管理学复习要点.doc

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1、第一章一、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（1） 管理的载体是组织（2） 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程（3） 管理的对象是相关的资源（4） 管理的职能活动包括计划、组织、领导、控制和创新（5） 管理的目的是为了实现既定的目标 二、管理的职能（略）三、管理者的角色与技能决策角色*企业家*冲突管理者*资源分配者*谈判者正式权力和地位人际角色*代表人*领导者联络者信息角色*监督人*传播者*发言人管理者的技能（1） 概念技能（2） 技术技能（3） 人际技能 中国早期的管理思想1孙子兵法2周礼3田忌赛马外国早期的管理思想：亚

2、当*斯密的劳动分工观念与经济人思想古典管理理论（一） 科学管理理论（代表泰罗）如何提高个人的工作效率 1标准化 2计件工资制度 3选择工人，培训 4计划职能与执行职能分开对泰罗理论的评价正面：科学管理理论的创始人 实际精神 成产率的提高负面：把人当经济人局限于基础管理 重视个人，忽视集体（二）组织管理理论（包括法约尔，韦伯） 法约尔理论企业的六种基本活动1技术活动 2商业活动 3财物活动 4安全活动 5会计活动 6管理活动管理的14条原则1分工 2权力与责任 3纪律 4统一指挥 5统一领导 6个人利益服从集体利益7报酬合理 8集权与分权 9等级链与跳板 10秩序 11 公平 12人员稳定 13

3、首创精神 14集体精神韦伯的理论1存在明确的分工2自上而下的指挥链或等级体系3选拔员工4工作关系5纪律6专职的管理人员行为管理理论（梅奥）人际关系论强调人的主观性（1） 工人是社会人，而不是经济人，除了物质需求还有社会、心理等方面的需求（2） 企业要重视非正式组织的作用（3） 运用新的领导方式，提高员工满意度行为科学马斯洛的理论，麦格雷戈的XY理论数量管理理论（一） 运筹学：在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等（二） 系统分析（三） 决策科学化系统管理理论组织是一个系统，是由相互联系、相互依赖的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交

4、换权变管理理论强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式，权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系20世纪90年代的管理理论的新发展（一） 学习型组织（二） 精益思想（三） 业务流程再造（四） 核心能力理论 管理道德与企业社会责任第一节 管理与伦理道德管理之所以需要伦理道德，不只是因为现代社会经济运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助组织更好地达到经济目的。最根本的是，伦理道德是现代社会的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义第二节 几种相关的道德观（一） 功利主义道德观：给行为影响所及的大多数人带来最大利

5、益的行为才是善的1带来的问题采取不公平、不道德甚至损害他人或社会利益的手段2产生利益的分配不公（二）权利至上道德观尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。（三）公平公正道德观不能对员工歧视，按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为时善（四）社会契约道德观按照企业所在的地区政府和员工所能接受的社会契约所进行的管理行为是善（五）推己及人道德观核心是仁”第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素一 道德管理的特征（1） 把遵守道德规范看作责任（2） 从社会整体角度看问题（3） 重视利益相关者利益（4） 把人看作目的（5） 超越法律要求（6） 自律（7） 合乎道德的价值观导向 二 影响管理

6、道德的因素道德发展阶段个人特征：指管理者个人价值观、自信心和自控力组织机构（1） 组织内部机构和职责分工有没有不要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论管理（2） 组织内部有无明确的规章制度（3） 上级管理行为的示范作用（4） 绩效评估考核体系起指挥棒作用组织文化问题强度第四节 改善企业道德行为的途径（1） 挑选高道德素质的员工（2） 建立道德守则和决策规则（3） 管理者在道德方面领导员工（4） 设定工作目标（5） 对员工进行道德教育（6） 对绩效进行全面评价（7） 进行独立的社会审计（8）提供正式的保护机制企业社会责任的体现1、 办好企业，把企业做强、做大、做久2、 企业一切

7、经营管理行为应符合道德规范3、 社区福利投资4、 社会慈善事业5、 自觉保护自然环境第三章 全球化与管理第一节 全球化内涵全球化是一个事实，又是一个过程1. 世界层面上的全球化内涵2. 国家或地区层面上的全球化内涵3. 产业层面上的全球化内涵4. 企业层面上的全球化内涵第二节全球化与管理者一全球化管理的环境因素（一）全球化的一般环境1. 政治与法律环境（1） 国家政治体系（2） 政治的稳定性（3） 政府对外来经营者的态度（4） 法律环境2经济和技术环境（1） 经济体制和经济政策（2） 经济发展水平及发展潜力（3） 市场规模及其准入程度（4） 科技发展水平（5） 社会基础设施3文化环境（1） 权

8、力距离（2） 不确定性的避免（3） 个人主义或集体主义（4） 男性化或女性化（5） 长期导向或短期导向（二）全球化的任务环境1. 供应商2. 销售商3. 顾客4. 竞争对手5. 劳动力市场及工会二 全球化管理者的关键能力（一） 国际商务知识（二） 文化适应能力（三） 视角转换能力（四） 创新能力第三节 全球化与管理职能一全球化经营的进入方式决策（一） 出口1间接出口2直接出口（二）非股权安排1特许2合同制造3管理合同（三）国际直接投资1合资进入2独资进入3新建进入4购并进入二 全球化经营的组织模式（一） 全球化的压力（二） 当地化的压力第四章 信息与信息化管理第一节一 信息的定义：数据经过加工

9、处理就成了信息数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸。信息被用来反映客观事物的规律，从而被管理工作提供依据。二、对信息的评估收集和处理数据需要支付成本，这种成本与信息所带来的收益进行权衡成本分为有形成本和无形成本收益也包括有形收益和无形收益三、有用信息的特征1. 高质量，高质量的信息是精确的，排列有序的2. 及时3. 安全第二节信息管理工作一、信息的采集1. 明确采集的目的2. 界定采集的范围3. 选择信息源二、信息的加工信息的加工是指对采集的通常显得杂乱无章的大量信

10、息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程1. 鉴别2. 筛选3. 排序4. 初步激活5. 编写 三、信息的存储第一，用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体；第二，对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；第三，对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新1. 准确性2. 安全性问题3. 费用问题4. 方便性问题四、信息的传播1. 目的更加具体2. 控制更加严密3. 时效更加显着导致信息畸形的原因1. 传播主体的干扰2. 传播渠道的干扰3. 传播的客观障碍的存在五、信息的利用信息的利用是指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程，它是信息采集、加工、存储和传播

11、的最终目的更好地利用信息方法1. 善于开发信息2. 为信息价值的充分发挥提供组织提供组织上的保证3. 用发展的眼观看待信息的价值避免的现象1. 信息孤岛2. 信息过载六、信息的反馈信息的反馈是信息管理工作的重要环节，其目的是为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被利用1. 反馈信息真实、准确2. 信息传递迅速、及时3. 控制措施适当、有效第三节 信息化管理一信息系统的要素一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制第五章 决策与决策方法第一节 决策与决策理论一、 决策的定义管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程1. 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职

12、能2. 决策的本质是一个过程3. 决策的目的是解决问题或利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会 二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策达到最优条件1容易获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果三、决策的依据适量的信息是决策的依据四、决策理论（一） 古典决策理论基于“经济人”假设提出的，从经济的角度来看待决策问题1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2决策者要充分了解有关备选方案的情况3决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行4决策者进行决策的目的始终在于使本组织获得最大

13、的经济利益（二）行为决策理论1人的理性介于完全理论和非理性之间，即人是有限理性的2决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，二在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用3由于受决策时间和可利用资源的限制4决策者往往厌恶风险5决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意寻求最佳方案第二节 决策过程一诊断问题（识别机会）管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会，管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息二、明确目标目标体现的是组织想要获得的结果三拟定方案一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案四、筛选方案决策过程的第四部是确定所拟定的各种

14、方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案五、执行方案方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障六、评估效果对方案执行效果的评估是指方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差第三节 决策的影响因素一、 环境因素1环境的稳定性2市场结构3买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素1组织文化2组织的信息化程度3组织对环境的应变模式三、决策问题的性质四决策主体的因素1个人对待风险的态度2个人能力3个人价值观4决策群体的关系融洽程度计划与计划工作一、 计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

15、。二、计划与决策相互联系1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。三、计划的性质计划工作是决策的逻辑延伸，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证（一） 计划工作为实现组织目标服务（二） 计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和管理活动基础（三） 计划工作具有普遍性和秩序性（四） 计划工作要追求效率第二节 计划的类型一、 长期计划和短期计划二、 业务计划、财物计划和人事计划三、 战略性计划与战术性计划四、 具体性计划与指导性计划五、 程序性计划与非程序性计划第三节 计划编制过程1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有

16、效地确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化战略性计划与计划实施第一节 战略环境分析一、 外部一般环境外部一般环境，或称为总体环境，是在一定时空内在于社会中的各类组织均面对的环境二、行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个活几个行业的环境。三、竞争对手四、企业自身五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。总体市场分析1市场容量分析 2市场交易便利程度分析市场细分3确定细分变量并细分市场 4细分结果描述目标市场确定5评价各细分市场 6选择目标市场产品定位7为各细分市场确定

17、可能的定位概念 8产品定位选择第二节 战略性计划选择一、 基本战略姿态二、 企业核心能力与成长战略三、 防御性战略第三节 计划的组织实施一、 目标管理彼得 . 德鲁克（一） 目标管理基本思想1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自奉献的准则3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的奉献4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标

18、为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标（二）目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及各层次的目标就形成了一个目标网络。特征：1层次性 2网络性 3多样性 4可考核性 5可接受性 6富有挑战 7伴随信息反馈性1目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标2目标网络 内涵：第一，目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标， 第二，主管人员确保目标网络中的每个组成部分相互协调 第三，组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相

19、协调。 第四，组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3目标的多样性 在考虑追求多个目标的同时，必须对个目标的相对重要程度进行区分4目标的可考核性 要让目标可以考核就要将目标量化5 目标的可接受性 对于接受者来说，这个目标必须是可接受的、可以完成的6目标的挑战性 目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来7伴随信息反馈性 信息反馈是目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者（三）目标管理的过程目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标1制

20、定目标 2明确组织的作用 3执行目标 4评价成果 5实行奖惩 6制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法（一） 滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（二）滚动计划法的评价1最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接3滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力三、网络计划技术网络图网络计划的评价1在实施过程中，管理者可以进行重点管理2可对工程的时间进度与资源利用实施优化3可事先评价达

21、到目标的可能性4便于组织与控制5易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务组织设计组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转成对组织有用的贡献横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计第一节 组织与组织设计基本观点：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构变革和再设计个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题。然而，面对一个现代化的大型组织，就必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法。目的1要通过

22、创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求， 2能够在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源 3同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和担负的责任，有效地保证活动的开展，最终保证组织目标的实现二、组织设计的任务和原则（一） 组织设计的任务（二） 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排特征：复杂性、规范性、集权性为了达到组织设计的理想效果1职能与职务的分析与设计

23、2部门设计3层级设计（二）组织设计的原则1专业化分工的原则企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工2统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间现成一条清晰的指挥连3控制幅度原则一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的4权责对等原则 组织中的每一个部门和部门中的每一个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。5柔性经济原则根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动三、组织设计的影响因素影响组织设计的因数：环境、

24、战略、技术与组织（一） 环境的影响环境包括一般环境和特定环境。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性1对传统的职位和职能部门进行相应的调整2根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构4通过加强计划的对环境的预测减少不确定性5通过制作组间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实际这一总目标的路径和方法（三）技术的影响技术室指原材料等资源转换为最终产品或服务的机械力和智力第二节 组织的部门化组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组

25、织活动保持高度的协调一致性部门化科院依据多种不同的标准，不同时期、不同环境条件下，组织所依据的标准可以是不同的，但这种选择安排应当遵循部门化的一些基本原则，并以组织目标为基准。一、 组织部门化的基本原则（一） 因事设职和因人设职相结合的原则（二） 分工与协作相结合的原则（三） 精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式（一） 职能部门化就是按照基本活动相识或技能相识的要求，分类设立专门的管理部门优点：1能够突出业务活动的重点2符合活动专业化的分工要求3简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：1不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 2助长部门主义风气，使得

26、部门之间难以协调配合 3部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 4不利于高级管理人员的全面培训和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（二）产品或服务部门化优点1有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 2有助于比较不同部门对企业的贡献 3有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整缺点1企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 2各个部门同样与可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现3部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本（三）地域部门化地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设

27、置管理部门管理其业务活动优点1激励地方参与决策和经营2灵活决策3缓解当地的就业压力4当地有效的资源进行市场开拓缺点1各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难管理2机构设置而导致管理成本过高（四）顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点1满足目标顾客各种特殊而广泛的需求缺点增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突（五）流程部门化（六）矩阵型结构（七）动态网络型结构一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式第三节 组织的层次化组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级

28、之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式一、 组织的层级化与管理幅度管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量扁平式组织结构：优点1管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低2有利于发挥下属人员的积极性和创造性缺点1过大的管理幅度增加了主管对下属的监管和协调控制的难度2下属缺少了更多的提升的机会锥形式组织结构：优点1管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制2有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会缺点1层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比

29、较大2增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性（二）管理幅度设计的影响因素1工作能力2工作内容和性质（1） 主管所处的管理层次（2） 下属工作的相识性（3） 计划的完善程度（4） 非管理事务的多少 3工作条件（1） 助手的配备情况（2） 信息手段的配备情况（3） 工作地点的相近性（4）工作环境层次设计需要解决的主要问题：集权与分权（一） 权力的性质与特征职权时指组织内部授权的指导下属活动及其行为的决定权职权在接受之前必须具备四个条件（1） 下属必须能够了解沟通的内容（2） 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的（3） 下属必须深信他的要求跟他人的兴趣是一致的（4） 下属在

30、体力和精力上应能予以配合，职权的行为不能逾越他们的能力和服从范围职权分三种：直线职权、参谋职权和职能职权直线职权时指管理者直接指导下属工作的职权参谋职权时指管理者拥有某种特定的建议权或审核权职能职权时一种权责职权，是由直线管理学向自己管辖以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种职权职权来源1、 在层级组织中居于某一特殊职位拥有的命令指挥权2、 由于个人具备某些核心专长胡高级技术知识二拥有的技术能力职权3、 由于个人能够有效地激励，领导和影响他人二拥有的管理能力职权分权程度的主要因素1、 组织规模的大小2、 政策的统一性3、 员工的数量和基本素质4、 组织的可控

31、性5、 组织所处的成长阶段三、组织层次设计中的授权授权的含义1、 分派任务2、 授予权力或职权3、 明确责任有效授权的要素1、 信息共享2、 提高授权对象的知识与技能3、 充分放权4、 奖励绩效三 授权的原则1、重要性原则2、适度原则3、权责一致原则4、几差授权原则人力资源管理第一节 人力资源计划一、 人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使得组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现（一） 系统评价组织中人力资源的需求量（二） 选配合适的人员（三） 制定和实施人员培训计划 二、人力资源计划的过程人力资源计划的整个过程大致可以分为

32、六个步骤1、 编制人力资源计划2、 招聘员工3、 选用员工4、 职前指导5、 培训6、 职业生涯发展编制人力资源计划的步骤（一） 评估现有的人力资源状况（二） 评估未来人力资源状况（三） 制定一套相适应的人力资源计划三、人力资源计划编制的原则（一） 既要保证企业短期自上而下的需求，也要能促进企业的长期发展（二） 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会第二节 员工的招聘与解聘一、 员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程招聘原因1、新设立一个组织2、组织扩张3、调整不合理的人员结构4、员工因故离职而出现的职位空缺招聘对

33、管理人员一般要求（一） 管理的愿望（二） 良好的品德（三） 勇于创新的精神（四）较高的决策能力二、员工招聘的来源于方法（一） 员工招聘的来源1、 广告应聘者2、 员工或关联人员推荐3、 职业介绍机构推荐4、 其他来源人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留着有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方法来选择和填补管理岗位的空缺1外部招聘外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势（1）具备难得的“外部竞争优势”（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织输送新鲜血液局限（1） 外聘这对组织缺乏深入了解（2） 组织

34、对外聘这缺乏深入了解（3） 外聘对内部人员的积极性造成打击内部提升内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职位（1） 有利于调动员工的工作积极性（2） 有利于吸引外部人才（3） 有利于保证选聘工作的正确性（4） 有利于被聘者迅速展开工作弊端（1） 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（2） 可能会引起同事之间的矛盾企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素（1） 所需选聘人才的层次（2） 企业经营环境的特点（3） 企业所处的发展阶段（4） 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要（二）员工招聘

35、的程序与方法1、 制定并落实招聘计划2、 对应聘这进行初选3、 对初选合格者进行知识与能力的考核（1） 智力与知识测试（2） 竞聘演讲与答辩（3） 案例分析与候选人实际能力考核（4） 选定录用员工（5） 评价和反馈招聘效果第三节 员工培训一、 员工培训的目标培训是指组织通过员工有计划、有针对性的教育和培训，使其能够改进目前知识和能力的一项连续二有效的工作1、 补充知识2、 发展能力3、 转变观念4、 交流信息二、员工培训的方法（一） 导入培训组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导（二）、在职培训（三）离职培训三、管理人员培训的方法对管理者培训的要求不仅是提高具体

36、工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力1、 工作轮换2、 设置助理职务3、 临时职务与彼得原理 彼得原理：个人能力与职位不相称第四节 绩效评估一、 绩效评估的作用组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度1、 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2、 绩效评估为组织发展提供啊了重要的支持3、 绩效评估为员工提供了一面有益的镜子4、 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5、 绩效评估为员工潜能的评估以及相关人事调整提供啊了依据二、绩效评估的程度与方法1、 确定特定的绩效评估目标2、 确定考评责任者3、 评价业绩4、 公

37、布考评结果，交流考评意见5、 根据考评结论，将绩效评估的结论备案传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法组织变革与组织文化第一节 组织变革的一般规律一、 组织变革的动因（一）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求（二）组织变革的原因1外部环境因素（1） 宏观社会经济环境的变化（2） 科技进步的影响（3） 环境资源的影响（4） 竞争观念的变化2内部环境因素（1） 组织结构适时调整的要求（2） 保障信息畅通的要

38、求（3） 克服组织低效率的要求（4） 快速决策的要求（5） 提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型1战略性变革战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革2结构性变革机构性变革是指组织需求根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行全力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作3流程主导性变革流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术队业务流程进行重新结构4以人为本的变革组织中人的因素最为重要，通过对员工的培训、教育等引导，是他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致（二）组织变革的目标1提高组织的环境适应性2提高管理者的环境适应性

39、3提高员工的环境适应性三、组织变革的内容1人员变革2结构变革3技术与任务变革第二节 管理组织变革一、 组织变革的过程与程序（一） 组织变革的过程1解冻阶段2变革阶段3再解冻阶段（二）组织变革的程序1诊断组织现状，发现变革征兆2分析变革因素,制定变革方案3选择正确方案，实施变革计划4评价变革效果，及时进行反馈二、组织变革的阻力及其管理（一） 组织变革的阻力个人阻力1利益上的影响2心理上的影响团体阻力1组织结构变动的影响2人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策1客观分析变革的推力和阻力的强弱2创新组织文化3创新策略方法和手段无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽

40、可能消阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要是还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行三、组织变革中的压力机其管理（一） 压力的定义动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担（二）压力的起因及其特征1、 组织因素2、 个人因素3、压力的特征（1） 生理上的反应（2） 心理上的反映（3） 行为上的反映四 组织冲突及其管理所谓冲突时指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为（一） 组织冲突的影响竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的作

41、直接因素（一） 竞争胜利队组织的影响（1） 组织内部更加团结，成员对团体更加忠臣，这有利于加强和保持团体的凝聚力（2） 组织内部气氛更加轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪领导概论第一节 领导的内涵一、领导和管理从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目的的过程，两者也都与组织层级的岗位设置有关。二、领导的作用领导者必须具备三个要素1、 领导者必须有部下或追随者2、 领导者拥有影响追随者的能力或力量3、 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标作用1、 指挥作用2、 协调作用3、 激励作用三、领导

42、权力的来源领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力来源1、 法定性权力法定性权力是由个人在组织中的职位决定的2、奖赏性权力奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源二对其施加影响的能力3、惩罚性权力惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺二影响他人的能力4、感召性权力感召性权力是由于领导这拥有吸引别的个性、品德、作风二引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他5、专长性权力专长性是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长二影响他人的能力第二节 领导风格类型一、 按权力运用方式划分1、 权力运用方式：集权式领导和民主式领导者

43、二、按创新方式划分魅力型领导者和变革型领导者三、按思维方式划分事务型领导者和战略型领导者第三节 领导理论一、 领导特性论领导者具有的共同特性1、 努力进取，渴望成功2、 强烈的权力欲望3、 正直诚信，言行一致4、 充满自信5、 追求知识和信息二、领导行为论工作导向型 领导者关心工作的过程和结果，下属是实现目标或任务绩效的工具员工导向型领导行为 有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低满意度正相关关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注定规维度代表领导者构建

44、任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向三、领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式激励第一节 激励原理一、 激励的概念与对象激励的概念动机是为了满足某种需要而产生并维持行动，已达到目的的内部驱动力三要素：努力、组织目标和需要激励的对象组织范围中的员工或领导对象二、激励与行为激励是组织中人的行为的动力，行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度期望值则是某一具体行行动可带来某种预期成果的概率，及行为者采取某种行为，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。能够满足某一需求的行动队特定个人的激励是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结