总承包管理交流材料.docx
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1、以客户满意为导向 全面推进总承包管理 东北公司经验交流材料 汇报人:詹腊清尊敬的各位领导、各位同事:大家好!今年,东北公司紧紧围绕局“市场营销年”的主题,深入推进“织网行动”,坚持“客户导向”,强化客户管理,为业主提供优质服务,在维护好老业主的基础上,积极开拓新业主,朝着“百亿东北”的目标努力。截至9月底,20xx年中标15个项目(12个老业主项目),完成合同额110.11亿元,完成局下达指标157%,实现了历史性突破。一、 总包管理的指导思想1、以“2253”为纲领,全面推行总包管理根据东北公司实际情况,编制了东北公司2253总承包管理办法,即两场:进场和出场管理;两面:施工总平面管理和施工
2、作业面管理;五监督:安全监督、质量监督、进度控制、资金约束、物资监管;三协调:与政府和行业主管部门的协调、与业主和设计院等项目参建各方的协调、项目各分供方之间的协调。在经过两年的2253总承包管理办法实践后,在今年初针对于业主的需求进行了修订,总包管理办法分为“2253全面总包管理”和“2233现场总包管理”。2233现场总包管理,在2253全面总包管理的基础上,减少了资金约束和物资监管。2、以客户需求为导向,提供总包服务建筑市场发展越来越专业化、精细化,施工企业的服务水平,往往是市场占有率高低的关键。公司深入研究区域特点,根据局“织网行动”,结合局战略客户关系办理办法要求,制定了东北公司客户
3、管理办法。将公司在用的业主、潜在突破的业主,进行分级,明确客户经理和履约责任人,立足依靠公司领导、公司部门、项目班子三个层级,将客户的需求第一时间解决。东北公司客户管理办法明确工程管理部经理为局级战略业主履约第一责任人、技术质量部经理为公司级战略业主履约第一责任人、安全监督部经理为一般业主履约第一责任人、负责对现场业主的回访,公司领导负责对业主高层的回访。3、以客户满意为导向,推进总包服务通过东北公司客户管理办法要求的定期回访,以及季度综合考评的满意度调查,将客户反映的问题在公司内部进行督办。利用互联网手段,编制项目履约报告,即回访记录,对业主提出的问题,经领导批示督办、项目整改、整改结果公示
4、并复查的全过程流程。履约责任人作为解决问题的第一责任人,确保问题及时解决。业主甲指分包,项目进场后,编制进度计划时,必须涵盖到交房前的全部工作。同时,沟通业主授权总包管理相关权力,推进总包服务。4、以履约成绩为导向,考核总包服务项目履约考核实施细则中规定了项目施工节点的完成率,并以此为系数,计算项目履约奖。特别是要求各节点的计划中,要有分包插入时间,要有项目交房时间,要有业主分包的生产有部署。节点未完成的项目,在当月生产例会上进行通报。通过项目履约考核实施细则中的每个季度的产值完成率、节点完成率、业主投诉和表扬情况等量化指标的完成情况,作为考核依据,发放履约奖,以此来考核项目履约品质,提升总包
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