房地产项目工程现场精细化管理.ppt
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1、房地产管理之 工程现场精细化管理讲师简介万科地产工程总监、住宅产业化基地副总。中国房地产培训协会首席工程顾问;1997年从事房地产工程管理工作,主要从事施工现场的生产和技术管理工作,编制工程施工组织设计,掌控工程施工质量和进度情况,合理安排劳动力,处理现场工程技术相关问题,协调业主、监理等对外关系。后期升职后全面负责公司经营管理工作,分管万科区域公司总办、人力资源、设计、工程、采购及成本工作。具有十八年工程管理实践经验,是优秀的工程一线讲师。现为某上市地产集团常务副总。在万科内部,本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项目经理潜质的工程管理人员,通过本课程的培训能够帮助相关人员:第一、对
2、现场管理有一个整体概念和认识,理清系统思路;第三、能将自己与现场相结合,找到一套适合于自己的现场管理方法论(方法和手段)。第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题;前言前言 本课程的重点集中在对现场管理的系统认识和方法论上,在整门课程之中围绕:(一)现场管理是一个大系统,对内涉及到各个专业部门,对外涉及到各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人;(二)在这个大的系统中,有着各种各样的矛盾,这就要求我们必须具备识别这些矛盾的能力,尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法和手段;(三)按照事物的发展阶段,识别出在不同阶段的矛盾特殊性,也就是要抓住主要矛盾,以便于我们在具体工作过程之中有的
3、放矢的去解决应该重点关注的问题;课程重点课程重点(四)在把握住主要矛盾的同时,还要关注全局。也就是在每一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题,还要关注次要问题,否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题;(五)预则立,不预则废,弄清项目前期策划的重要性以及方式方法;(六)项目过程管理的经验、技巧。第一部分 什么是现场管理第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享目录目录第一部分 什么是现场管理第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享我们看到的工程现场质量保证工期保证客户需求风险防范安全文明成
4、本控制销售配合现场管理就是要解决项目管理各要素之间的矛盾!我们在现场经常面对的问题是什么?我们在现场经常面对的问题是什么?公共资源合作伙伴现场管理定义:基于企业的战略和远景目标,努力解决在项目实施过程中发生的各种问题,最终为客户提供满意的建筑产品。现场管理本质上是对项目进行经营管理的过程l什么是经营?提供令客户满意的产品 保证公司盈利目标的实现l什么是管理?有效预测问题、发现问题、解决问题 借助及组织各种资源完成预订目标房地产企业与施工企业现场管理的差异是什么?l目 标l过 程l客 户每个项目都是相似的,每个项目又都是不同的发现主要矛盾并去解决它,是一个项目现场管理成功的关键现场管理的现场管理
5、的“秘诀秘诀”坚持把正确的事做正确坚持把正确的事做正确第一部分 什么是现场管理第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享先有正确的人先有正确的人 才有正确的事才有正确的事选择正确的人(对内:团队)选择正确的人(对内:团队)l项目经理l采购主管l成本主管l质量技术工程师l土建工程师l水、电工程师l项目秘书万科如何打造项目管理团队?选择正确的人(对外:合作资源)选择正确的人(对外:合作资源)l总 包l监 理l景 观l装 修l。万科是如何选择合作队伍呢?什么是正确的事?什么是正确的事?案例 旧城改造(云南巧家、北京本山、开封汴京)案例 武汉*广场公寓调
6、整层数案例 围墙加高事件案例 雨污水分流什么是正确的事?什么是正确的事?l满足客户要求l符合公司利益l具备项目条件20客户要求客户要求l高质量/高品质的产品l随时了解房子的情况l按时交房l增值(物业等)服务客户要求公司目标项目条件公司目标公司目标客户要求公司目标项目条件l质量是万科的生命线 /房地产企业生存与发展的基础l均好中加速 /快速开发、周转l社会责任 /建立企业或项目口碑项目条件项目条件客户要求公司目标项目条件l施工许可(施工图、策划书、政府许可、资金)l场地限制(出入道路、可利用场地、居民影响)l管理效率(团队素养、执行力、合作资源整合)什么是正确的事?什么是正确的事?客户要求公司目
7、标项目条件最大化怎么怎么“决定正确的事决定正确的事”?对一件事是否正确的不同判断合理性评价:完成的可能性、付出的代价资源分析:内部因素(职能部门支持度);外部因素(施工单位能力及要求)内部沟通:公司要达到的目标,面临的困难,实现此目标的资源保证外部沟通:施工单位要求、资源调配措施计划调整:确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点,建立监控体系风险预控:质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证正确的事正确的事-谋定而后动,项目策划谋定而后动,项目策划第一部分 什么是现场管理第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享正确的方法正确的方法持续
8、的执行持续的执行设计前期介入设计前期介入案例:新疆万科在进行规划方案设计过程中,工程各专业(土建、设备)均会密切关注并参与到设计工作当中去,及时与设计师及设计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题,以从根本上保证最后的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。图纸预审与会审图纸预审与会审图纸预审 由质量技术工程师组织各专业工程师(如总包、监理前期介入也参与)对设计单位的阶段性设计成果进行预审查,目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和“错差碰漏”,为正式出施工图打下基础。图纸会审 施工图出图后,由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最后的专业和
9、标注性审查,从根本上保证施工图质量,为后期施工奠定基础。图纸会审最忌讳的就是走过场!必须重视和认真!开工审批开工审批万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续,无审批手续不得开工,违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核,最终影响个人的年终绩效和奖金。万科项目开工审批必须具备以下条件:由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证项目管理策划书(重点是总平、计划、质量和风险)项目装修标准(ABC及单位面积的装修费用)特别条款:不得使用加楼板偷面积合理工期合理工期万科从06年开始在全集团推动标准(合理)工期,2010年以前规定任何项目如果要赶工,工期压缩时
10、间都不得超出总工期的10%。从2010年底开始取消10%的说法,即是说不得压缩合理工期。目前万科正在全集团试点新的提效课题穿插作业法,预计2013年可以全面实施。技术交底技术交底案例2:日本工地早会制度l 图纸交底、合同交底、规范交底l 向专业工程师交底l 向监理、总包交底l 向班组、工人交底案例1:万科实测实量交底 设计变更管理与现场签证设计变更管理与现场签证不可避免、尽量避免、规范及时 案例:设计变更和现场签证带来的困扰决定成本高低的因素1.产品定位 40%2.产品设计 30%3.招标采购 15%4.组织策划 10%5.现场管理 5%管理投入的精力1.产品定位 5%2.产品设计 20%3.
11、招标采购 15%4.组织策划 0%5.现场管理 60%过程控制过程控制-材料选用材料选用集团战略合作集中采购制度材料设备供应商认证评估制度n品牌产品品牌产品n大厂产品大厂产品n经过考察的产品经过考察的产品n地域差别地域差别n地方规定地方规定n原材料产地原材料产地满足技术标准和环保要求适应地域特点质量稳定可靠材料选用原则过程控制过程控制-材料封存材料封存材料样板间材料封样材料对样现场专设一间材料样板间,由材料工程师负责管理,分类别贴标签有序陈列,并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间,都必须有材料工程师陪同,任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。招标完成后,项目经理部应要求工程合约部
12、或材料供应商提供封样材料,同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对非甲供的其它重要材料,也应进行材料封样。甲供和三方供货材料进场时,甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样,用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时,必须进行现场对样,并对现场对样情况做出书面记载。过程控制过程控制-材料进场验收材料进场验收甲供材料乙供材料工程师组织监理公司、承建商对材料当场进行对样;检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量检验报告;安排监理公司根据国家规范、万科技术标准、合同要求对材料进行抽样送检。承包商必须向监理公司进行报验,验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规规定的要求
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