中建EPC项目商务管理方法与实务.pptx

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1、EPCEPC项目商务管理方法与实务项目商务管理方法与实务01 EPC项目概述0203 EPC商务管理能力建设EPC项目商务管理目录/Contents第一章 EPC项目概述效益最大化满足业主内控审计合规和概算限额，合理分劈各专业概算额度，优选高价值做法，实现项目效益最大化客户为中心最大程度满足业主对功能、美学、空间的需求，通过逆推法逐步细化建设交付标准 1.什么是EPC？一、EPC项目概述 1.什么是EPC？业主找设计院出图传统模式按图施工最终结算施工图预算一、EPC项目概述自己画图、自己施工通过逆推法逐步由模糊到清晰的过程 1.什么是EPC？拟定设计 方向形成初步 设计图纸测算对比 效益输出施

2、工 蓝图项目 效果图EPC模式一、EPC项目概述政策分析政府主管部门、业主方、行业协会相继出台工程总承包文件，EPC模式已成为主流，现阶段EPC 模式的计价规范、概算管理等还处于初始阶段，要抓住关键窗口键，提升概算管控、设计优化能力，挖掘项目效益。市场规模分析我国工程总承包业务模式发展迅速，项目数量在“十三五”期间实现快速增长。预测到十 四五末，国内工程总承包市场规模将达到8-10万亿，发展空间巨大。客户分析房地产开发企业、政府投资主体、科技、金融、电商等企业，倾向于寻找EPC综合管理能力强的 2.行业发展分析总承包商进行合作，EPC模式也自然而然成为客户的首选合作模式。一、EPC项目概述充分

3、发挥总承包商主导作用总承包商自主从造价、技术、采购等角度进行方案比选，优化使用功能和整体方 案，合理控制工程造价，同时考虑建造需求，实现高效建造。实现设计、采购、施工高效统筹工程总承包使在传统模式中既合作又对立的设计、采购、施工三个环节形成了利 益共同体，各项工作能够统筹安排，形成流水管理，提高效率。责任界面简单清晰工程总承包模式下，建设单位整体发包，不需要直接管理工程建设的各个环节，由专业工程总承包商全面负责，建设方与总承包方权责界面清晰。PC 3.EPC项目特点一、EPC项目概述EPC 2024年，全局在建EPC项目多达491个，其中华中区域172个、华南区域116个最多，全局EPC 业务

4、呈现出多点开花的良好发展 态势。2023年，全局新承接EPC项目合同额突破2800亿，合同占比超 30%，部分分公司占比超50%。4.EPC业务承接情况2023年一、EPC项目概述2024年第二章 EPC项目商务管理建设项目概算一般是在项目初步设计阶段完成，由业主指定单位编制该项目建设所需的费用。由工程费、工程建设其他费、预备费和财务费用四部分组成。根据规定应在工程建设投资中支付，并列入建设项 目总概算或单项工程综合概算，除建筑安装工程费 和设备、工器具购置费以外的费用。包含：勘察费、设计费、检验检测费等费用。财务费用指建设项目在建设期内为筹措资金所发生的借款 利息。03040201预备费又称

5、不可预见费，包含基本预备费和涨价预备费。1.概算的定义包含建筑安装工程费用和设备、工器具购置费用。工程建设其他费二、EPC项目商务管理工程费.业主方视角概算能够有效控制项目工程成本，将费控风险转移给总包方，并且可通过概算来确保项目按照既定的标准和要求完成，从而获得满意的产品。.总包方视角概算管理是通过有效的计划、组织和控制来保证费控目标的实现，在合理费用范围内，实现目标利润。在EPC项目中，前期阶段、立项和设计阶段对工程费用的影响巨大，要充分发挥提前介入、事前管控、过程控制的优势，实现各方共赢。2.概算的作用二、EPC项目商务管理项 目 建 设 单 位 委 托 相 应 建 设 工 程 设 计

6、资 质 的 编 制 单 位(一 般 为 项 目 设 计 院 下 的 咨 询 分 院)，依 据 已 批 复 的可行性研究报告的有关要求，编制初步设计文件，包括设计说明、初步设计图纸、概算定额。项目建设单位向发改委报送初步设计概算，必要时发改委组织国土、规划、行业主管部门进行评审，委 托 专 业 咨 询 机 构 对 项 目 初 步 设 计 概 算 进 行 审 核。3.概算编审流程二、EPC项目商务管理初步设计概算编审流程：step2：step1：发改委根据第三方咨询机构评审报告，对报批版的初步设计概算审批，并在规定的时间内进行公示。评 审 后，项 目 建 设 单 位 和 编 制 单 位 根 据 专

7、 家 意 见 和 评 审 报 告 对 初 步 设 计 文 件（包 括 设 计 说 明、图 纸、概算）进行修改完善。3.概算编审流程二、EPC项目商务管理初步设计概算编审流程：step4：step3：一般概算批复金额不超过估算金额。按照政策规定，最高不超过估算金额的110%，如果超过，则需要回到立项阶段，重新进行可研批复。3.概算编审流程减少概算批复审减率投资限额主材询价支撑设备定价依据我方主导粗略的指标库概算策划共同编制二、EPC项目商务管理编审过程注意事项：编审单位发改委总包方提前对接提早介入提前介入估算，对接好估算编审单位，收集项目可研报告、立项文件等 资 料，了 解 业主建设需求和项目定

8、位，摸底投资估算，协助编制方案估算表，加大建 安 费 用 占 比，增加风险预留金金额，做大估算，为项目后续做大概算预留空间。依据地方概算（预算）定额、模拟概算清单，结合概算指标库，编制各专业工程 概 算。在业主审定概算前，力争完成施工图设计初稿，根据施工图预算逆推概算，确01 方案设计阶段02 概算编制阶段 4.做大概算空间项目中标后，对于概算未审批项目，重点是要做大概算：二、EPC项目商务管理保做大、做实、做细概算。由粗到细，由模糊到清晰，持续动态调整闭环在确保不超概的基础上，实现项目效益最大化对标项目复核概算、概算划分限额设计、施工图预算编制“1441”管控法顶概、抢概、限概、贴概 5.概

9、算管理要点4个环节1个原则4个核心1个目标二、EPC项目商务管理不断与业主及设计沟通，采用“PDCA”法进行方案比选和效益对比分析通过逆推法逐步细化交付标准，将施工草图形成图审蓝图步骤二：各专业根据分部分项效益情况进行分析，如土建专业中，根据土石方、地基处理、基坑支护等分项效益情况，将概算进行细化分配步骤一：根据项目提供的规划设计指标，在 概算指标库中匹配对标项目，参照各专业工 程效益情况，将概算总额按照土建、安装、精装、钢构等专业进行一次分配步骤四：根据定额效益分析，拟定初步设计方向，达到施工图设计出图的基本条件，与设计院对接沟通，出具第一版施工图纸步骤三：根据定额子目三色效益清单，对比分析

10、各子项效益情况，选取效益率较高定额子目做法 6.商务管理主线二、EPC项目商务管理商务中心根据项目规划设计指标、总投资和项目定位等基础信息，在概算指标库中输入工程设计和技术参数，快速遴选确定对标项目确定对标项目后，通过与对标项目成本、收入对比分析，动态调整项目材料价格指数，增减对应功能区，逆推确定项目土建、安装、精装、幕墙等各专业限额 6.商务管理主线二、EPC项目商务管理步骤一：概算一次分配 6.商务管理主线 根据参照概算指标库中各分部分项效益分析情况，将各专业工程概算进行细化分配，如右总概算（10亿）钢筋工程（0.7亿）混凝土工程（0.4亿）给排水系统（0.2亿）通风空调系统（0.7亿）电

11、力照明（0.3亿）.桩基工程（0.6亿）.土石方工程（0.5亿）地基处理（0.1亿）基坑支护（0.8亿）二、EPC项目商务管理装饰专业 （1.5亿）安装专业 （1.5亿）土建专业 （4.5亿）.步骤二：概算细化分配图所示：定额子目三色清单高价值定额子目（效益率6%以上）低价值定额子目（效益率0%-6%）亏损定额子目（效益率0%以下）为方案比选、定额子目选用提供 重要参考依据土建工程安装工程钢结构 6.商务管理主线分区域分类收集使用频次 高、造价占比大的 定额子目二、EPC项目商务管理装饰装修步骤三：定额效益对比分析分专业商务中心同步跟进算量，复核各专业施工图预算额 度，发现超额情况及时调 整施

12、工图设计；无法调整 的，通过动态调整各专业 限额，确保总体施工图预 算不超概算。根据定额效益分析拟定的初步设计图纸，与设计院对接 沟通，引导设计将“最优”方案策划入图，确保项目收 入可控，成本最优。6.商务管理主线动态调整方案比选二、EPC项目商务管理步骤四：施工图设计复核计量计价依据的完整性，包括但不限于图纸、事实确认单、品牌确认单、计量模型、计价文件等商务中心快速介入，项目部配合，根据计量计价资料完成施工图预算编制，确保各 专业施工图预算编制限额可控、进度可控二、EPC项目商务管理6.商务管理主线步骤五：施工图预算编制21确无法调整的，根据各专业的预期效益分析，动态调整各专业限额，以定额效

13、益高为优先原则动态调整相应专业的报价，确保财评审核后的施 工图预算“顶概贴概”，用足概算额度实现效益最高施工图预算编制完成后，复核施工图预算中各专业限额指标，对超限额报价或低于总概算报价的专业，及时调整施工图设计 6.商务管理主线0102二、EPC项目商务管理步骤六：施工图预算审核.根据合同、技术规格书等文件要求，通过材料设备参数样本、样品及场内外样 板效果展示选定主要材料、设备.引导业主选择我方可控的认质认价流程，过程主动引导送样、认样.完善材料设备认质认价流程，优选产能充足、施工便捷、收益合理的材料入图.施工过程中动态关注市场价格波动情况，保证项目顺利履约及合理利润 6.商务管理主线步骤七

14、：认质认价由咨询单位进行审核报业主方确认在公开招标代理平台认质认价由业主牵头，组建“质控小组”进行认质认价认质认价方式二、EPC项目商务管理库名称使用阶段指标库应用场 景三类指标设计参数指标工程量含量指标平米造价指标（成本）表一：产品线总 体指标方案设计阶段估算对比分析规划设计特征表医院定位 建设规模 科室面积 床位规模 各单体工程量含量住院楼：钢筋（t/m2）混凝土（m3/m2）模板（m2/m2）门诊楼：行政楼：各单体平米造价住院楼￥/m2门诊楼￥/m2行政楼￥/m2表二：专业工程指 标+增量指标初步设计阶段概算编制、复核 及划分专业工程设计特征表各专业工程量含量土建：钢筋（t/m2）混凝土

15、（m3/m2）模板（m2/m2）机电：电缆（m/m2）桥架（m/m2）功能区增量工程量含量CT室：墙面铅皮（m2/m2）空调风管（m/m2）手术室：双相供电（m/m2）通风过滤（m/m2）各专业工程基础平米造价土建￥/m2 机电￥/m2 园林￥/m2 内外装￥/m2 幕墙￥/m2各功能区增量平米造价CT室￥/m2 手术室￥/m2 会议室￥/m2 化验室￥/m2 病房￥/m2桩类型 抗震等级 柱网形式 土石方类别 砌筑材料 垫层做法 功能区特有设计特征表手术室楼地面装饰、电气 CT室墙面厚度、防护涂料 表三：分部分项 工程指标施工图设计阶段概算限额设计、动态调整分部分项工程设计特征表基坑支护 地

16、基处理 砌筑工程 混凝土工程 分部分项工程量含量混凝土工程（m3/m2）钢结构工程（t/m2）墙柱面装饰（m2/m2）屋面防水（m2/m2）分部分项工程平米造价混凝土工程￥/m2钢结构工程￥/m2墙柱面装饰￥/m2屋面防水￥/m27.编制概算指标库整体思路二、EPC项目商务管理三类指标由粗到细分阶段使用成本数据由细到粗逐级汇总8.概算指标库架构二、EPC项目商务管理 EPC项目采取整体目标责任书考核+两阶段考核兑现的模式。（一）项目中标进场后项目中标进场后，1个月内完成整体目标效益责任状签订，明确项目整体目标效益率 9.考核评价兑现总承包项目部上级单位二、EPC项目商务管理总承包项目部整体目标

17、效益 责任状签订总包项目部上级单位与装饰分公司（装饰事业部）、项目部共同签订装饰装修部分设 计创效责任状总包项目部上级单位与五个中心、项目部共同签订土建部分设计创效责任状总包项目部上级单位与安装分公司（机电事业部）、项目部共同签订安装部分设计 创效责任状在施工图盖章出具后，根据各专业图纸设计创效考核兑现 9.考核评价兑现共同创效二、EPC项目商务管理（二）图审前2341 9.考核评价兑现安装部分造价安装部分图纸效益率.土建部分造价土建部分图纸效益率装饰装修部分造价装饰装修部分图纸效益率二、EPC项目商务管理整体目标效益（二）图审前+总包项目部整体效益由建造效益加上专业项目部按专业责任状约定的分

18、成效益；考核以整体效益为主，专业效益为辅专业项目部效益为扣除上缴总包项目部的效益分成后，剩余的效益；考核以专业效益为主，整体效益为辅 9.考核评价兑现总包项目部 上级单位总包项目部专业项目部 上级单位专业项目部二、EPC项目商务管理（三）图审后建造整体效 益责任状专业效益责任状签订签订整体效益目标达到时1.各专业工程效益目标同时达到，总承包项目部和各专业工程根据目标责任书效益完成情况进行兑现；2.部分专业工程效益目标未达到，专业项目部承担主要责任，总承包项目部承担小部分责任。（四）竣工结算后共同清算项目整体效益、专业效益，完成二次转移分配，专业项目部的效益按专业责任状约定比例与总包 项目部分成

19、3.总承包项目部承担主要责任，未达到专业工程目标效益的各专业项目部按照约定的分成比例承担相应责任。9.考核评价兑现整体效益目标 未达到时二、EPC项目商务管理第三章 EPC商务管理能力建设按照数据积木的理念，将不同数据分为产品线、专业工程+功能分区、分部分项三个层级，底层数据由设计参数指标、平米造价指标和工程量含量指标，指标由粗到细分为产品线总体指标表、专业工程基础指标和功能区增量指标表、分部分项指标表。通过应用套表，实现历史成本数据与设计概算指标的直接对比分析，指导EPC项目估概算编制复核、限额设计、费用管控，提升概算管理水平。定额子目三色效益清单基于已完项目不同构造做法的定额水平差异，分区

20、域、分专业工程收集对比定额子目效益清单，按照效益水平划分为“红黄蓝”三个色块档位，红色档位效益率为负，黄色档位效益率为0-6%，蓝色档位效益率为6%以上。根据对标项目，对比不同档位定额子目效益率，择优选择定额子目效益率较高的构造做法，引 导设计入图。1.加强数据沉淀，用好两个工具 三、EPC商务管理能力建设概算指标库 项目经理要真正懂EPC的内涵和管理思路，要加大对设计、商务版块的学习和 积累。设计角度：对设计规范、各专业工程的设计优化思路、限额设计、设计接口、交付标准等要有一定的基础；商务角度：对EPC计价模式，对应计价模式的商务策划思路、定额计价分部分 项工程效益情况、对标估算、优化思路和

21、工具、概算划分等要有一定的基础。2.加强铁三角联动，消除认知偏差 对估概算的测算依据的颗粒度、限额设计的分配思路、定额常规盈亏项、定额计价措施费的策划、入图策划的要求、方案比选的综合效益等有更深入了解和认知。对设计规范、各专业工程的基本设计方案、各专业工程的优化思路、各专业工程的设计关联等有更深入的了解和认知。010203三、EPC商务管理能力建设做懂造价和策划 的设计做EPC项目前端策 划真正的统筹者做懂设计强条和设 计优化的商务项目经理设计总监商务经理五大中心协同联动0101总承包管理支持中心牵头项目策划支持、项目全专业计划支持、专业工程履约支持等职能。0202设计支持中心设计评估、设计策

22、划、设计计划、建设标准编制、设计方案比选、设计成果审查 等支持职能。0303技术支持中心施组编制、技术创效策划、图纸会审、重大方案编制等支持职能。0404商务中心前期经济指标测算、设计方案经济比选、估概算编制、盈亏分析等支持职能。0505供应链管理中心企业共享能力资源池分供方资源管理、分供方资源考察引进、分供方考核评价、分级评定、招采具体实施，做好招采需求管理、招采质量管控、配合限额划分等支持职能。3.加强中心赋能，提升服务品质 三、EPC商务管理能力建设优化商务人员结构 开展商务中心人员专项盘点，根据人员缺口情况，开展机电、安 装、精装修、幕墙等专业商务人 才引进、内部转岗，提高人员聘 用比

23、例，鼓励转岗自学，扩充细 分专业人员，由土建专业向机电、钢构、装饰、幕墙、园林等专业 拓展。完善商务中心职能 新增概算管理职能，具体负责 复核项目估算的合理性、准确 性，组织同类项目数据对标、前期经济指标测算、概算编制、评审及限额划分，设计方案经 济比选、盈亏分析，推动商务 管理从图纸算量向概算管控延 伸，提供深层次增值服务。拓宽商务人员专业知识 建立商务系统专业管理知识地图，每季度组织开展 商务全专业培训，提升系 统全专业商务能力，匹配 EPC 项目管控需求。4.加强人才培训，提升全专业能力三、EPC商务管理能力建设4.1 加强商务中心服务赋能 4.加强人才培训，提升全专业能力4.2 加强E

24、PC专业管理培训提升.开发专业培训课件 聚焦 EPC 项目全业态、全过程、全专业的关键管理动作知识点，以及如何用好概 算指标库、定额三色清单等内容设置专业课程目录，系统提升商务全专业前期经 济指标测算、设计方案编制、估概算编制、盈亏分析、同类项目数据对标能力，系统补齐 EPC 项目各专业商务能力，提升项目支持水平。常态化开展轮训 基于“九宫格”模型，分层分类开展EPC管理轮训，培养一批既懂设计、技术，又懂商务、采购、建造等全业务的复合型项目经理，以及精通EPC本专业领域 核心知识技能、掌握跨专业协同联动要点的专业骨干精英，致力建成一支适应 EPC总承包项目发展规模和客户需求的职业化团队。土建 机电 内外装价值创造“九宫格”三、EPC商务管理能力建设施工图 设计初步 设计按图 施工感感 谢谢 聆聆 听！听！