中建项目管理手册.pdf

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1、项目管理手册项目管理手册（2023 版）二二二三年十二月二三年十二月注意保管注意保管修订委员会修订委员会组成名单组成名单编委会主任编委会主任张兆祥编 委 会 副 主 任编 委 会 副 主 任李永明总编总编李永明副总编副总编孙晓惠杨庭友编委会成员编委会成员周利杰张晓葵祝江南谢松程海波刘建民高波孙晓惠张爱民戴立先刘鹏顾笑白屈健杨庭友执行编委执行编委王伟常陆军崔革帅建国许通涂达辽谢小明肖明远修订人员修订人员丁继强于峰王伟马俊马云鲲马岳明王巍王之晟王光英王晨旭邓雪卢佳丽帅建国叶祝发田恬付志华付恩礼朱奇平任俊杰向文秘向红军刘萌刘光元闫志国许通孙喜亮杜栋李东李阳李森李青冲李昱村李彦超杨涛杨玉婷肖明远吴扬吴

2、炳臣邹溪张军张现涛张靖宇陈刚陈鹏陈星宇陈联和周明周邈郑建萍孟雷胡凯丰项艳云柳聪聪俞文晔倪红徐芊芊郭亮涂达辽黄文杰常陆军崔革崔浩然麻宏策韩梅程文超鲁洋洋谢小明雷毅民黎献东潘玉珀魏衍龙（修订人员按姓氏笔画排序）（修订人员按姓氏笔画排序）目目录录1总则总则.42项目投标管理项目投标管理.73项目合同管理项目合同管理.104项目策划与目标管理项目策划与目标管理.135项目组织管理项目组织管理.156项目工期管理项目工期管理.177项目设计管理项目设计管理.208项目商务管理项目商务管理.249项目采购管理项目采购管理.2910项目技术管理项目技术管理.3211项目财务管理项目财务管理.3612项目分包

3、与劳务管理项目分包与劳务管理.3913项目物资与设备管理项目物资与设备管理.4114项目质量管理项目质量管理.4515项目安全与职业健康管理项目安全与职业健康管理.4816项目环境管理项目环境管理.5117项目法律、合规、风险管理项目法律、合规、风险管理.5418项目沟通管理项目沟通管理.5619项目信息化与智慧建造管理项目信息化与智慧建造管理.5820项目综合事务管理项目综合事务管理.6121项目党建管理项目党建管理.6322项目验收交付管理项目验收交付管理.6623项目管理考评与激励项目管理考评与激励.6824项目纪检监督项目纪检监督.7025项目审计项目审计.71附件附件 1工程项目特性

4、分类工程项目特性分类.72附件附件 2不同类别工程项目基本情况不同类别工程项目基本情况.73附件附件 3典型项目部组织结构示意图（房屋建筑）典型项目部组织结构示意图（房屋建筑）.74附件附件 3典型项目部组织结构示意图（基础设施）典型项目部组织结构示意图（基础设施）.75附件附件 4项目策划书编制内容参考清单项目策划书编制内容参考清单.76附件附件 5项目工期计划一级节点示例库项目工期计划一级节点示例库.80附件附件 6项目经济活动分析表项目经济活动分析表.841/85修订说明修订说明自 2009 年中国建筑股份有限公司（以下简称为“中国建筑”）颁发项目管理手册（第一版）、2015 年颁发项目

5、管理手册（2015 年修订版）（以下简称手册）以来，项目管理标准化长足发展，企业的项目管控能力持续提升，手册核心理念深入人心，手册已成为中国建筑项目管理人员的良师益友。这八年来，建筑行业外部环境发生了巨大变化，企业在持续高速发展过程中也遭遇到很多新挑战、新问题。在新的历史发展时期，我们需要洞悉外部环境的趋势与风险，全面识别项目客户的需求与呼声，认真剖析自我管理中的短板与不足，用更加科学的世界观来武装头脑，用更加先进的方法论来指导实践，凝心聚力，砥砺前行，全面实现中国建筑“一创五强”的战略目标。本次修订依旧传承了中国建筑的“项目管理方针”，并对“11233”的核心理念赋予了崭新的时代内涵，即“一

6、个核心（以价值创造为核心），一条主线（以项目工期管理为主线），二层管理（企业和项目部的项目管理），三个基本目标（过程精品、依法合规、相关方满意）和三个基本抓手（策划引领、计划驱动、精准激励）。“以价值创造为核心”，是中国建筑的不懈追求，无数个项目在创造价值的洪流中，为客户提供了满意的产品与服务，成就了中国建筑的品牌与未来。价值创造作为中国建筑项目管理的核心理念，应融会贯通到每一个项目岗位和每一个管理动作。手册完善了章节目录和章节内容，原成本管理章节扩充为商务管理章节、采购管理章节单独成章，其余各章节中也梳理和规范了价值创造的管理内容，真正做到人人都是价值创造者。“法人管项目”的内涵得到进一步充

7、实，强调企业特别是三、四级总部机构全过程支撑项目、服务项目的指导思想和操作方法，并在各章节一般规定中适度增加了对企业层级项目管理的具体任务与工作要求，重点强调了项目策划书的企业属性和引领作用，推进企业从重管控、轻支撑向强管控、强支撑升级，助力企业从“投入型增长”向“集约型增长”的转型升级。倡导“工期节约就是最大的成本节约之一”理念，将工期管理上升为项目管理的主线，强化项目履约在企业发展过程中的核心地位。承接项目策划目标，通过全过程、全系统、全专业的周密计划来提升工期管理对各项业务的驱动作用，丰富工期管理的层次与维度，履约过程中动态监控、快速纠偏，实现项目高品质交付。强化考评与激励，推动过程评价

8、与考核兑现相结合，项目绩效与企业责任部门绩效相结合，准确界定项目部管理成果，及时评价责任部门管理绩效，激发项目经理敢于担当，主动作为，全面完成项目各项责任目标。手册增设项目考评与2/85激励章节，鼓励价值创造，实现精准激励。结合项目管理模式的发展，手册以工程总承包项目为基本管理对象，充分兼顾基础设施项目部分特点，在设计管理章节增补设计管理各阶段重点管理内容，在相应的章节中同步增补了关联的管理活动。流程可以固化优秀的项目管理成果。本次修编全面应用流程思维，项目管理核心动作在多个章节间相互呼应、关键业务管理数据在各系统间集成共享，通过企业部门联动、管理动作衔接、业务数据拉通等方式提高管理效率，打造

9、流程驱动、系统联动的项目管理组织。响应时代要求，承担社会责任，充分体现央企政治意识与责任担当。手册突出党建引领、纪检监督与依法合规，增加党建管理、纪检监督、审计与法律、合规、风险管理等四个章节，为企业稳健发展保驾护航。本次修编由中国建筑项目履约管理部组织总部相关部门人员和系统内专家完成，相关修订情况由中国建筑股份有限公司项目管理相关部门负责解释。2023 年 12 月3/85项目管理方针项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源

10、集中调控，规范企业对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。坚持系统化项目管理坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的

11、合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。4/851总则总则1.1目的目的贯彻项目管理方针，以“法人管项目”为根本，以价值创造为核心，规范、引领企业和项目部的项目管理体系建设，持续提升项目管理能力和水平。1.2适用范围适用范围1.2.1本手册适用于中国建筑的境内工程承包项目。境外项目参照执行。1.2.2所属企业在本手册的基础上，可结合企业自身情况进行深化。1.2.3对于涉密工程建设项目，在严格遵守中国建筑涉密工程（项目）保密管理办法等有关制度的前提下，可参照本手册。1.3编制依据编制依据1.3.1中华人民共和国建筑法1.3.2保障农民工工资支付条例1.3.3房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管

12、理办法（建市规201912 号）1.3.4建筑工人实名制管理办法（试行）（建市201918 号）1.3.5建设工程项目管理规范（GB/T 50326）1.3.6建设项目工程总承包管理规范（GB/T 50358）1.3.7其他相关管理规范与中国建筑相关管理制度。1.4项目管理机构项目管理机构1.4.1企业、项目部的机构设置应符合法律法规及对项目管控的要求。除非特别指出，本手册中的“企业”一般是指项目所属的“法人”。1.4.2“法人”是指承建项目的法人（模拟法人）企业的总部及其分支机构的总部，一般情况下是指中国建筑从事承建业务的三级企业及其下一级机构的总部。1.4.3“法人管项目”是建筑企业对承建

13、项目进行管理的一种项目管理体制，强调企业要管理项目，项目管理是企业和项目部共同的职责，而不仅仅是项目部的职责。1.4.4“法人管项目”体制下，应以集权、授权相结合原则和责任、权力、利益、能力相对等原则，建立并运行项目管理体系，施行企业和项目部5/85对项目的管理。1.4.5企业应有跨部门的项目协同管理机制，比如建立项目管理委员会，保证各职能板块之间的协同，尤其是与项目管理紧密相关的工程、设计、商务、技术、资金等板块之间的协同以及市场营销与项目管理之间的协同。1.4.6项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担项目管理的一次性组织机构。项目部组织机构可结合项目业态、定位、特点，参照“附件

14、 3典型项目部组织结构示意图”设置。1.5项目管理职能项目管理职能1.5.1项目管理职能包含企业和项目部的管理工作。1.5.2企业对各项目的管理包括管控和支撑，应从项目的投标至项目部撤销全过程进行动态管理。1.5.3项目部对项目的管理指项目部根据项目策划书和项目目标管理责任书等，在企业授权范围内代表企业履行合同，实施日常的、现场的经营管理。1.6价值创造管理价值创造管理1.6.1项目管理应以价值创造为核心，以项目全生命周期影响效益的各项关键要素为切入点，明确企业和项目部的职能定位、责任目标、关键动作，打通部门、体系间壁垒，引导企业和项目部将关键环节的核心工作抓到位，切实提高价值创造能力。1.6

15、.2企业应推进“强管控、强支撑”，通过整合数据赋能管理、设计引领挖潜增效、集中资源强化支撑，提升项目一线价值创造能力。1.6.3价值创造应覆盖项目全生命周期，从企业支撑、品质营销、优质履约、采购创效、精益成本管控、结算回款六个方面，各系统横向联动、各环节高效衔接，开源节流、降本增效。企业应科学准确评估价值创造绩效，及时开展考核与激励。1.7手册使用与修订手册使用与修订1.7.1在使用本手册时，应遵守项目所在国家（地区）的法律法规、地方和行业政策，和相关工程建设标准、规范以及企业的有关制度。本手册与有关上位制度不一致的地方应遵从有关制度。1.7.2本手册发至各企业领导、项目管理部门、相关职能部门

16、、各项目部主要人员。6/851.7.3本手册是企业内部标准，非经允许，不得复制、赠送给系统外人员。1.7.4本手册根据需要进行修订。1.7.5修订由中国建筑项目履约管理部负责组织。1.8本手册由中国建筑项目管理相关部门负责解释。1.9本手册于 2024 年 1 月 1 日起施行，原项目管理手册（2015 年修订版）（中建股市字2015661 号）同时废止。7/852项目投标管理项目投标管理2.1一般规定一般规定投标活动应严格遵守国家有关法律法规、中央八项规定精神，以及中国建筑市场营销“十条禁令”、投标管理有关规章制度，严肃营销纪律，公平、有序参与市场竞争。2.2项目识别及跟踪项目识别及跟踪企业

17、在投标前应对项目所在地的法律法规政策、建筑市场情况、政治经济文化环境、建设单位资信、建设资金来源等情况进行调查，并对施工现场、周边环境进行踏勘，形成相应的调查报告，识别并决策是否对项目进行跟踪。2.3项目授权项目授权因市场经营的实际需要，上级企业可对特定的工程项目进行投标授权管理。企业应按照投标管理的相关制度要求提出授权申请，经批准后，企业方可进行项目投标。2.4投标策划投标策划企业应根据招（议）标文件要求组织召开项目投标策划会，从联合体选择、成本测算、现金流测算、技术标、资信标、商务标等方面进行策划安排投标任务。企业各相关部门及拟派项目班子主要成员按照职责分工负责做好相应的项目投标工作。2.

18、5招标评审招标评审2.5.1项目合规性调查企业在投标前应对项目是否具备建设用地规划许可证、建设工程规划许可证等文件进行调查，并将项目的合规情况作为中标交底内容移交项目部。2.5.2建设单位及联合体单位资信调查2.5.2.1企业在投标前应组织相关业务体系对建设单位的基本信息、合同条件、历史合作信息、信用信息以及经营风险、司法风险等资信情况做尽职调查，形成资信调查报告，不满足要求的不得参与投标。2.5.2.2采用联合体形式参与项目投标的，需对联合体单位基本信息、履约能力、司法风险等资信情况做尽职调查，明确联合体各方责权利，并签订合作协议。8/852.5.3底线评审严格遵守中国建筑股份有限公司工程建

19、设项目承接标准管理办法、中国建筑地产类项目承接底线管理标准的相关规定，开展投标项目底线符合性评审，对于限制性承接项目以及按照规定适度调整底线的项目，经企业审批后方可开展投标活动。2.6投标文件编制、评审及递交投标文件编制、评审及递交2.6.1企业需统筹协调各相关资源、配备必要保障，编制合理有效的技术标、资信标、商务标等投标文件，并做好投标保密工作。2.6.2成本测算企业在投标前应根据招（议）标文件、项目调查、市场调查、主要施工技术方案等测算项目建造成本，提高测算准确度，夯实投标利润。成本测算应作为投标文件评审内容及投标报价、合同谈判及项目实施的依据。2.6.3现金流测算企业在投标前应根据招（议

20、）标文件、项目成本及工期进度安排，测算项目全过程现金流量，若项目出现阶段性现金流为负，企业须制定相应的资金平衡保障措施；现金流测算应作为投标文件评审内容及投标报价、合同谈判及项目实施的依据。2.6.4风险分析企业应根据招（议）标文件要求、项目调查、建设单位调查、成本测算、现金流测算等情况，评估项目建设单位资信、成本效益、工期质量等实施风险，确定项目风险等级，制定风险防控措施，作为投标、合同谈判及项目实施的依据。2.6.5企业应对投标文件符合性和完整性、投标报价竞争性、技术方案先进性进行评审，结合投标的策略与技巧，必要时对投标文件和报价进行调整。2.6.6投标文件应按招标文件要求进行递交。2.7

21、中标交底中标交底项目中标后，企业投标管理部门应组织投标团队向相关部门及项目部进行投标交底，对项目盈亏点、风险点、报价策略等内容进行详细说明，并移交商务、技术、资金等相关资料。同时做好市场营销信息向项目管理团队的传递与公共关系、客户关系的交接。中标交底内容应9/85作为项目策划的重要依据之一。2.8投标总结投标总结2.8.1项目开标后，企业应收集汇总开标信息，分析项目中标或未中标原因，并分析主要竞争对手的报价策略，总结投标经验教训，建立并完善投标项目数据库。2.8.2项目投标结束，应及时收回投标保证金或保函。10/853项目合同管理项目合同管理3.1一般规定一般规定3.1.1项目合同管理应秉持契

22、约精神，按合同办事，维护企业利益和信誉。3.1.2企业应对项目所有合同的起草、谈判、评审、用印、交底、履行、变更、解除、终止、存档等进行合同全生命周期管理。3.1.3项目合同包括承包合同和分包分供合同，企业应明确不同类别合同的主管部门。3.1.4企业合同主管部门负责合同的起草、评审、用印和交底。项目部负责向相关人员交底和合同履行，对履行中发现的问题及时向企业反馈意见建议。3.1.5企业应定期总结分析所有合同的管理情况，开展合规考核，持续提升合同管理水平。3.1.6企业应建立项目合同标准文本管理制度，建立和完善合同标准文本，推广使用、定期总结升级标准文本，提高合同管理效率，降低合同风险，维护企业

23、权益。3.1.7合同管理应坚持合规要求，应注重合同主体适格、内容完整合法、文字用语精准等要求，最大限度保障企业合法权益。3.2合同起草与谈判合同起草与谈判3.2.1项目中标后，应争取承包合同起草权。由发包人起草的承包合同（包括补充协议等其他的合同性质文件），应积极协商谈判，争取有利合同条件。3.2.2企业应成立承包合同谈判小组，做好谈判策划、分工、交底及相关准备工作，内部达成共识后开展谈判，做优谈判工作。拟派项目经理、商务经理应尽可能参与谈判。3.2.3项目分包分供合同一般由我方主导合同起草。应优先使用企业制定的合同标准文本，无标准文本的可以使用国家或行业协会的范本，或另行起草。3.3合同评审

24、合同评审3.3.1项目所有合同应执行合同会商评审机制，按照相关制度要求履行合同审批程序，经审批后方可盖章。3.3.2股份公司资质的项目承包合同应根据股份公司相关制度履行审批手11/85续后方可盖章；工程局资质或三级企业资质的项目承包合同应根据各自相关制度履行审批手续后方可盖章。3.3.3企业可建立项目分包分供合同按金额的分级评审授权管理制度。分包分供合同应按授权额度经相应授权人审批后方可盖章。3.3.4按照“管业务必须管合规”“管业务必须管风险”原则，合同会商评审部门应严格履行评审职责，应对涉及本部门业务相关的合同条款进行风险合规评审，并对是否合规发表明确意见。3.3.5合同主管部门应对合同评

25、审意见进行综合评定，对于因客观原因无法落实的评审意见，应说明原因，并制定风险防控与化解举措，明确责任部门和责任人。3.4合同交底合同交底3.4.1合同签订后，企业应对项目部进行交底，项目部应对相关管理人员交底，确保合同履行有关的人员全面知悉相关内容。3.4.2承包合同交底内容除合同基本信息外，还应包含投标阶段重要信息、承诺、合同主要条款、主要风险点、风险化解措施及需要提醒的其他事宜等。3.4.3分包分供合同交底内容除合同基本信息外，还应包含分包单位基本情况、分包分供范围、界面划分、管理人员、合同主要条款及需要提醒的其他事宜等。分包进场时，项目部应督促分包向其现场管理人员交底到位。3.4.4合同

26、内容发生变化的，应对变化涉及的相关人员重新进行交底。3.4.5项目管理人员发生变动的，应对新进场人员进行合同交底。3.4.6可灵活采取书面、会议、视频等方式交底，但应保证交底效果。3.5合同合同履行管控履行管控3.5.1企业对项目部的合同履行进行全过程监控、指导，确保有效履约。3.5.2项目经理牵头组织项目工程、技术、商务、物资等相关部门做好承包合同履行责任分解，制定相应措施。3.5.3企业和项目部应对承包合同履行情况进行动态统计分析，采取措施及时化解合同履行风险。3.5.4承包合同履行过程中发生重大变更的，包括合同主体变化、重大工期调整、施工范围重大调整、重大设计变更等，项目部应做详细分析，

27、12/85测算重大变更的影响，及时上报企业评审，按授权制度，经企业授权人审批后实施。应积极争取与发包单位签订补充协议、备忘录、承诺函或其他形式法律文件。签订补充协议等文件应履行与原承包合同相同的评审决策程序。3.5.5承包合同履行过程中发生一般变更的，包括常规设计变更、技术洽商或金额较小调整等（企业可结合实际建立详细划分标准），宜由项目部决定实施。3.5.6企业应建立预警响应机制，承包合同履行过程中，如发包单位资信出现重大变化、拖欠工程款达到一定金额，及时采取停工止损等措施。3.5.7承包合同中途解除或终止的，应履行与原承包合同相同的评审决策程序。3.5.8企业和项目部应建立合同台账，做好合同

28、的收发、传递、保管工作，注意合同管理的保密性、及时性和完整性，形成完整合同档案，并妥善保存一定期限。13/854项目策划项目策划与目标与目标管理管理4.1一般规定一般规定4.1.1项目策划是项目管理的思想和灵魂，对项目管理具有战略指导意义，是实现项目管理科学化与规范化、提升价值创造能力、规避管理风险的前提。4.1.2项目策划应做好专业间、系统间的统筹，注重工期、质量、成本等之间的平衡，合理制定目标及举措。4.1.3项目策划书是企业落实法人管项目、推进项目高品质履约的行动指南，是企业和项目部实施项目管理的纲领性文件。4.1.4项目目标管理责任书是落实合同目标和企业要求的管理手段，是项目部开展管理

29、活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文件。4.1.5项目实施计划是明确项目各阶段工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施性文件的统称，包括设计、商务等专项策划和工期、资金等计划，是项目策划书的实施性文件。4.2项目启动项目启动企业应推进营销、履约的有效衔接，项目中标后，企业应组织相关部门及项目部主要人员，召开项目实施启动会议，企业主要领导及相关分管领导参加，明确项目的定位、目标、组织架构、实施的初步方案，建立项目前期关键工作清单，限时督办，推进项目快速启动。14.3项目策划项目策划4.3.1企业工程管理部门组织项目策划书编制，企业分管履约领导具体负责，相关部门及项目部相关人员参加，可邀

30、请相关专家参与编制。4.3.2项目策划书的主要内容应包括：项目定位；项目管理模式；工期、质量、安全、环保等主要目标；项目部组织架构；合约包划分及分包模式；资源配置；项目重难点分析；成本测算；风险防控；设计、技术、商务、采购等业务的主要措施。具体可参照“附件 4项目策划书编制内容参考清单”。4.3.3项目策划书应按企业程序报审，经企业主要领导审批，由企业对项目部进行交底后实施。4.3.4项目策划书应具有严肃性，项目部是项目策划执行的主体，要严1详见中国建筑股份有限公司项目工期管理指导意见。14/85格落实项目策划要求。企业各业务支持中心2要深度参与项目策划执行，进行常态化支撑。当项目情况发生重大

31、变化时，企业应及时进行调整、评审和交底。4.3.5企业应加强项目策划编审质量和执行效果考核，建立业务部门和项目部双向评价机制，过程检查督导、分析总结，促进项目策划落地见效。企业应设定项目策划编制及时率、项目策划执行率等管理指标。4.4项目目标管理项目目标管理4.4.1项目中标后，企业应及时与项目部签订项目目标管理责任书。项目管理目标应科学合理，既能激发项目部的积极性，又能便于企业考核。4.4.2项目目标管理责任书的主要内容应包括：项目部的责任范围、职责权限；项目部的主要管理目标；项目部考核及奖罚等。4.4.3项目目标管理责任书签订后，项目经理组织开展项目内部交底，并进行项目岗位目标责任分解，构

32、建“1+N”责任体系3。通过明确的团队目标、个人目标牵引，落实“人人都是价值创造者”的理念。4.4.4企业与项目部应做好目标实现的过程管理，定期进行检查，过程出现偏差时，企业牵头部门应及时组织相关部门与项目部进行原因分析，并支撑项目部制定提升措施。4.5项目实施计划项目实施计划4.5.1项目经理应依据项目策划书及时组织项目部编制项目实施计划，包括设计、商务、场站建设等专项策划以及工期、资金、采购等计划，经企业批准后实施。重大项目的重要实施计划可由企业提级编制。4.5.2项目实施计划应重点明确实施措施，确定项目部各部门和岗位的任务及要求，具有可操作性。项目部应严格执行实施计划，确保高效履约。4.

33、5.3项目实施计划可分阶段编制，当项目策划及实施条件发生变化时应进行调整，有重大调整时，须报企业审批。项目部应对实施计划及时进行分析、适时更新完善，保持计划的时效性。4.5.4企业应根据项目部的报告、项目预警以及过程监督、建设单位反馈和政府部门的行政监管等情况，对照项目策划书、项目目标管理责任书、项目实施计划，及时对实施偏差进行纠偏、追责。4.5.5鼓励企业应用信息化手段完成实施计划的编审、分析和预警。2业务支持中心指企业层级建立的，用于直接支撑项目业务的组织机构。3“1+N”责任管控体系：1 是牵头部门及责任人，N 是配合部门及配合人。15/855项目组织管理项目组织管理5.1一般规定一般规

34、定5.1.1企业应建立以项目为中心的项目管理体系，通过构建适合的组织结构模式，科学高效地推进项目建设、实现项目目标。5.1.2企业应推进项目管理的集约化，强化企业层级的项目管理职能，推进“法人管项目”向强管控、强支撑升级。5.1.3企业、项目部要注重项目组织效率，开展项目人员基础能力提升与执行力建设；按责权利能对等原则进行合理授权与激励，激发项目部主动作为。5.1.4企业、项目部应按照精简高效的原则，以提升项目人均效能为目标，合理配置项目部人员，鼓励项目部管理人员一专多能、一岗多责。5.1.5企业应以项目为载体，培养专家型项目管理人才。5.2企业组织保障企业组织保障5.2.1企业是项目管理资源

35、（项目经理和其他关键岗位人员)、生产资源（分包和物资设备等)配置及核心能力支撑的责任主体。5.2.2企业各层级应以项目管理职能建设为抓手，实行分级管理，明确企业和项目部的管理责权。对情况特殊的项目，企业可视具体情况在某阶段就某方面工作进行提级管理。5.2.3企业应持续完善项目履约保障体系，可在相应层级成立“集约化、服务型”业务支撑后台，如工程管理、技术、商务、设计等业务支持中心。5.2.4企业应有跨部门的项目协同机制，以业务流程为牵引，打破部门壁垒。可建立项目管理委员会等类似机构，定期、不定期组织会议，常态化研究解决项目重大问题，增强项目管理工作的系统性、协同性。5.2.5企业应加强营销和履约

36、的协同联动，投标策划中拟派班子主要成员参与项目投标，市场营销部门应对项目快速启动、属地协调及相关方关系维护承担协同责任。5.3项目组织机构及岗位设置项目组织机构及岗位设置5.3.1项目组织机构应根据项目属性、项目规模、工程类别、项目模式、合作方式、专业特点以及建设单位要求等设置。基础设施项目可根据需要设置征迁协调部、母体（工地）试验室、场站分部等机构；重大项目、应急抢险项目可在企业组建工作专班派驻工程现场。16/855.3.2项目组织机构，宜采用矩阵式管理结构，提升职能线、专业线或工区线的协同效率，需加强设计、计划职能岗位配置。5.3.3设立指挥部（总承包项目部）的项目，企业应明确指挥部（总承

37、包项目部）管理定位、管理目标、管理职责，理顺指挥部（总承包项目部）和标段项目部的管理关系，科学划分土建、装饰、机电、四电等界面，构建项目一盘棋的管理格局。5.3.4采用联合体方式承接的项目，按照合作协议，科学合理设置组织机构，机构应发挥各自的优势，形成紧密的岗位配合与合作关系。5.3.5项目中标后，企业应尽快组建项目部，确定项目关键岗位人员。5.3.6企业应强化项目经理授权管理，明确授权权限，下达授权书并告知相关单位。5.4人员配置管理人员配置管理5.4.1项目部人员配置应满足国家、行业相关规定和合同约定。5.4.2项目部按照项目策划书，参照“附件 3典型项目部组织结构示意图”，编制项目部管理

38、人员配备计划，经企业批准后实施。5.4.3企业对项目部人员配置应进行总体规划，建立人员总量和峰值双管控机制4。根据进度在确保履约平稳可控的前提下动态调整人员数量。5.4.4企业应按岗位任职条件，建立一定数量的项目关键岗位梯队人才库，加强测量、试验、资料、物资、设备等基础岗位的人才储备，做好人员赋能培训，确保项目实施时人员快速到岗。5.4.5企业应强化项目关键岗位选配，项目团队人员应结构合理、能力胜任。5.5项目经理任职要求项目经理任职要求5.5.1企业应基于战略目标、业务特点和岗位要求，以优秀项目经理为标杆，制定系统完善的项目经理任职资格标准。55.5.2项目经理应遵守有关法律、法规和企业管理

39、制度，具备良好的道德品质、与项目相适宜的管理沟通能力及实践经验，取得国家规定的建造师资格证书和安全生产考核合格证书。5.5.3投标项目经理应实际到岗履职，如需更换项目经理，企业应按照相关程序进行，拟更换的项目经理应胜任项目管理工作。4详见中国建筑集团有限公司项目人员配置指导意见。5详见中国建筑集团有限公司项目经理队伍能力素养提升方案。17/856项目工期管理项目工期管理6.1一般规定一般规定6.1.1企业和项目部应坚持以项目工期管理为主线，建立健全工期计划编制、审批、执行、监控、纠偏、考核的工期管理机制，有效运行“大履约”管理体系，高效协同形成工作合力，配优配强项目资源，确保项目平稳有序推进。

40、6.1.2企业根据项目的定位、类型及特点实施分级管理，明确企业与项目部的管理权责，强化工期管理考核。股份公司资质承接项目纳入企业重点项目管理。6.1.3企业和项目部应提升工期管理信息化应用，实时掌握项目工期执行情况，对项目工期进行全过程动态管理和纠偏。6.1.4企业和项目部应提升工期成本意识，依据项目策划，围绕内控工期的实现，科学投入资源，合理组织施工，实行快速优质建造，实现项目全业务、全过程价值创造，推进项目高品质履约。6.1.5企业应总结项目施工工效、工序穿插、工期成本等经验，建立不同业态工期管理模型和企业工期定额，指导项目工期计划管理。6.2工期计划编审管理工期计划编审管理6.2.1企业

41、和项目部应建立项目全周期、全要素计划管理体系，以项目工期计划驱动企业和项目部的项目管理活动，工期计划起牵引、统领作用，设计出图、技术方案、资源供应、资金收支、检验与试验等业务工作计划起衔接、支撑作用。6.2.2项目工期计划应站在工程总承包管理角度，采用“三级 N 线”工期计划管理6，并选取项目关键计划节点用于工期过程监控和考核，实行分级管控、业务协同。一级计划由企业牵头编审、交底，具体可参照“附件 5项目工期计划一级节点示例库”，二级计划由项目部编制、报企业审批后执行，三级计划由项目部编审、交底、执行。6.3工期执行管理工期执行管理6一级计划为总计划，基于合同约定的工期条款、项目策划书、施工组

42、织设计等文件制定，明确项目现场调查、征地拆迁、大小临建设、报批报建、设计、采购、建造、调试、移交、运维等里程碑节点；二级计划为控制性计划，基于一级计划细化，一般可以按年度进行编制，形成涵盖重要分部分项工程施工节点、各专业间关联穿插关系、各核心业务板块工作等计划；三级计划为实施性计划，基于二级计划分解制定，一般可以按照季度、月度、周进行编制，形成各专业工程关键工序控制点等工作计划。N 线是指项目征地拆迁、报批报建、工程设计、合约采购、建造施工等 N 项业务线条。18/856.3.1项目部应将工期计划向项目管理团队、各分供商交底确认，组织现场精益建造，开展过程检查、协调纠偏、评价考核、实时反馈等闭

43、环管理。6.3.2项目部要践行“三减两降一提升”7建造理念，合理划分标段，优化施工部署，做实交付标准，提前认质认样，高效配置资源，把控工序穿插衔接，可分段施工、分段验收推动项目进展，实现高效建造。6.3.3企业应高度重视基础设施项目的前期工作，宜组建项目前期工作推进小组，制定前期工作推进计划，快速推动征地拆迁、交通疏解、方案稳定等工作。6.3.4企业应做好全过程支撑和动态跟踪工作，相关部门要建立项目支撑清单，及时督导、掌握计划的执行。项目部应制定强有力的措施来推动工期计划的执行，确保执行效果。6.4工期纠偏管理工期纠偏管理6.4.1企业应选取节点完成率、产值完成率等工期指标，建立覆盖事前、事中

44、、事后的工期提醒及预警机制。工期节点延误的影响程度可分为一般延误、较大延误、严重延误，实行分色预警，预警信息分级推送至相应层级进行纠偏处理。6.4.2项目部应建立月、周检查及例会制度，形成项目进度完成情况对比分析，包括项目工期节点完成情况、滞后情况，制定纠偏措施，形成会议纪要并跟进落实。6.4.3企业应开展过程纠偏，工程管理部门组织各业务部门联动，通过原因分析、技术支持、资源调度等支撑措施，帮助工期滞后项目解决问题。项目重大进度问题应及时提交企业项目管理委员会或类似组织机构决策。6.4.4企业应明确工期计划调整原则，保证计划严肃性。一级计划原则上不予调整，发生重大变化对项目工期目标产生影响时，

45、需对工期计划进行再策划、再审批。6.4.5当非我方原因导致项目工期较大变动时，项目部及时收集工期签证基础资料，并建立工期损失台账，对变动情况进行分析，及时开展工期签证索赔工作，维护企业权益。6.4.6企业根据实际情况，对超合同工期项目按照“一项目一策”原则开展治理，明确治理举措，定期评价治理效果，有效压降超期成本。7减少多余工序、减少工作面闲置、减少资源浪费、降低质量风险、降低造价成本、提升工程品质。19/856.5工期考核管理工期考核管理6.5.1企业应建立健全工期考核管理体系，明确考核周期和考核标准，工期计划管理职能部门按期开展工期检查和考核，及时实行工期奖罚激励。6.5.2项目工期指标完

46、成和提升情况纳入相应层级企业的年度经营业绩考核。对由企业主导的设计、技术、商务、采购、资金等支撑业务的节点完成情况，纳入相应业务部门的季度绩效考核。项目工期考核结果纳入项目部的过程及竣工绩效考核和项目分供商履约信用评价。6.6开复工管理开复工管理6.6.1当施工场地、临时设施、人员、物资、施工机械设备、技术准备及安全生产条件等达到开工条件时，由项目部按约定向监理机构、建设单位申请办理开工手续。6.6.2如项目遇到不可抗力、建设单位要求等需要停工的情况，项目部要在停工前及时向企业报备，并做好停工期间的现场封闭、安保等工作。如项目存在重大资金风险等需要停工的情况，项目部要在停工前及时提交报告至企业

47、决策。项目部对停工原因、部位、时段、措施等现场管理信息归档备查。6.6.3当项目具备复工条件时，项目部向企业提出复工申请，企业进行评估验收。当确认具备复工条件时，项目部按约定向监理机构、建设单位申请办理复工手续。20/857项目设计管理项目设计管理87.1一般规定一般规定7.1.1贯彻工程总承包项目设计管理理念，将管理向前延伸到设计，向后延伸到运营，实现“设计采购施工运营”一体化，充分发挥设计在功能优化、控概增效、风险控制等方面作用，促进企业高质量发展。7.1.2企业应建立健全设计管理体系，应设置设计管理机构，有条件的可成立设计院，有计划引进、培育专业设计人员及设计管理人员，塑强项目设计管理能

48、力。企业可建立设计管理支持中心，支撑项目设计管理。7.1.3企业应建立及培育设计资源库，健全产品线高端设计资源库，可与行业、区域优秀设计咨询单位签订战略合作协议，形成涵盖方案规划，建筑设计，幕墙、装饰、智能化等专项设计，医疗、物流、洁净厂房等工艺设计的全产业设计资源整合能力。7.1.4工程总承包项目部应设置设计管理岗位，施工总承包项目部、特别是大型及以上基础设施项目部宜设置设计管理岗位。有条件的可设置设计管理部，及时识别设计风险，推进设计优化落地，保障设计管控力度。7.1.5采用联合体方式实施的项目，在联合体协议中应明确职责划分、责任约定、设计合约界面、设计进度需求、设计成果质量、限额设计目标

49、等内容。7.1.6企业应建立设计数据库、BIM 族库，鼓励研发和应用具有国内自主知识产权的设计软件。7.1.7企业应积极开展正向设计、模块化、装配式、智能建造等设计技术研究，以产品视角，清晰掌握不同项目业态的工艺、流线。7.2报批报建管理报批报建管理7.2.1企业和项目部应在报批报建前梳理立项、可研、土地、拆迁等外部制约因素，识别控规指标、建筑标准、风格特点、项目实施等报批报建需求，管控报批报建质量。7.2.2项目部应根据属地报批报建管理部门要求，梳理报批报建流程、资料清单、地方政策等，报批报建进度应满足项目工期计划需求。7.2.3企业应对项目报批报建关键要素识别、资料完整性进行支持，报建图纸

50、深度需满足商务计量要求，必要时派驻专业人员协助项目部完成报8本章报批报建管理、设计专项策划管理、设计计划管理、限额设计管理、设计质量管理、设计文件管理的内容主要适用于工程总承包项目。21/85批报建相关工作。7.3设计专项策划管理设计专项策划管理7.3.1企业应建立健全项目设计专项策划编制、评审、交底、检查流程，组织重大项目设计专项策划评审，定期对设计专项策划执行情况进行检查、指导。发生重大变化对项目设计目标产生影响时，需对设计专项策划进行再策划、再审批、再交底。7.3.2企业和项目部应根据项目设计内容、策划实施需求，划分设计合约包。通过识别设计风险点、重难点，明确设计专项策划项及设计管控目标