名企工程材料管理及精装修管理制度修订宣贯.ppt
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1、 工程材料管理&精装修管理 制度修订宣贯工程管理中心2020年1月1.修订目的2.制度修订清单3.工程材料管理制度4.精装修工程管理制度5.精装修土建移交验收流程指引6.精装修工程策划指引CONTENTS1.修订目的突出重点规范动作控制风险工程材料管理制度明确材料封样执行标准精装修工程管理制度规范全周期各阶段管理标准动作精装修土建移交明确移交验收流程;规范管理行为工程材料管理重点梳理材料封样、验收流程及职责。精装修管理制度突出精装修全周期管控要点动作。“凡事预则立不预则废”工程策划作为精装修工程管控的核心管控手段,突出前控的重要性突出重点精装修土建移交验收指引明确土建整改期限和处理规定,新项目
2、总包合同内增加相关条款明确甲供材管理要求,材料数量、质量问题的处理方式和责任划分加强风险管控2.制度修订清单04工程材料管理制度(修订)ZNZD-GC-ZD-04/附件01 建筑工程材料样板形式及送审报验资料明细要求(新增)附件02 样品审核及确认单附件03 封样标签单附件04 样品移交清单附件05 材料设备封样台账附件06 甲供材计划表附件07 材料采购订单附件08 到货验货单附件09 甲供材退货单附件10 甲供材供货周期表(新增)09精装修工程管理制度(修订)ZNZD-GC-ZD-0901 精装修工程策划指引 ZNZD-GC-ZY-24附件1 工程管理策划(启动会)模板附件2 工程施工管理
3、策划(开工会)模板(新增)02 精装修与土建交接验收流程指引ZNZD-GC-ZY-25附件01精装修与土建总分包界面划分表(集团标准版)附件02 土建与装修移交验收记录表03 精装修样板管理指引(废止)ZNZD-GC_ZY-25 (相关内容并入样板引路作业指引附件01 精装工程样板管理指引表(废止)(相关内容并入样板引路作业指引)工程材料管理制度1.材料设备采购及供应方式2.材料设备封样管理3.材料验收管理CONTENTS1.材料设备采购及供应方式材料设备采购方式:集团战略采购、区域战略采购、单项采购、联合采购等招采中心负责战略招标、签订战略协议、引进战略单位项目公司签订供货合同、跟进供货、验
4、收、结算战区公司招采管理部负责招标、签订战略协议项目公司签订供货合同、跟进供货、验收、结算战区公司招采管理部负责招标;项目公司签订供货合同、跟进供货、验收、结算必须要有对应合约规划和招标规划合同金额50W邀请招标合同金额50W可询价采购多个战区公司招采管理部联合负责招标,签订区域联合采购协议项目公司签订供货合同、跟进供货、验收、结算集团战略采购战区战略采购单项采购联合采购1.材料设备采购及供应方式材料设备供应方式:甲供、乙供、甲定乙供、认质认价1.发包人:采购,签订合同与付款;2.供应商:送货;3.施工单位:卸货、搬运、堆码、保管和安装;1.承包人:采购及安装2.主要的乙供材料必须明确三个以上
5、的同档次品牌供投标人选择3.乙供材料编入合同,作为项目乙供材料检查依据4.工程、设计、成本、招采共同确定品牌,并在招标策划会审批后作为招标文件附件)1.发包人确定材料品牌(生产厂家)、规格、价格、供应商2.承包人与发包人指定的供应商签订采购合同,支付货款、卸货、送检;1.发包人:推荐供应商,确认价格、品牌、规格等条件2.承包人:和供应商签订采购合同,支付货款,组织材料设备供应到工地的供应方式甲供乙供甲定乙供认质认价2.甲供材(甲分包)管理甲供材(甲分包)计划管理甲供材订单管理甲供材进场验收管理甲供材到货入账、月度付款甲供材资金计划管理甲供材结算管理项目全周期甲供材需求计划项目全周期甲供材需求计
6、划:项目招采经办人应在示范区开放后1个月内完成本项目全周期甲供材需求计划。月度实际供货计划:施工单位根据项目进度需求,编制月度甲供材材料计划报给项目工程部项目工程:审核施工单位提报的甲供材材料计划,并在物资系统(或采购平台)配置需求信息,提报甲供材供货需求计划清单项目成本:对工程提报的供货需求计划清单进行会签,审核施工单位甲供材计划需求数量及规格型号的合理性,避免超领项目招采:对工程提报的供货需求计划清单进行会签,对采购计划、供货期、技术参数、工程量进行审核。项目总:对甲供材供货需求计划清单进行审批。各项目每月26-30日集中申报一次、严禁漏报或少报导致的零星申报,项目确实有特殊情况需要增加零
7、星申报的,需报区域公司的工程管理部与招采管理部审批2.甲供材(甲分包)管理甲供材(甲分包)计划管理甲供材订单管理甲供材进场验收管理甲供材到货入账、月度付款甲供材资金计划管理甲供材结算管理下单与接单:项目工程在采购系统提报甲供材供货需求计划清单,审批后,自动转为订货单,线上直接发给供应商;供应商从物资管理系统自行接收订单,供应商点击确认接收后订单正式生效。甲供材跟单管理:项目工程根据合同供货期和现场进度负责在下单以后跟进供应商生产进度和发货时间,避免造成供应延误。甲供材维修备品备件:项目部针对存在色差的材料,如墙地砖、墙纸、地板等同批次订货量需要预留维修用量,保证维修质量。2.甲供材(甲分包)管
8、理甲供材(甲分包)计划管理甲供材订单管理甲供材进场验收管理甲供材到货入账、月度付款甲供材结算管理甲供材卸货管理:材料设备到达现场24h前,项目招采PM或供应商通知工程部做好接货准备,材料设备到施工现场后,项目工程组织施工单位必须在30min内开始卸货,4h内将材料设备卸完甲供材验收:按验收标准和封样样板验收,合格的由验收人员在到货验收单共同签名确认,注明验收结果,施工单位和监理单位需加盖项目章,不合格甲供材不得接收到货验收单一式五联:施工单位、供货单位、财务部、成本部、工程部各一份甲供材送检:由施工单位负责、监理见证送样至国家认可第三方机构进行送检,检测合格,费用由送检方承担,如检测不合格,费
9、用由供应商承担,招采管理部安排退货供货与需求不匹配:如施工单位原因需求,由施工单负全责;如供货单位原因,退换货或者降级使用,降级使用要求项目出报告并报战区职能与总经理审批后实施甲供材验收后发现签收数量与实际数量不相符的,由施工单位承担全部责任2.甲供材(甲分包)管理甲供材(甲分包)计划管理甲供材订单管理甲供材进场验收管理甲供材到货入账、月度付款甲供材结算管理到货入账:项目工程:将签字盖章的到货验收单原件拍照,验收后录入系统,并将到货验收单单据财务联移交项目招采、成本联移交项目成本;月度付款:甲供材付款时,供货单位提交甲供材付款申请,连同发票、甲供材对账单、收货验收单(原件)一起提交给招采经办人
10、,由招标经办人移交,进行月度付款。项目工程PM在系统流程中对月度付款、材料数量核实审批;除电梯等预付款外,采购经办人在支付货款前必须先由供应商提供发票。2.甲供材管理甲供材(甲分包)计划管理甲供材订单管理甲供材进场验收管理甲供材到货入账、月度付款甲供材结算管理甲供材结算流程:供货完成后,项目招采根据月度供货对账单及甲供材供货台账,与供货单位进行核对,确认该合同的最终供货总数量和总金额,核对完成后要求供货单位上报结算书(结算资料应包含:材料设备供应合同结算确认书、全项目甲供材对账单、甲供材订货单、甲供材供货单、二次核价审批记录表等)项目招采复核施工单位的结算报告,形成正式结算书,报招采中心负责人
11、签字审批,原件在招采中心存档,并在成本系统中发起合同结算审批流程,上传材料设备结算资料扫描件施工单位对账与结算:施工单位支付工程进度款时须提供甲供材领用数据明细,项目成本PM根据甲供材领用台账核对审批若施工单位未提供台账,暂停当月度工程款的支付,顺延到甲供材领用对账清楚后支付工程竣工对账及结算:施工单位上报竣工结算资料时,须提供竣工后的甲供材领用明细台账。项目成本牵头,联合项目财务、招采、工程与施工单位就甲供材领用进行全面对账。项目成本就结算资料中的甲供材用量进行审核,并在结算报告中对超领部分的金额按合同规定进行扣减(按成本管理制度执行)3.材料设备封样管理 材料样板类别:设计封样、投标送样、
12、施工封样、甲供材封样 材料设备封样手续及样板存放完成封样手续并拍照上传系统后存放到封样间中南定制类物资(包括室内墙地砖、地板、橱柜收纳、室内门)由集团另统一制作展板存放到各区域可以实物或实物小样形式封样的战略物资在项目公司确定具体供应商时落实封样集团战采材料设备:区域战采材料设备&非战采材料设备:在定标后完成封样手续、拍照上传系统,并将封样物资移交项目存放到项目公司封样间甲供材封样封样表单:招采组织项目设计PM、工程PM、招采PM共同签字确认,供应商/施工单位盖章确认样板形式:实物、实物小样、图片资料样板存放:项目公司设立独立的封样间,项目总须解决独立封样间及必要硬件设施3.材料设备封样管理职
13、责及流程工程管理部办理封样手续、将样品照片在系统中上传后移交工程部负责建立甲供材封样台账,台账需注明封样材料名称、规格型号、具体参数、使用地块/楼幢、供货单位名称、封样日期提供设计样板,投标送样评审(最终招标封样合格率低于70%的应废标)封样材料设备颜色、规格型号、技术参数等的审核确认设计管理部封样材料设备颜色、规格型号、技术参数等的审核确认工作建立项目甲、乙供材封样台账负责封样间管理工作招采管理部提供封样样板并盖章确认供应商/施工单位项目总解决封样间场地及硬件设施3.材料设备封样管理职责及流程3.材料设备封样管理 职责及流程3.材料设备封样管理 职责及流程3.材料设备封样管理 职责及流程4.
14、材料设备进场验收管理 流程及职责 甲供材进场验收 首次进场验收:项目设计PM、招采PM、工程PM参加;后续验收由项目精装工程师负责组织。材料复检:根据批次及地方规范要求抽检;材料进场验收流程 精装修工程管理制度1.精装修工程管理阶段2.各阶段的关键管理动作CONTENTS1.精装修工程管理阶段工 程 管 理 施 工 策 划设 计 交 底、图 纸 会 审首 次 开 工 交 底 会图 纸 深 化 设 计材 料 封 样、下 单施 工 方 案、精 装 修理 细 则 审 核精 装 修 土 建 界 面 验 收 移 交样 板 房 实 施:工 艺 样 板、交 付 样 板、成 品 保 护 样 板、材 料 样 板
15、前期前期阶段段进场准准备阶段段批量施工批量施工阶段段验收交付收交付阶段段精装修单位定标土建移交完成,样板点评完成大面积施工完成,初保洁完成2.精装修工程管理关键管控动作精 装 修 工 程 启 动 会装 修 图 纸、设 计 样 板土 建 精 装 界 面 划 分精 装 修 招 标施 工 单 位 进 场前期阶段合 理 工 序 安 排 和 工 序 验 收材 料 质 量 控 制成 品 保 护进 度 管 理精 装 修 室 内 环 境 污 染 控 制大 面 积 施 工 阶 段工 程 管 理 施 工 策 划设 计 交 底、图 纸 会 审首 次 开 工 交 底 会图 纸 深 化 设 计材 料 封 样、下 单施
16、工 方 案、精 装 修 监 理 细 则 审 核精 装 修 土 建 界 面 验 收 移 交样 板 房 实 施:工 艺 样 板、交 付 样 板、成 品 保 护 样 板、材 料 样 板施工准备阶段交 付 启 动 会一 户 一 验(模 拟 验 收)工 地 开 放 日室 内 环 境 检 测内 控 交 付集 中 维 保验 收 交 付 阶 段2.精装修工程管理关键管控动作前期阶段项目首批精装修单位进场前90天,项目负责人组织项目工程部、设计PM、成本PM、招采PM召开项目精装修工程策划会。结合项目当前实施情况,拟定具体的实施计划及质量管控措施。建筑图设计阶段介入,主体结构施工至“0.00”前,完成机电安装点
17、位图及室内墙体定位图;精装修招标前30天完成装修施工图设计样板在招标前由项目设计PM完成移交项目招采供招标使用精装修工程策划 正式发标前,项目招采PM安排项目工程部分别对各家拟投标单位进行投标前交底,明确现场条件和管理目标,质量安全文明要求。技术标评标、精装修施工管理团队面试在商务标开标前完成。精装单位、精装的甲供材单位、分包单位须在施工进场前定标完成。装修设计、设计样板精装项目团队完成办公住宿、临水临电和总包监理沟通等事宜,进场后统筹地暖、门窗、入户门、防火门等单位与土建移交相关工作界面。精装单位招标 精装修单位进场2.精装修工程管理关键管控动作施工准备阶段精装修进场后20天内项目工程部编制
18、,编制完成5天内项目总组织项目职能内审;战区工程组织战区成本、招采、设计评审;精装修单位进场7天内,项目工程部组织项目招采PM、成本PM、精装修单位、总包、精装甲分包及门窗、机电等相关分包召开首次开工交底会;精装修工程管理策划书 精装修单位进场后设计提供施工图纸后1周内项目设计PM组织项目工程部、设计单位、精装修单位、监理进行图纸设计交底;图纸提供后10天内,项目工程部召集精装修单位、监理、设计公司,战区工程管理部协调战区招采、成本、设计部参与进行图纸会审。首次开工交底会总监签字,上报项目工程部批准图纸会审和设计交底 专题讨论,监理、项目工程部审批全装修工程监理细则全装修施工方案2.精装修工程
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