知名地产全成本管理制度手册.pdf
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1、 碧桂园集团碧桂园集团成本管理部成本管理部 全成本管理制度手册(汇编)全成本管理制度手册(汇编)(2017 版)2017 年 3 月起草 成本管理中心成本管理部 签发 审定 版本 V2.0-2-目录 第一章 目标成本管理办法(2016 版).-5-一、目的.-5-二、试用范围.-5-三、术语及定义.-5-四、原则.-5-五、目标成本编制和审批管理.-5-六、方案版目标成本变动管理.-6-七、目标成本后评估.-8-八、考核.-8-九、其它.-9-第二章 成本归集及分摊管理办法(2016 修订).-10-一、目的.-10-二、适用范围.-10-三、术语及定义.-10-四、成本归集原则.-11-五、
2、当期产品成本分摊办法.-11-六、跨期分摊办法.-14-七、收购项目.-15-八、特殊情况的成本分摊管理.-15-九、附则.-16-第三章 关于利润不达标的项目审批管理规定.-17-一、目的.-17-二、适用范围.-17-三、术语及定义.-17-四、利润达标的界定.-17-五、达标情况的成本审批管理.-17-六、不达标情况的成本审批管理.-18-第四章 目标成本管理办法解读之成本变动管理指引.-19-一、关于特级区域目标成本管理的说明.-19-二、目标成本变动管理.-19-三、目标成本变动考核.-23-3-四、其它.-24-第五章 碧桂园集团成本策划工作指引 V2.0.-25-一、目的.-25
3、-二、适用范围.-25-三、策划工作指引.-26-四、策划成果落地管控.-28-五、策划效果考核说明.-29-六、附则.-30-七、表单及附件.-30-第六章 责任成本管理指引(2017 试行版).-31-一、目的.-31-二、适用范围.-31-三、责任主体.-31-四、责任成本制定.-31-五、责任成本管理.-32-六、责任成本考核.-32-七、其它.-33-八、表单及附件.-34-第七章 项目合约规划工作指引 V3.0.-35-一、目的.-35-二、适用范围.-35-三、定义.-35-四、权责划分.-35-五、合约规划编制要求.-36-六、审批流程.-36-七、考核评分办法.-36-八、其
4、他及附件.-37-第八章 市政配套板块合约规划指引.-38-一、目的.-38-二、适用范围.-38-三、准备工作.-38-四、合约规划指引.-38-第九章 项目成本管理过程监控预警工作指引 V1.0(2017 试行).-41-一、目的.-41-4-二、适用范围.-41-三、预警分类.-41-四、监控预警措施.-41-五、整改落实考核.-42-六、附则.-43-七、表单及附件.-43-第十章 碧桂园集团全成本管理考核办法(2017 版).-44-一、总则.-44-二、考核目的.-44-三、考核原则.-44-四、考核依据.-44-五、考核范围.-44-六、考核内容.-45-七、考核评分细则及评分办
5、法.-46-八、激励办法.-46-九、评审部门及流程.-47-十、免考核申请.-47-十一、其他.-48-十二、附件及表单.-48-5-第一章第一章 目标成本管理办法(目标成本管理办法(2016 版)版)一、目的一、目的 为规范集团目标成本管理,特制定本办法。二、试用范围二、试用范围 本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司;海外区域参照执行。三、术语及定义三、术语及定义 (一)集团目标成本分投资版、方案版。(二)投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本,投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。(三)方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上,基于成本策划而制定的目标成本。方案版
6、目标成本作为项目过程控制的基准。四、原则四、原则 (一)方案版目标成本作为项目开发过程的成本控制上限,成本超支须经集团审批。(二)方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。(三)各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控,合约规划和动态成本均不应超目标成本。(四)集团目标成本审核和考核,统一归口成本管理中心成本管理部(以下简称成本管理部)。五、目标成本编制和审批管理五、目标成本编制和审批管理 投资版目标成本编制 1.完成时间:新项目投资分析会之前。2.编制部门:区域公司。3.备案部门:集团成本管理中心成本管理部。4.职责分工(1)区域投资:组织前期调研,提供完整调研资料(2
7、)区域营销:签字确认投资版目标成本测算表之销售计划(3)区域设计:签字确认投资版目标成本测算表之规划指标(4)区域工程:确认里程碑计划或一级计划,确认工程相关事项或方案 区域财务:审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标-6-区域成本:编制及审核目标成本 5.备案流程:区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总经理。(二)方案版目标成本编制 1.完成时间:成本策划正式会后 15 天。2.编制部门:区域公司。3.审核部门:集团成本管理部。4.职责分工(1)区域营销:确认销售计划(2)区域设计:确认规划指标(3)区域工程:确认里程碑计划或一级计划,确认工程相关事项或方案(
8、4)区域财务:审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标(5)区域成本:编制及审核目标成本(6)集团成本:审核审批目标成本。5.流程:项目发起-项目财务-项目总-区域成本管理部-区域财务部-区域总-集团营销中心-集团成本管理部-集团成本管理中心-总裁。六、方案版目标成本变动管理六、方案版目标成本变动管理 (一)目标成本变动管理原则 1.方案版目标成本经集团总裁审批后,原则上未经集团审批不得调整。目标成本调整变更两大类情形:(1)符合制度目标成本调整(2)不符合制度目标成本追加 3.目标成本调整和追加,均须根据目标成本管理办法明确的流程和权限执行报审报批。(二)符合制度目标成本调整 1.
9、符合制度判定“四条件”:(1)因集团原因或集团审批通过的调整项目整体规划,导致项目成本变化的。(2)因国家或地方政策调整变化,造成项目成本变化的。(3)因政府或合作方违约,造成项目成本变化的。(4)非区域和项目原因,如停工缓建、合作模式变化等,经集团确认的特殊情况。2.目标成本调整管理-7-(1)符合上述任一条件的目标成本调整,报经集团审批后,项目成本考核依据随之调整。(2)目标成本调整以科目维度及时上报,并在明源系统记录,是否符合制度以集团审核为准。(3)上报调整申请时,以书面依据为准(包括但不限于合同、协议、文件等),且必须注明调整原因、调整科目和调整金额等主要内容。(4)目标成本调整须经
10、集团审批确认、方能够作为调整成本考核的依据。(三)不符合制度成本追加 1.目标成本超支、且不符合上述任一条件的目标成本变动,视为目标成本追加。因区域或目标自身原因引起的成本错漏缺项等情况,原则上视为不符合调整制度条件。2.目标成本追加管理(1)目标成本追加报经集团审批后,该项目成本强控解除。(2)目标成本追加以科目维度及时上报,并在明源系统记录。(3)上报追加申请时,必须注明追加原因、影响科目和金额等主要内容。(四)目标成本变动流程 1.符合制度目标成本调整流程(1)科目单次调增金额 1000 万元以内(含),且累计调整幅度小于 1%(含)的:项目-项目总区域成本部区域财务部区域总裁-集团成本
11、管理部(部门总经理终审)(2)科目单次调增金额 1000 万元以上,或累计超过总成本 1%的:项目-项目总区域成本部区域财务部区域总裁集团成本管理部-集团成本管理中心(中心总经理终审或视情况报集团总裁审批)2.成本科目成本追加审批流程(适用于不符合制度成本追加管理)(1)科目单次追加金额 1000 万元以内(含),且累计调整幅度小于 1%(含)的:项目-项目总区域成本部区域财务部区域总裁-集团成本管理部(部门总经理终审)(2)科目单次追加金额 1000 万元以上,或累计超过总成本 1%的:项目-项目总区域成本部区域财务部区域总裁-集团成本管理部-集团成本管理中心(中心总经理终审或视情况报集团总
12、裁审批)(五)区域权限内目标成本调剂 1.集团对项目过程成本实施管控。原则上,一级科目及总成本不允许超支,-8-二级及以下目标成本区域负责管控。2.二-四级科目的目标成本调剂流程:项目-项目总区域成本部区域总裁-抄送集团成本管理部备案 3.目标成本调剂须统一线上明源 ERP 完成流程审批。七、七、目标成本后评估目标成本后评估 (一)后评估管理要求及权责 1.集团成本管理部负责对项目目标成本及其调整变动和后评估总结进行现场复查。2.项目竣工并全部结算完成后,60 天内须完成全成本结算后评估,提交后评估报告。3.区域成本管理部对后评估数据的真实性和完整性负责,集团成本管理进行审核和考核。4.全成本
13、后评估报告审批流程:项目-区域成本部-区域总-集团成本管理部 八八、考核考核 (一)目标成本“超支节余率”指标纳入考核。(二)成本考核流程:1.项目竣工后,区域成本部负责组织完成项目结算成本后评估。2.集团成本管理部依全成本后评估结论审核确定项目实际“超支节余率”。(三)考核办法 1.成本管理部定期公布年度成本“超支节余率”排名。2.目标成本节余奖励:(1)目标成本节余 1%及以内的,按节余总金额 1%奖励;(2)目标成本节余 2%及以内的,按节余总金额 2%奖励;(3)目标成本节余 3%及以内的,按节余总金额 3%奖励;(4)目标成本节余 4%及以内的,按节余总金额 4%奖励;(5)目标成本
14、节余 4%以上的,按节余总金额 5%奖励。3.目标成本超支处罚:(1)目标成本超支 1%及以内的,按超支总金额 1%处罚;(2)目标成本超支 2%及以内的,按超支总金额 2%处罚;(3)目标成本超支 3%及以内的,按超支总金额 3%处罚;(4)目标成本超支 4%及以内的,按超支总金额 4%处罚;-9-(5)目标成本超支 4%以上的,按超支总金额 5%处罚。(6)超支 5%及以上的,同时对相关责任人问责处理。4.税金不纳入考核。5.考核项目范围:目标成本经集团总裁审批的项目期区。6.成本超支节余奖罚由区域总统筹安排。九、九、其它其它 (一)本办法所指日期均为日历天。(二)本办法自发布之日起试行,
15、原碧桂园集团目标成本管理办法(试行版)废止。(三)本办法由成本管理部负责解释和修订。-10-第第二二章章 成本归集及分摊管理办法(成本归集及分摊管理办法(2016 修订)修订)一、一、目的目的 为统一集团成本归集分摊原则,制定本指引。集团成本分摊执行“谁受益谁分摊、紧前不紧后”原则。二、适用范围二、适用范围 本办法适用于国内各区域。本办法不适用海外区域。海外各区域应结合区域特征制定符合实际情况的成本归集分摊制度。本办法适用于集团成本管理,财务核算与税务清算等操作以财务资金中心具体规定为准。三、术语及定义三、术语及定义 (一)分摊依据 1.占地面积:占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积
16、,通常指红线内用地面积。2.建筑面积:指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。3.可售面积:指能够取得 商品房预售许可证,可进行预售和销售的物业建筑面积。4.不可售面积:除可售面积以外的建筑面积,均为不可售面积。5.销售收入:指按签约价格计算的实际总收入,包括地下室车位收入。(二)可售比 1.可售比是集团评判项目规划设计经济性的核心指标。可售比=地上可售面积/总建筑面积。2.可售面积:以能够取得商品房预售许可证为前提,包括住宅、商业(含底商)、公寓、写字楼、有产权的会所、综合楼等有产权可供销售的面积。3.不可售面积主要包括:(1)户内赠送面积、地下室、架空层、夹层等不计容面积;(2
17、)垃圾房、警务室、电梯机房、社区活动中心、物业办公室等物业配套面积;(3)电房、水泵房、发电机房、锅炉房、电信设备房、消控中心等市政配套面积;(4)幼儿园、学校、社区医院、公交车站等不可售公建配套面积。说明:若有文件确认上述内容计容、有产权且可售的,可纳入可售比计算范-11-围。4.为统一可售比口径,地下车位不论是否实际有产权,在计算可售比时均不列入可售面积。四四、成本归集、成本归集原则原则 各业态执行“先归集、后分摊”原则。除主体建安外,各类成本需先按集团确定科目归集、再按分摊规则分摊到各产品。各产品的主体建安成本归集到对应产品。五五、当期产品成本分摊办法当期产品成本分摊办法 (一)土地成本
18、 1.土地成本按照各业态的占地面积计算土地价款归集到对应业态。2.若同一楼栋同时有两个及以上产品类型时,为更客观地反应土地在相同位置、不同产品上的价值差异,土地成本按各产品的计容建筑面积乘以相应指定土地加成系数后再参与土地成本分摊。商铺的土地加成系数(集团参考系数)如下:商铺商铺+别墅:别墅:1.71.7;商铺;商铺+多层洋房:多层洋房:2.22.2;商铺;商铺+高层洋房:高层洋房:2.52.5 各项目的土地加成系数在项目目标成本审批时予以确定,一经确定不再调整。(二)主要一级科目成本分摊至产品的原则 1.行政事业性收费与前期工程费用:场地平整按占地面积分摊,临建板房及临建售楼部按受益产品可售
19、面积分摊,其余按照总建筑面积分摊。2.景观环境工程:按占地面积分摊。3.社区管网工程:按地上建筑面积分摊。4.公共配套设施:按地上可售面积分摊。5.工程建设其他费用、开发间接费用:按照总建筑面积分摊。(三)管理费用 1.管理费用范围:(1)项目管理费用包含:项目非一线部门(如财务部、仓库、饭堂、宿舍、工会)的日常费用,和土地使用税、印花税、房产税、咨询审计费、固定资产折旧、招聘费等费用。按可售面积分摊。(2)区域平台费用包含:区域各部门(区域办公室、区域人力、区域财务资金部、区域营销管理部等-12-区域部门)费用,按上一年度区域平台销售(实际签约)费用率计算。(3)集团平台费用包含:集团各职能
20、中心(集团办公室、人力资源管理中心、财务资金中心、集团营销中心等集团各职能中心)费用,按上一年度集团平均(实际签约)费用率计算(按年更新发布)。(4)项目相关各类奖金(包括投资拿地、成就共享、底线奖等),在目标成本科目中专项列示,但不纳入全成本也不纳入管理范畴。(5)项目方案版目标成本报审环节,须专项说明“项目管理费用”费用明细及构成;同时,须专项上报各类奖金归集方案及其细项构成。2.区域年度绩效考核:(1)项目管理费用,按项目当年各产品签约(实际签约)销售面积分摊。(2)区域平台费用,按照区域各项目当年签约(实际签约)的销售面积分摊。(四)销售费用 1.项目销售费用 包含项目销售人员劳资薪酬
21、、广告费、宣传推广费、委托代销手续费、展览费、租赁费等项目营销部门发生的所有费用,按项目各产品销售收入分摊。2.以下支出需当期费用化,按销售费用处理:(1)销售案场特约物业服务支出。(2)未在合同总价中扣除的销售/收楼/工程质量原因造成的减免或赠 送物业服务费。(3)租赁临时展销中心:将租金和装修(含硬软装)成本在租赁期内按年分摊计入每年销售费用。(4)自 2015 年 1 月 1 日起明确的,为促进项目销售,应区域项目要求新开业的酒店,其新开业期亏损,需要项目与酒店管理公司协商一致,计入当期销售费用。3.在计算区域各年度绩效考核时按集团财务资金中心统一规定执行。(五)利息费用 1.利息费用按
22、可售面积分摊。2.利息计算方法:旧项目:计算外部贷款利息,但该贷款归集团使用的除外。成就共享和同心共享项目:若使用第三方融资,按实际使用融资金额和融资利率计算利息,在净利润计算之前扣除。若使用集团资金,无论项目盈利或亏损,均按集团要求的资金回报率(以发-13-布为准)计算使用内部资金的利息。(六)税金 1.包含应缴纳的所有税金:营业税及附加、土地增值税和所得税。2.土地增值税按预计清算与预征孰高原则计算。进入清算环节的,以税务机关出具清算审核事项通知书(即审核结论)为准。3.所得税在分摊时按利润总额的 25%统一标准计取。(七)自持商业、公配与公司资产分摊 1工程成本均先归集,后按照下述方式,
23、按可售面积分摊到受益产品。(1)自持酒店、商业:土地成本和景观环境工程分摊至地上可售产品,其他成本自身归集不分摊。(2)无产权学校:成本归集后全部分摊至地上可售产品。有产权学校:a)若碧桂园学校接收,土地成本和景观环境工程成本分摊至地上可售产品,其他不分摊。前期无法判断的,按不接收处理。后期接收后再对成本做重分摊调整。b)若碧桂园学校不接收,成本全部分摊。(4)医院、会所、综合楼、肉菜市场和超市、销售中心等有产权资产:土地成本和景观环境工程分摊至地上可售产品,其他成本自身归集不分摊。(5)会所、业主活动用房、物管公司用房、道路桥梁、肉菜市场、销售中心等无产权公配和除(4)规定之外的不论有无产权
24、资产:全部分摊至地上可售产品。2.上述所有配套设施,不论有无产权,如后期成功销售或租赁的,则补计算收益,一般情况下成本不再重分摊调整。3.学校的绩效计算规定:在计算项目绩效时,碧桂园教育集团需对接收学校进行评估,确定评估价格,按照评估价格与实际开发成本差额分摊:(1)当区域认可教育集团评估结论,评估价格小于实际开发成本的,亏损部分在地上可售分摊;评估价格大于实际开发成本的,不分摊;(2)区域不认可教育集团评估结论,预期租售收入高于评估价格,实际收到租售收入前,(评估亏损部分)需全额分摊成本;待租售收入实际实现时,再确认收益并对成本做重新分摊调整。(八)样板房的分摊 1.所有工程成本均先归集,后
25、按可售面积分摊。2.实体板房:洋房样板房室内装修成本(含硬装及软装)分摊到对应产品,-14-别墅装修成本自身归集,不分摊。板房定价的成本参照集团营销中心相关文件规定。3.临建板房:所有成本在受益可售产品分摊。(九)地下车位成本分摊 1.车位工程成本均先归集,后按受益可售面积分摊。2.别墅附属车位:成本直接计入相应产品。3.非人防车位:(1)车位售价执行集团底线管理相关规定,目标成本编制时:车位价格大于成本,不需分摊,车位价格小于成本,需将差额分摊至地上受益可售产品(2)若租金收入是一次性收入且归房产公司所有的长租的项目,其一次性租金收入视同车位售价、按实际收入计取。(3)对于还未出售的车位计算
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