多数项目甚至已经没有时间再进行重新测算）。这个就是所谓的制造成本测算的滞后。工程项目管理发展中-蕴藏着什么机会2 2、忽视市场价格分析和经营资料积累、忽视市场价格分析和经营资料积累 使用概预算进行项目报价，根据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算报价，报价人员均感到省时省力，但报

4、价所需计算的各种取费系数是否需要调整并不是报价人员所关心的，最后都要在总报价的基础上进行让利，至于让利的多少就是领导的决策，与报价人员无关。但随着竞争加剧和项目成本管理的细化，特别是招标人使用工程量清单进行招标时，就要求投标人根据本企业所掌握的资源、历史经营资料以及市场信息进行报价，也只有这样的报价才具有竞争力。工程项目管理发展中-蕴藏着什么机会3 3、成本管理工作中经济与技术分析严重脱节、成本管理工作中经济与技术分析严重脱节 由于长期以来，我们投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。不管投标项目上应使用的设备、人力等情况，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要

5、考虑施工方案。由于在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以我们的项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使我们的项目成本管理失掉了技术的支撑。上述三大现况，是国内建筑施工企业项目成本管理中存在的主要缺陷。其形成的主要原因在于长期以来，国内建筑企业的成本管理一直是以传统会计核算所形成的有限范围内的成本项目为主要对象，以建筑产品的会计核算的实际总成本和单位成本的降低作为成本管理的起点和终点。因此成本管理的思维方式、管理重点，控制成本决策等仅仅孤立地停留在表面上，没有达到全方位、全过程的成本管理的高度。工程项目管理发展中-蕴藏着什么机会p 工程项目造价管

6、理模式的落后，给施工项目成本管工程项目造价管理模式的落后，给施工项目成本管理理蕴藏着无限商机蕴藏着无限商机 通过施工定额编制与管理，加强施工项目成本管理。通过施工定额编制与管理，加强施工项目成本管理。目前大多数施工企业没有企业定额和施工定额。目前大多数施工企业没有企业定额和施工定额。施工技术和方法应用的获利，全部归企业所得。施工技术和方法应用的获利，全部归企业所得。因此，加强施工技术和方法的应用，是企业增加获因此，加强施工技术和方法的应用，是企业增加获利能力和企业成本管理的战略目标；是施工项目成本管利能力和企业成本管理的战略目标；是施工项目成本管理创新的主要途径。理创新的主要途径。如：工法施工

7、、成套施工技术。形成企业技术储备。如：工法施工、成套施工技术。形成企业技术储备。工程项目管理发展中-蕴藏着什么机会一一.对现代建筑企业成本管理的对现代建筑企业成本管理的认识认识 -理念一p 工程项目全寿命周期理论1 1、工程、工程(建设建设)项目的生命期项目的生命期u工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。u按照项目自身的运动规律，工程项目将经历：投资前期、投按照项目自身的运动规律，工程项目将经历：投资前期、投资时期（投资建设期）、生产

8、运行期，（见后）每一个时期又资时期（投资建设期）、生产运行期，（见后）每一个时期又可以分为若干阶段。可以分为若干阶段。1 1、工程、工程(建设建设)项目的生命期项目的生命期决策阶段PM =PP +PC PC运营阶段开始结束实 施 阶 段DM PP项目决策设计准备 施 工动用前准备运行设计PM =PP +PCT1、工程(建设)项目的生命期时间234 项目决策项目决策（发起和可研（发起和可研）规划规划设计设计施工施工安装安装竣工（投产）竣工（投产）维修维修%的成完项目运行1结束工作量曲线IVIIIIII抽象项目运行工作量曲线时间项目竣工验收和总结阶段 项目实施阶段项目准备阶段项目策划决策阶段 1

9、2 3 4 5 6项目建议书及项目可行性研究工程项目评估及决策工程项目规划与设计工程项目采购工程项目施工试生产及竣工验收具体 6 试生产，验收合格 设施完全投入使用 5 项目竣工 4 图纸交付，开工命令下达 3 项目决策 2 可行性研究报告 1 项目概念提出工程项目阶段可交付成果（里程碑）图例说明：工程项目管理阶段还可进一步划分详细划分工程项目运行不属于工程项目管理范畴 工程项目生命期及阶段划分工程项目生命期及阶段划分项目运行71 1、工程、工程(建设建设)项目的生命期项目的生命期p 是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验

10、收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。p 是工程建设项目的技术经济规律的要求是工程建设项目的技术经济规律的要求,也是由工程项目也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规律的反映，是工程项的特点决定的，是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证目科学决策和顺利进行的重要保证.2、工程项目建设程序3、工程项目管理的时间范畴决策阶段PM =PP +PC PC运营阶段开始结束实 施 阶 段DM PP项目决策设计准备 施 工动用前准备运行设计PM

11、 =PP +PCT工程项目全寿命周期理论4、工程项目管理范畴、工程项目管理范畴 定义：定义：工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。全面的管理。从项目的开始到项目的完成，通过项目策划从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PPPP）和项目控制（）和项目控制（PCPC）以达到项目的费用目标）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。PM=PP+PC 企业要考虑到全过程管理成本企业要考虑到全过程管理

12、成本 避免重前期成本、轻后期成本 避免重质量、轻安全承包商全过程成本管理 PDCA循环是国外工业企业在企业管理上采取的计划实施检查处理的一种循环工作方法。它是全面质量管理的基本方法之一，最早是由美国统计学家、品质管理专家戴明博士提出的，因此，改进管理质量的渐进性循环原理，也称为“戴明循环”。应用前景十分广泛。PDCA循环同样可以移植到施工项目成本管理体系中来。现代工程项目成本管理水平为何难以上台阶 -PDCA原理分析 PDCA循环原理PDCA是计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、总结(Action)四个英文字的缩写，它是通过计划、活动的实施、检查以及修正达到提升管理质量的目的。

13、PDCA认为提高管理质量是一个螺旋式上升的过程，它强调结果的反馈并对反馈结果进行研究，找出不足，提出改进办法，从而在下一个循环中提高管理质量。PDCA的要点：一切工作都应包括四个阶段。(1)计划（Plan）为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。如：施工组织、成本计划。包括：明确工作目标并按工作分解结构原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；明确实现目标的具体操作过程；确定过程顺序和相互作用；为运行和控制过程确定准则和方法；明确保证必须的资源和信息以有效支持过程运行；在以上工作的基础上做出详细工作计划；对工程项目计划进行评审、批准。(2)实施（Do）实旋过程就是资源投入到成果实

14、现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目目标计划。在这个过程中，工程项目管理班子必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理，并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审和确认等记录。(3)检查（Check）对成本形成过程中有关成本信息（计划目标、原始数据资料等）进行汇总、分析和处理的系统。企业各层次、各部门及生产各环节对成本形成过程中实际成本信息进行收集和反馈，用数据及时、准确地反映成本管理控制中的情况，这就是成本管理体系中的“检查(C)”环节。(4)处理（Action）处理措施包含两个方面：一个方面是客观情况变化，必须采取必要的措施，调整计划，特别是变更影响到

15、费用、进度、质量、风险等方面，必须做出相应的变更；另一方面，通过分析发现管理工作有缺陷就提出改进管理的措旋，使管理工作持续改进。反馈的成本信息经过分析处理，对企业各层次、各部门以及生产各环节发出调整成本偏差的调节指令，保证降低成本目标按计划得以实现，这就是成管理体系中的“处理(A)”环节。PDCA循环大圈带小圈PDCAPDCA循环适用于企业、循环适用于企业、车间、小组、个人等各车间、小组、个人等各个环节的工作。个环节的工作。整个企业按整个企业按PDCAPDCA循环顺循环顺序进行工作，落实到各序进行工作，落实到各基层单位、各生产环节，基层单位、各生产环节，也要求各基层单位、各也要求各基层单位、各

16、生产环节按生产环节按PDCAPDCA循环顺循环顺序进行工作。序进行工作。这样就形成一个大圈带这样就形成一个大圈带小圈的情况；小圈的情况；PDCA循环-大环运转方能上台阶 大环运转，整个企业和各基层单位、各生产环节的质量管理都一环扣一环地配合进行、每次循环都把质量目标或标准带到一个新的高度，逐步升级，使管理上升台阶。PDCA 循环在成本的管理保证体系中的运用PDCA PDCA 循环在成本的管理保证体系中也是不断进行循环在成本的管理保证体系中也是不断进行的。每循环一次，就实现一定的目标，解决一定的。每循环一次，就实现一定的目标，解决一定的问题，使成本管理目标不断优化。的问题，使成本管理目标不断优化

17、。在成本管理保证体系中，整个企业是一个大的在成本管理保证体系中，整个企业是一个大的PDCAPDCA循环，企业各级、各部门叉都有自己的成本循环，企业各级、各部门叉都有自己的成本管理体系，依次有更小的管理体系，依次有更小的PDCAPDCA循环，直到落实到循环，直到落实到每一个人，同时下一级的每一个人，同时下一级的PDCAPDCA循环又是上一级的循环又是上一级的具体落实。具体落实。在整个企业内部形成大环套小环、环环相切、彼在整个企业内部形成大环套小环、环环相切、彼此协调、相互促进的局面，使企业全体人员都参此协调、相互促进的局面，使企业全体人员都参与，对全面及全过程的成本管理进行控制保证，与，对全面及

18、全过程的成本管理进行控制保证，以实现成本管理目标的优化，进而使企业整体经以实现成本管理目标的优化，进而使企业整体经营效益得到提高。营效益得到提高。成本管理水平上台阶的可行途径：p完善、严谨的组织计划完善、严谨的组织计划 组织机构 施工组织 成本计划p 科学的现代成本管理方法的应用科学的现代成本管理方法的应用现代工程项目成本管理水平要想上台阶 -PDCA原理分析 控制 的 哲学 原理 变是绝对的变是绝对的 -不变是相对的不变是相对的不平衡是永衡的不平衡是永衡的 -平衡是暂时的平衡是暂时的 p 工程项目成本管理中的创新 -即综合应用得当 把施工方法与技术和企业与施工管理方法综合应综合应用得当。如：

19、进度控制方法与成本控制方法结合；加强索赔管理；科学的施工现场管理；质量成本、机制成本、素质成本和安全成本成本理念革新。一一.对现代建筑企业成本管理的认识对现代建筑企业成本管理的认识 -理念一p 成本理念革新所揭示的管理创新 -形成成本管理链 传统管理会计的理念是通过优质、高产与低耗对产品成本的不同构成进行管理，这是一种单纯降低成本的思路。单纯依靠产销量的增加来降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种管理创新思路，即从单纯地降低成本转向在尽可能少的成本支出的同时获得更大的产品效能价值。-工程项目成本管理中的创新p 成本理念革新所揭示的管理创新成本理念革新所揭示的管理创新 -形成成本管理链由于传

20、统的成本管理方式和手段已很难把握建筑企业整个价值链的主控环节，成本降低的着力点把握不准。因此建筑企业成本管理必须提到战略高度，引入基于价值链分析的成本控制方法，准确识别那些能引起每一施工项目增值和成本降低的所有关键因素，构成一条具有建筑施工企业特色的“成本管理链”，进而利用企业的各种资源，并采取得力措施控制整个成本管理价值链上的各个成本环节达到降低项目总成本的目的。因为借助于价值链分析可通过分析和利用公司内部与外部的各种相关活动来实现整个成本管理链上各环节成本的最低化。成本管理链建立的目标是找出在整个成本管理链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。-工程项目成本管理中的创新 施工方法

21、和技术提高成本效能施工方法和技术提高成本效能 成本效能是指企业成本耗费与形成的效能价值之间的比值，效能价值的最大化与成本的最低化是衡量成本使用效果的基本指标。传统的成本管理：一是对其中的变动成本主要是降低单位耗用水平；而对单位产品固定成本的降低主要是通过不断扩大产销量来实现。成本效能通过对企业产品成本的剖析，将成本划分为原始成本和效能增值成本。原始成本是企业为生产一种产品在正常状态下所耗费的制造成本；效能增值成本指企业在原来的基础上为了实现效能价值增值。效能增值成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加，但可以通过增加少量成本支出形成更大的效能价值。成本理念革新所揭示的管理创新 -形成成

22、本管理链形成成本管理链质量成本质量成本成本效能如施工企业为谋求高的利润而使用劣质不合格的材料，在施工中偷工减料，导致工程发生事故。这不仅仅有损企业的形象，更是对人民生命和财产的损害。因而施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，避免因工程质量而带来的损失。在成本管理链上质量成本还应细分为分四类：（1）施工项目内部故障成本：如返工、停工、降级复检等引起的费用。（2）外部故障成本：如保修，索赔等引起的费用，（3）质量检验费用。（4）质量预防费用。成本理念革新所揭示的管理创新 -形成成本管理链形成成本管理链工期成本工期成本成本效能 项目部为实现工期目标或合同目标，有时会采取相项目部为实现工期目

23、标或合同目标，有时会采取相应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完而引起的业主索赔。而引起的业主索赔。在合同中会对工期有明确的限制，并对提前完成进在合同中会对工期有明确的限制，并对提前完成进行奖励推迟完成进行罚款。行奖励推迟完成进行罚款。工程施工是一个长时间的过程，因此除必须做好施工程施工是一个长时间的过程，因此除必须做好施工组织设计外，还应当对施工过程中发生的各种情况工组织设计外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防因工期纠纷造成的进行记录签证，预防因工期纠纷造成的索赔索赔和反索赔。和反索赔。反之如果管理不到位则会加大整个成本

24、管理链的总成反之如果管理不到位则会加大整个成本管理链的总成本，因此应当作为成本管理链上的一个环节加以控制。本，因此应当作为成本管理链上的一个环节加以控制。成本理念革新所揭示的管理创新 -形成成本管理链形成成本管理链机制成本和素质成本机制成本和素质成本成本效能 机制成本和素质成本是指施工生产过程中所发生的机制成本和素质成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，诸如除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，诸如环境管理费、治安管理费、人员伤亡等安全事故损失环境管理费、治安管理费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。费、政府部门的罚款等。这些成本在会计核算中难以

25、对其预先分析确定，发这些成本在会计核算中难以对其预先分析确定，发生的随机性很大，过去引不起高度重视。生的随机性很大，过去引不起高度重视。其实质是其实质是观念落后观念落后，体制不新，机制不活、，体制不新，机制不活、素质低素质低下下，它们都贯穿于成本管理链的全过程，在无形中加，它们都贯穿于成本管理链的全过程，在无形中加大了企业的成本。大了企业的成本。成本理念革新所揭示的管理创新 -形成成本管理链形成成本管理链p 工程项目成本管理 企业项目成本管理 项目部成本管理 施工企业是自然的利润中心施工企业是自然的利润中心 施工项目是独立的成本中心施工项目是独立的成本中心 施工项目成本管理是施工项目管理的核心

26、施工项目成本管理是施工项目管理的核心一一.对现代建筑企业成本管理的认识对现代建筑企业成本管理的认识 -理念二 p 企业工程项目成本管理 现代工程项目管理体系现代工程项目管理体系 信息管理 中体现成本管理 风险管理 （除“三大目标”管理外）合同及变更管理 安全成本管理 现代建筑企业特征现代建筑企业特征 企业定额 中体现成本管理 施工定额 技术存储备管理 建师造制度一一.对现代建筑企业成本管理的认识对现代建筑企业成本管理的认识 -理念二p 施工项目部成本管理 除常规管理外，应当培育：索赔管理 挣值管理 实用施工方法与技术管理 -工法施工工法施工 -成套工艺技术施工成套工艺技术施工一一.对现代建筑企

27、业成本管理的认识对现代建筑企业成本管理的认识 -理念二p 挣值原理在成本管理中的运用二、现代工程项目管理发展中的成本管理 -应用方法1 挣值原理的起源与历史 挣值（或称“赢得值”）原理（Earned Value Concept）是一种能全面衡量工程进度、费用、质量实施状况的管理方式，为承包商加强成本、进度和质量控制提供了有利的工具，值得我们在工程项目的监控管理中借鉴、推广和应用。挣值的概念起源于20世纪初，到20世纪60年代，美国国防部首先在海军北极星计划（Polaris Program）中使用，并由空军作了进一步的开发。1967年，美国国防部制订费用进度控制系统的准则（CostSchedul

28、e Control System Criteria即CSCSC），试图用于工业和政府项目之中，作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。在经过调查管理案例后所制订的CSCSC35条准则中，规定的不是承包商必须如何管理，而是建立费用、进度联合管理控制系统的最低要求。挣值原理为政府部门支配的公共资源能得到更加有效的监管提供了保证。2 挣值管理(EVM)挣值管理（Earned value Management），是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，以提供分析、决策依据，从而选取

29、不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使我们认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效（Project Performance）。因此，挣值管理是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。(1)挣值原理的特征挣值的第一个特征是用货币量（美元或人民币等）代替工程量（m3、km、t等）来测量工程的进度。在这一点上与完成工程的费用指标是一致的。它的第二个特征是用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。这一点恰恰是完成工程费用指标所无法反映的。BCWS（Budgeted Cost o

30、f The Work Scheduled）计划工程量的预算费用=计划值=PV（Planned Value）ACWP(Actual Cost of The Work Performed)已完工程量的实际费用=实际成本=AC（Actual Cost）BCWP(Budgeted cost of The Work Performed)已完上程量的预算费用=挣值=EV（Earned Value）(2)挣值原理-计划值计划值PVPV价值价值/费用（万元）费用（万元）根据挣值原理图，在测量时间点上，涉及14个重要的概念：(2)挣值原理 (2)挣值原理应完成多大工作量?计划工程量的预算费用（BCWS）=计划值

31、=PV（Planned Value）如图，PV=1000万元。BCWS曲线是综合进度计划和预算费用后得出的，它的含义是将项目消耗预算，包括人工、材料、设备等全部费用消耗在计划周期内按月份分配，然后按月叠加形成的时间与费用曲线，这条曲线是项目成本控制的基准线，是在项目开工前，用批准的成本控制值建立的。(2)挣值原理已完成多大工作量?已完成工作的预算费用（BCWP）=挣值=EV（Earned Value）如：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划完成工作量为1000万元。但只完成这项任务的95。即完成了950万元的工作量，这就是挣值（EV）。已经完成工作量的预算费用曲线，即挣值曲线（用BCWP或

32、EV表示），其含义是按月统计已完成的工程量，并将此值乘以预算单价逐月累计叠加所得。挣值与实际消耗人工工时和费用无关，因为它是用预算值所得到的，表示实际进展所取得的效益尺度。(2)挣值原理“已完成”工作的成本是多少?已完成工作的实际成本（ACWP）=实际成本=AC（Actual Cost）如图，AC=1100万元。已完成工作量的实际费用曲线(用ACWP表示)，其含义是对已经完成工作量实际消耗的费用逐月累加所得。通过对BCWS、BCWP、ACWP三条曲线的对比分析，可以直观地反映项目的费用和进度的关系：(2)挣值原理成本偏差成本偏差CV（Cost Variance）是项目任务的挣值与实际成本之间的

33、差异。CV=EV-AC 如果CV=0，说明实际消耗费用与计划消耗费用相符；如果CV0，说明实际消耗费用在预算范围之内，低于预算；如果CV0，说明进度提前；如果SVl，说明实际消耗费用低于预算；如果CPI1，说明实际进度比计划进度提前；如果SPI0是我们追求的目标，表明成本比预计情况要好。如图所示，VAC=2000-2315=-315(万元)。（4）完工成本估算（预测）绩效指数TCPI（To Complete Performance Index）TCPI=(BAC-EV)(BAC-AC)如图：TCPI=(2000-950)(2000-1100)=1.17 从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元

34、钱要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的钱完成余下的工作。挣值计算常用公式 与挣值有关的术语相关公式PV：计划值（Planning Value）计划完成工作预算费用(How much work should be done)EV：挣值（Earned Value）已完成工作预算费用(How much work is done on a budgeted basis)AC：实际成本（Actual Cost）已完成工作的实际成本(How much did the is done work cost)CV：成本偏差（Cost Variance）项目的挣值与已完成工作的实际成本之间的偏差CV=EV-A

35、CSV：进度偏差(Schedule Variance)项目的挣值与计划完成工作预算成本之间的偏差SV=EV-PVCPI：成本绩效指数(cost Performance Index)项目的挣值与已完成工作的实际成本的比值CPI=EV/ACSPI：进度绩效指数(Schedule Performance)项目的挣值与计划完成工作预算成本之间的比值 SPI=EV/PV 挣值计算常用公式与挣值有关的术语相关公式BAC：完工预算(Budget At Completion)预计完成项目的总成本(What was budget for the total Job)PC进度执行指数(Percent Comple

36、te)当前的进度完成程度PC=EVBACPS：成本消耗指数(Percent Spent)当前的成本消耗程度PS=ACBAC 挣值计算常用公式与挣值有关的术语相关公式EAC：完工估算(Estimate At Completion)全部工作的成本将是多少(Whst will it cost for the total job)当有CPI时一定要用CPI，除非有确切理由不使用它。CPI在进度执行到20时最准确 EAC=BACCPIEAC=AC+(BAC-EV)EAC=AC+(BAC-EV)CPIEAC=AC+ETC ETC：尚未完工部分的估算(Estimate To Complete)全部工作在当前

37、预计的成本是多少(How do you now expect the total job to Cost)ETC=EAC-ACVAC：完工偏差(Variance At Completion)按照当前预计，项目完工时的成本偏差是多少VAC=BAC-EACTCPI：完工预期效率为按预算完成项目，从现在开始每一元钱要产生的价值 TCPI=(BAC-EV)(BAC-AC)小结：进度偏差与成本偏差 进度偏差和成本偏差对项目的影响 SV0 SV0 项目在成本预算控制之内，并且进度提前。项目在成本预算控制之内，但进度落后。CV0 项目成本超支，但进度提前。成本超支且进度落后，项目计划失去控制。进度偏差SV成

38、本偏差CV 挣值原理 挣值原理 帮助项目经理和公司负责人量化 绩效、预测成本和安排项目进度；帮助了解工程质量与进度的关系；帮助了解工程进度与支付款 的关系；帮助了解工程进度和成本的预测；EVM是一个预警信号，可以帮助预防超支和拖沓，帮助掌握对项目的最终结果和利润有更早、更明确的了解和认识。p 人才提升p 组织编制企业定额和施工定额p 积极开展施工技术储备p 加强索赔管理p 挣值管理应用p 建立企业信息管理平台三.现代建筑企业成本管理战略行动p 人才提升 人是成本管理的第一要素，而我国企业目前的成本人是成本管理的第一要素，而我国企业目前的成本管理的专业分工是分割的。管理的专业分工是分割的。会计人

39、员负责成本的管理工作，但由于其不懂得工会计人员负责成本的管理工作，但由于其不懂得工艺流程与工程技术，很难抓住成本控制的核心环节艺流程与工程技术，很难抓住成本控制的核心环节（效能分析）；工程技术人员懂技术，但对产品成本（效能分析）；工程技术人员懂技术，但对产品成本的构成了解甚少。这也是导致许多先进技术缺乏推广的构成了解甚少。这也是导致许多先进技术缺乏推广运用价值的关键所在。运用价值的关键所在。培养能融合成本管理全过程的复合性工程成本师对培养能融合成本管理全过程的复合性工程成本师对提高成本管理的效能是至关重要的。提高成本管理的效能是至关重要的。对人力资源进行管理可以提高各项价值活动的效率对人力资源

40、进行管理可以提高各项价值活动的效率 三.现代建筑企业成本管理战略行动p 人才提升人才提升-培养施工项目成本工程师培养施工项目成本工程师（1）美国 Cost Engineer的定义 Cost Engineer-译为译为“成本工程师成本工程师”。“成本工程师是受过特殊训练的具有工程师和会计师两方面成本工程师是受过特殊训练的具有工程师和会计师两方面素养的专家。素养的专家。成本工程师的职责是：分析各种生产条件，从技术观点和生成本工程师的职责是：分析各种生产条件，从技术观点和生产方式，去降低产品生产成本。他们一般是属于流水作业生产产方式，去降低产品生产成本。他们一般是属于流水作业生产部门或技术部门的工作

41、人员。在车间有关人员的协助下，规定部门或技术部门的工作人员。在车间有关人员的协助下，规定各种生产活动的技术标准和成本标准，并以这些标准作为测定各种生产活动的技术标准和成本标准，并以这些标准作为测定业绩的尺度来评价生产实绩，寻找更合理的生产方法，制定出业绩的尺度来评价生产实绩，寻找更合理的生产方法，制定出创造和改善各种生产条件的方案，提供企业经营者考虑采用。创造和改善各种生产条件的方案，提供企业经营者考虑采用。三.现代建筑企业成本管理战略行动p 人才提升人才提升-培养施工项目成本工程师培养施工项目成本工程师 实际上成本工程师并不做会计师的工作。他要做的是对影响成本的生产技术因素的研究、预测和控制

42、工作，他应用经济学上的成本知识，但并不做成本的货币值记录、计算、归集整理和摊销核算等会计师的工作。虽然成本工程师和会计师的工作对象都是生产成本，但分属两个工作角度、两类专业知识。所以，成本工程师并不一定要具有会计师的深层素养，但必须是已经有工程师的素质，有基本的经济知识，有构成工程成本的基本技术因素的知识，对工程技术成本有预测、转化、优化、控制的技能，并具有实现一个工程的既定成本目标的能力。三.现代建筑企业成本管理战略行动（2）美国的成本工程师认证AACE的认证有成本工程师证(Certified Cost Engineer 简称 CCE)，和成本咨询师证(Certified Cost Cons

43、ultant 简称 CCC)两种。考试内容是一样的，只是要取得CCE证的必须是已经有四年以上工程学历教育并已获得工程学士学位的人。要取得 CCC证必须是已经具有四年以上建筑技术、项目管理、商业等专业学位，或已取得项目工程师执照的人。所以，在美国要成为成本工程师，除已经有工程技术知识外，还应有工程成本的估算和控制专门知识的技能。持有两证在就业时有优势，而且，工资比相应的其他专业工程师的工资要高。（2）美国的成本工程师认证AACE的认证考试主要是考以下四个方面的知识和技能：1）基础知识与技能基础知识与技能：计算机操作；度量/换算/统计与概率；成本/进度计划/基础运用软件；基本的经营与财务；通货膨胀

44、。2）成本估算与控制成本估算与控制：造价构成；会计账目图/工作细化结构（WBS）；成本计算与定价；估价方法；估价类型及目的；操作/制造成本；造价指数及扩大因子；风险分析及 不可预见费；预算与现金流量。3）项目管理项目管理：管理理论/组织结构；行为科学/动机研究；综合项目控 制；计划及进度安排；质量/材料管理；资源、生产率管 理；合同与合同管理；管理中的社会及法律问题。4）经济分析经济分析：价值分析/价值工程；折旧；比较经济的研究；收益性 /盈利分析；寿命周期费用；货币的时间价值/工程经济学；预测学、优化理论等。p 人才提升-培养施工项目成本工程师 由于美国现在的成本工程师的工作与我国造价工程师

45、的工作基本相同。所以，我国建设部门把美国的 Cost Engineer 译为造价工程师是合适的。在我国，成本工程师、造价工程师是一个含义。成本工程师首先必须具有工程师的素质，有基本的成本工程师首先必须具有工程师的素质，有基本的经济知识素养，有构成工程成本的基本技术因素的经济知识素养，有构成工程成本的基本技术因素的知识，对工程技术成本有预测、转化、优化、控制知识，对工程技术成本有预测、转化、优化、控制的技能，并具有实现一个工程项目既定的成本目标的技能，并具有实现一个工程项目既定的成本目标的潜在能力。的潜在能力。施工项目成本工程师必须经过四大知识体系的严格训练。三.现代建筑企业成本管理战略行动p

46、积极开展施工技术储备积极开展施工技术储备加大科技投入、掌握已有施工方法和技术、强化技术创新。加大科技投入、掌握已有施工方法和技术、强化技术创新。科技投入加大是进行技术创新的前提。科技投入加大是进行技术创新的前提。技术创新是战略成本管理的重要内容，是推动成本降低的主技术创新是战略成本管理的重要内容，是推动成本降低的主要驱动力之一。要驱动力之一。传统的成本管理，往往是注重通过挖潜节约去控制和降低成传统的成本管理，往往是注重通过挖潜节约去控制和降低成本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。大力本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。大力推广创新技术，鼓励发明和创造，创造性的运用新

47、工艺，优化推广创新技术，鼓励发明和创造，创造性的运用新工艺，优化施工方案。施工方案。通过技术创新，可以提高施工效率，提高工程质量，缩短工通过技术创新，可以提高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。所以要维持企业对期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。所以要维持企业对市场的驾驭能力，就必须采用先进的技术和有效的管理，促使市场的驾驭能力，就必须采用先进的技术和有效的管理，促使企业降低成本，增加盈利，形成低成本竞争的良性循环。企业降低成本，增加盈利，形成低成本竞争的良性循环。三.现代建筑企业成本管理战略行动p 挣值管理应用-偏差分析的表达方法偏差分析的表达方法 1.1.

48、横道图法横道图法横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。这种方法反映

49、的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。2.2.表格法表格法表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。其优点如下：其优点如下：（1 1）灵活、适应性强；）灵活、适应性强；（2 2）信息量大；）信息量大；（3 3）表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所）表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。需的人力，并大大提高速度。3.3.曲线法曲线法 三.现代建筑企业成本管理战略行动p 挣值管理应用-偏差分析的表达方法偏差分析的表达方法 1.1.横道图法横道图

50、法三.现代建筑企业成本管理战略行动施工项目成本管理概述重点概念：成本 目标成本/标准成本 固定成本/变动成本 直接成本/间接成本 工程项目成本/施工项目成本施工项目成本的两大构成与四项分类两大构成与四项分类施工项目成本管理的四个特点、意义和六大管理原四个特点、意义和六大管理原则则施工项目成本管理的三个层次与职责，体现出它与企业成本管理的联系与区别施工项目成本管理流程反映出成本管理的七个工作环节1 成本的概念(1)成本(cost)的含义n.费用成本价格,代价损害损失牺牲 pl.诉讼费vt.花费(金钱、时间、劳力等)；估定的成本,要价，价值为；使付出(代价),使损/丧失(生 命、健康等),牺牲 v