名企技术主管、技术工程师项目实操手册.pdf
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1、 项目实操手册 CSCEC8XN-EQ-技术主管/技术工程师 2021 年版 目 录 一、适用范围及术语定义一、适用范围及术语定义.-1-二、主要工作内容及要点二、主要工作内容及要点.-2-1 1 施工准备阶段施工准备阶段.-2-1.1 安全生产(履约)工作.-3-1.1.1 施工总进度计划.-3-1.1.2 施工总平面布置(含临建).-3-1.1.3 重大危险源辨识.-4-1.1.4 项目安全策划.-5-1.2 商务(成本)工作.-5-1.2.1 项目盈亏分析.-5-1.2.2 非工程实体物资需求总计划.-5-1.2.3 商务策划.-5-1.2.4 钢筋优化策划.-5-1.3 科技质量(系统
2、)工作.-6-1.3.1 工程创奖策划.-6-1.3.2 标准管理.-6-1.3.3 设计管理.-7-1.3.4 施组/方案管理.-7-1.3.5 双优化管理.-8-1.3.6 工程资料与试验检验管理.-8-1.3.7 测量与计量管理.-9-1.3.8 BIM 管理.-9-1.4 综合性工作.-10-1.4.1 项目策划及实施计划.-10-1.5 项目外围工作.-10-1.5.1 施工许可证办理.-10-1.5.2 参建单位对接.-11-2 2 施工实施阶段施工实施阶段.-11-2.1 安全生产(履约)工作.-12-2.1.1 进度计划管理.-12-2.1.2 平面布置管理.-13-2.1.3
3、 危险源辨识与评价.-13-2.1.4 危大工程管理.-13-2.1.5 安全验收管理.-14-2.1.6 安全检查、例会及管理.-14-2.1.7 应急预案编制及演练总结.-15-2.1.8 生产例会.-15-2.1.9 分包管理.-15-2.1.10 项目房间手册.-16-2.2 商务(成本)工作.-16-2.2.1 商务策划.-16-2.2.2 签证索赔配合.-16-2.2.3 招采技术标准拟定,技术标评审.-16-2.2.4 商务月度例会.-16-2.2.5 采购与物资管理.-16-2.3 科技质量(系统)工作.-17-2.3.1 标准管理.-17-2.3.2 设计管理.-17-2.3
4、.3 施组/方案和交底管理.-18-2.3.4 双优化管理.-19-2.3.5 工程资料与试验检验管理.-20-2.3.6 技术复核.-21-2.3.7 BIM 管理.-21-2.3.8 科技管理.-22-2.3.9 质量管理.-23-2.3.10 重大技术问题解决.-24-2.4 综合性工作.-24-2.4.1 总承包管理各项制度.-24-2.4.2 跨部门沟通管理.-24-2.4.3 绿色施工管理.-24-2.5 项目外围工作.-25-2.5.1 质监部门对接.-25-2.5.2 档案部门对接.-25-2.5.3 检测单位对接.-25-2.5.4 参建单位对接.-25-2.6 实施阶段过程
5、进行的验收工作.-26-3 3 竣工收尾和维保阶段竣工收尾和维保阶段.-26-3.1 科技质量(系统)工作.-27-3.1.1 主要分部工程验收.-27-3.1.2 专项验收及竣工验收.-28-3.1.3 档案管理工作.-33-3.1.4 维保维修.-34-3.1.5 项目管理总结.-34-3.2 商务(成本)工作.-34-三、常用管理工具三、常用管理工具.-36-四、相关标准化表单模板梳理四、相关标准化表单模板梳理.-37-1-一、一、适用范围适用范围及术语定义及术语定义 本手册主要结合房屋建筑工程施工总承包项目的工作特点和经验,根据公司各项管理制度要求,总结罗列了项目施工全周期范围内技术主
6、管/工程师的主要工作内容。鉴于不同业务形态和合同形式所导致的差异性,本手册所述内容适用于公司施工总承包项目中,以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。工程总承包(EPC)项目、基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面,可供参考。部分术语定义:1、参与类型(1)主导型 指该项工作由项目技术主管/工程师牵头组织,工作的主要过程由技术主管/工程师主要负责完成,对该项工作的成果负首要责任。(2)参与型 指该项工作由相关部门人员发起,工作需技术质量部门参与完成,在技术主管/工程师的参与或指导参与下进行,技术主管/工程师对该工作成果负相应技术责任。(3)审核型 指该项工作由相
7、关业务部门人员发起,并在相关人员指导下完成,成果须由技术主管/工程师审核后实施,技术主管/工程师对该工作成果负工程师技术合规责任。(4)配合型 指该项工作由相关部门人员发起,工作需技术质量部门配合下完成,该工作成果由相应主责部门负责,技术主管/工程师承担配合完成工作的职责。2、工作频次(1)单次 指该项工作在该阶段内,在一个短期持续的时间段内完成,其完成过程可能经历数次调整修改,但该项工作成果经各方/各部门认可后,在该阶段内告一段落,称为单次工作。(2)按需/次 指该项工作无固定的周期或指征,根据项目各项工作的实际需求发起,受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求,但根据需求发起的工作
8、具有单次工作的特性。(3)年度、季度、月度、周、天 指该项工作具有周期特性,或按年度/季度/月度/周/天的周期重复进行。(4)按计划 指该项工作具有一定前瞻性和计划性,各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈,动态调整计划。3、涉及部门 本手册针对项目技术主管/工程师主要工作编制,技术主管/工程师属于项目技术质量系统部门成员,本手册中涉及部门主要指工作相关的其他部门,不再赘述技术质量部门。-2-二二、主要工作内容及要点、主要工作内容及要点 本手册根据施工总承包工程项目,在施工实践时,具有相对明显工作特征区别的时间段,将其分为施工准备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上三个
9、阶段中,项目技术主管/工程师的主要工作内容和注意要点进行归纳总结,从而帮助项目技术主管/工程师在工作中加以对照,完善各方面管理行动,提升项目整体管理水平。1 1 施工准备阶段施工准备阶段 本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期,从中标组织人员进场开始,到项目实体动工前,进行人机料等资源准备、成本测算、技术策划、关系对接和手续办理等系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系,逐步标准化、规律化,通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段,没有明确的界面或停止点。就施工准备阶段而言,项目技术主管/工程师在各实施系统主要的工作内容,总结汇总按参与类型分共有主导型 5 项
10、、参与型 13 项、审核型 0 项、配合型 1 项,按工作频次分共有单次工作 14 项、按需/次工作 5 项,如表 1.0-1 所示:表 1.0-1 施工准备阶段项目技术主管/工程师主要工作 所属所属实施实施系统系统 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与岗位参与岗位 安全生产(履约)施工总进度计划 参与 单次 项目经理,工程部-生产经理、专业主管,商务部-商务经理,物资部-物资主管,技术质量部-项目总工、质量总监,机电部-机电经理 施工总平面布置 参与 单次 项目经理,工程部-生产经理、专业主管,商务部-商务经理,物资部-物资主管,技术质量部-项目总工、
11、质量总监,机电部-机电经理,安监部-安全总监 临建工程布置与策划 重大危险源辨识 参与 单次 全员 安全策划 参与 单次 安监部-安全总监、安全工程师,技术 质量部-项目总工 商务(成本)项目盈亏分析 参与 按需/次 项目经理、商务部-商务经理、商务工程师,工程部-生产经理,技术质量部-项目总工 周转材料、大型机械的非工程实体物资需求总计划 主导 单次 工程部-专业主管/工程师、商务部-商 务工程师、物资部-材料工程师、技术质量部-项目总工 商务策划 参与 按需/次 项目经理,商务部-商务经理、工程师,工程部-生产经理、专业主管,机电部-机电经理、物资部-材料主管,技术质量部-项目总工、质量总
12、监 钢筋优化策划 参与 单次 项目经理,商务部-商务经理、商务工 程师、技术质量部-项目总工、质量总监,工程部-生产经理、专 业主管,物资部-材料主管,钢筋翻样师 科技质量(系统)工程科技创奖策划 参与 单次 项目经理、技术质量部-项目总工、质量总监、试验工程师、测量工程师、资料员,工程部-生产经理、专业主管/工程师,商务部-商务经理、商务工程师,BIM工程师(具体详各项工作)标准管理 主导 单次 设计管理 主导 按需/次 施组方案管理 主导 单次 双优化管理 主导 单次 工程资料与试验检验管理 参与 单次 测量与计量管理 参与 单次 BIM管理 参与 按需/次 -3-所属所属实施实施系统系统
13、 主要工作主要工作 参与类型参与类型 工作频次工作频次 涉及部门涉及部门/参与岗位参与岗位 综合 项目策划及实施计划 参与 单次 各部门负责人 外围工作 施工许可证办理 配合 单次-参建单位对接 参与 按需/次 对不同业务系统工作,进行详细的内容和要点梳理。1.1 1.1 安全生产(履约)工作安全生产(履约)工作 1.1.1.1.1 1 施工总进度计划施工总进度计划 1、工作依据 依据总承包合同约定工期和环境资料排定。总承包合同约定工期通常包括:开工日期、竣工日期、特殊节点工期等。环境资料通常包括:地理环境资料,如现场场地现状、周边道路交通条件(含远程交通条件)、地质勘查报告(含水文)、管线成
14、果资料(含轨道)、RTK 坐标资料等;人文环境资料,如当地特殊政策资料、民族文化资料、周边生活业态资料、市场行为规则资料等;施工条件资料,如四通(水/电/路/网)一平(场地)情况、基坑支护设计资料、施工图纸设计资料、分包分供库资料、施工总体部署资料等。2、关键动作(1)生成总进度计划;(2)生成内控计划;(3)生成一级节点计划;(4)生成关键路径。以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。3、注意要点 工序穿插合理,工序持续时间与资源投入匹配。4、产出文件 项目总进度计划、内控计划(无标准化表单)1.1.2 1.1.2 施工总平面布置施工总平面布置(含临建)(含临建)1、工作依据 依据工程
15、施工部署、总进度计划需求和部分环境资料编制。工程施工部署包括人、材、机等资源投入情况,施工流水划分情况等。总进度计划需求包括主要单位工程的节点工期要求,其与施工部署相互制约。部分环境资料包括:施工图纸资料、周边建筑关系、道路交通关系、政府管理要求等。2、关键动作(1)确定项目主要出入口个数及位置;(2)确定场内主要运输通道;(3)确定大型机械设备布置数量及位置;(4)确定临建布置数量及位置;(5)确定水电容量及线路布置;-4-(6)施工各阶段布置策划。3、注意要点(1)主出入口的设置需与街道、交管、环卫等部门提前接洽。(2)主要运输通道宜与周边主要交通要道所在出入口连通,如无法连通的情况下需设
16、置足够使用的回车场地。(3)主要基础及主体阶段主要出入口设置洗车池。(4)基坑周边设置截、排水沟,基坑底部场内场内形成有组织排水。(5)塔吊选型应结合结构形式和施工部署综合比选,需要考虑施工流水段划分、吊次需求、单次吊装时间等。(6)塔吊布置位置应结合结构形式、部署安排和周边环境比选,需要考虑附着位置、顶升方向、顶升规划、爬升方式、拆除条件,特别是群塔作业工程需考虑各阶段与周边楼宇的关系。(7)施工升降机选型根据施工部署确定,布置位置应结合塔吊布置位置考虑,选择在绝大多数楼层(标准层)中立面开阔、与楼层主要通道相近且与塔吊安拆关系互不影响的位置。(8)现场施工生产临建根据施工部署需求数量布置,
17、布置位置与塔吊覆盖范围、吊重、主要场内道路关系综合考虑。场地特别狭小项目,结合总进度计划,可采取部分区域后做、多次转移调整布置方式,或场外加工与快拆体系等场地需求小的工艺结合处理。(9)管理人员及工人生活区临建布置,需结合施工部署中劳动力需求、队伍选择、场地容量、安全管理规定和人文关怀等确定。布置原则“安全第一 科学合理 温馨舒适 简单节约”。(10)现场办公区临建布置应根据公司相关办公制度,秉持展现八局企业形象、符合各项纪律要求的原则设置,可结合即将发布的局华西区域临建设施标准化图集实施。(11)水电容量和线路布置与项目机电经理协调布置,根据主要加工区域、楼栋综合排布,尽量选择不易改动迁移的
18、走线路线,避免因平面转换等频繁拆改主要水电线路。(12)施工组织阶段的施工总平面布置策划,应根据施工部署至少完成基础阶段、主体结构阶段、装饰装修阶段、景观总平阶段的平面布置。可根据项目实际需求细化增加,并在后续施工实施阶段动态调整。4、产出文件 总平面布置图、临建方案、各专项设施设置方案(无标准化表单)1.1.3 1.1.3 重大危险源辨识重大危险源辨识 1、工作依据 依据局及公司职业健康安全生产管理手册2.6.4 条要求进行。2、关键动作 发布项目重大危险源清单及控制措施。3、注意要点(1)根据不同施工阶段和不同工艺方法梳理;(2)按照 LEC 评价方法进行量化分级。-5-4、产出文件(项目
19、)危险源清单(修订)CSCEC8XN-SP-B10202 1.1.1.1.4 4 项目安全策划项目安全策划 1、工作要点 根据危险源辨识成果,与安全生产监督部协同,参与项目安全策划。重点落实危大工程管控技术措施、安全文明通用措施与制度。2、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 项目安全策划书 CSCEC8XN-SP-M10201 2 重大风险控制计划表 3 专项施工方案编制计划表 CSCEC8XN-SP-M10201 4 项目安全验收计划表 CSCEC8XN-SP-B10400 5 应急救援演练计划 CSCEC8XN-SP-M10201 1.2 1.2 商务(成本)工作商
20、务(成本)工作 1.2.1 1.2.1 项目盈亏分析项目盈亏分析 1、工作要点 为盈亏分析提供技术意见,了解重点扭亏项,后期做重点策划。1.2.2 1.2.2 非工程实体物资需求总计划非工程实体物资需求总计划 1、工作要点 周转材料、大型机械等非工程实体物资需求总计划,由技术主管/工程师,会同专业主管/工程师根据施工组织总设计中部署安排,协同商务工程师、材料工程师编制,交由项目总工审核。2、产出文件 项目物资设备需用总(节点)计划-非工程实体 CSCEC8XN-EQ-B20310 1.2.3 1.2.3 商务策划商务策划 1、工作要点 根据盈亏分析,配合商务部门做具有可行性的重点突破项商务策划
21、,为后期做设计策划等提供依据。1.2.4 1.2.4 钢筋优化策划钢筋优化策划 1、工作依据 依据结构设计图纸、16G101 等系列图集和经典案例做法。2、关键动作(1)根据结构设计典型大样、图集标准做法,对基础钢筋下料长度、锚固节点及锚固深度、钢筋连接方式、预留钢筋长度、钢筋弯曲调整值、复杂节点策划等编制实施优化策划,必要时可向公司、分公司协调专业钢筋翻样师进行指导;(2)根据实施优化策划,与商务部门、质量部门进行沟通交底,在计算模型节点设置和现场节点实施方面,做到设计和规范许可范围内的合理差异化。3、注意要点(1)在钢筋工程大规模开始前,完成实施优化策划,并对钢筋翻样人员交底,签订相 -6
22、-关管理制度和奖罚机制。(2)开始阶段过程频繁检查,确保策划实施落地。(3)与商务及质量人员交底到位,固化策划效益成果。4、产出文件 项目钢筋优化策划、钢筋管理奖罚制度(无标准化表单)1.3 1.3 科技质量(系统)工作科技质量(系统)工作 1.3.1 1.3.1 工程创奖策划工程创奖策划 1、工作依据 依据总承包合同约定、公司下达责任指标确定。2、关键动作(1)确定创奖级别;(2)梳理创奖工作流程和条件要求;(3)编制创奖工作计划;(4)做工作结构分解并确定时间落实责任人;(5)编制管理措施。3、注意要点(1)按照科技质量管理手册所附表单模版编制。(2)创奖级别和项目自身定位贴合,挖掘项目创
23、奖核心竞争力。(3)创奖工作计划中,掌握奖项申报前置条件等关键信息,把控申报阶段可能出现的问题,过程落实申报所需基本要求。(4)分解的工作任务必须落实到个人和相应完成时间,过程督促确保目标实现。4、产出文件 序号序号 产出文件产出文件 文件编号文件编号 1 科技管理策划大纲 2 年度科技成果工作计划表 CSCEC8XN-EQ-B10201 3 工法编写计划表 CSCEC8XN-EQ-B10206 4 专利编制计划表 CSCEC8XN-EQ-B10209 5 论文编写计划表 CSCEC8XN-EQ-B10221 6 科技成果评价计划表 CSCEC8XN-EQ-B10214 7 科技研发项目申请表
24、 CSCEC8XN-EQ-B10101 1.1.3 3.2 .2 标准管理标准管理 1、工作依据 局及公司发布的工程建设规范标准清单、设计图纸、政策要求编制。2、关键动作(1)发布项目标准清单;(2)配备相应标准、规范、图集、文件;(3)进行交底并建立共享机制。3、注意要点(1)规范标准可在局标准平台查阅下载 http:/:8089/。(2)注意规范标准和政策文件时效性。-7-(3)制定规范标准培训计划并定期培训。4、产出文件 工程建设标准规范清单 CSCEC8XN-EQ-M20102 1.1.3 3.3 .3 设计管理设计管理 1、工作依据 局及公司科技质量管理手册及总承包合同约定。2、关键
25、动作(1)建立并落实图纸收发登记制度;(2)组织集体读图和图纸会审;(3)针对盈亏分析和商务策划,编制设计策划,召开设计策划启动会、进行交底,记录、整理会议纪要,进行设计优化对接,定期对设计优化进行销项。3、关键要点(1)必须建立设计文件登记台帐,由技术主管/工程师及资料员登记。(2)在正式实施前,务必组织施工生产、质量、商务系统人员进行集体读图活动,带领技术主管和技术工程师进行疑问梳理,组织图纸会审和设计交底活动。(3)与设计单位建立沟通对接,提前策划部分亏损项的对应优化措施,争取在正式设计成果中固化。但需要注意的是除非建设单位有明确规则许可,否则任何设计单位直接发送施工单位的设计文件均为无
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- 技术 主管 工程师 项目 手册