项目总视角的现场管理常见问题及应对策略.pdf
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1、项目总视角的现场管理常见问题及应对策略2 0 2 0.1 0吕 子 明目录Contents人员管理1资源管理2外部环境协调3矛盾的产生、解决及谈判41、人员管理甲方项目经理甲方项目经理甲方项目经理应具备的应具备的9个基本能力(面试要求):个基本能力(面试要求):1、决策能力、决策能力:能拍板、敢拍板、拍对板;给领导提供多个方案来决策,而不是提出问题让领导来决策。2、良好的沟通能力:、良好的沟通能力:包括与合作方的沟通能力、跨部门沟通能力、上下级间沟通能力。3、资深的技术能力:、资深的技术能力:甲方的项目经理必须有深厚的技术能力,才能从技术上把控项目,维护企业的利益,同时把项目做的尽量好;4、优
2、秀的策划协调能力、优秀的策划协调能力:如何把整个项目计划好、并按计划推行,如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目,在项目建设中非常关键;协调能力主要是指,能够在不同的阶段,协调不同的人、不同的资源真正投入到项目,做到各自的贡献。5、细心、细心:乙方为了快速结束项目,会把一些隐患回避,业务部门的同事因为只是参与,没有责任,所以不会很积极的去发现问题。所以,甲方项目经理就必须去细心的分析项目;6、杰出的团队带领能力、杰出的团队带领能力:这也是选择项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺,靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久;7、学习能力、学习能力:时刻保
3、持学习的状态;8、投入度、投入度:做好项目的基础。1、人员管理复盘能力甲方项目经理甲方项目经理应具备的应具备的9个基本能力(面试要求):个基本能力(面试要求):9、复盘能力、复盘能力复盘,围棋术语,也称“复局”。指对局完毕后,复演该盘棋的记录,以检查对局中招法的优劣与得失关键。放在工作当中,就是说在头脑中把做过的事情重新再“过”一遍。就是说在头脑中把做过的事情重新再“过”一遍。通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究,找出原因和规律,实现自我提升。它包括“回顾”、“反思”、“探究”、“提升”四个方面。它包括“回顾”、“反思”、“探究”、“提升”四个方面。在探究的环节里加入推演。这也是复盘最核
4、心、也最容易被人忽视的部分。比如说你做了一件事,这件事做失败了。如果没有进行推演,你的复盘复盘就是“我做了一件事,但是它失败了,失败的原因是XXX,所以我下次做的时候应该要注意XXX.”而如果你进行了推演,你除了得出上面的结论以外,还会多出来一步:“这件事我一共分了五个步骤来做,其中第一步没有问题,是必须要这么做的。”“但是做第二步的时候,其实有abc三种解决办法。”“我现在进行的是a,如果我进行的是b或者c呢,下一步又会发生什么,还会发生失误吗?”“如果发生失误我应该怎么改正,结果又会怎么样.”多出来的这一步就是推演。比起结果和规律,推演更加关注过程,它关注过程的走向,也探讨不同过程可能出现
5、的不同结果。例如例如:监理例会中,我明确要求总包技术总监在预制构件楼座施工中将进度由6天改为5天,结果激烈争吵后也未达成统一意见,还使会议气氛剑拔弩张;如果再回推到开始节点之前,我有什么更好的办法么?1、人员管理复盘能力9、复盘能力、复盘能力推演利用现有的结果作为参照,使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计。推演利用现有的结果作为参照,使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计。探究成功的地方是不是有更成功的措施,失败的地方是不是能找到不同的路径。它能够帮助我们更加深入全面地分析一件事情,对于积累经验有很重大的作用。它能够帮助我们更加深入全面地分析一件事情,对于积累经验有很
6、重大的作用。而当你把一件事情剖析的越深刻,你能够做成这件事情的概率就越大。如何复盘如何复盘:一个完整的复盘操作可以分为六步:a.回顾目标b.叙述过程c.评估结果d.分析原因e.推演规律f.形成文档复盘的时间复盘的时间:1、小事及时复盘,大事阶段性复盘,事后全面复盘。小事要及时复盘,因为工作中有很多细小的事情,如果不及时复盘,很可能过去了就忘记了;大事阶段性复盘,是为了确定在做事的过程中有没有偏移目标,是不是还有更好的解决方案;如:如:有很多很努力的工程师,为了解决现场问题,每天坚持加班到10点,周末无休。在这里,解决现场问题是目的,而加班是手段,但是很多工程师,做着做着就把“加班”当成了目的。
7、一味的杵在现场而不管这些事是不是一定需要自己亲自处理、是不是有更高效的资源可以利用、是不是有更便捷或者事半功倍的方法,这就是在做事的过程中偏移了目标,舍本逐末了。复盘他人:复盘他人:复盘有三种形式,复盘自己,复盘他人和团队复盘。复盘自己就是对自己所做的事情进行复盘,;复盘他人,就是从他人做的事情中吸取经验复盘自己就是对自己所做的事情进行复盘,;复盘他人,就是从他人做的事情中吸取经验。复盘他人,一般会选择复盘行业内的标杆人物或者和自己水平差不太多的对手;看看别人哪里比自己做得好,自己哪里比别人做得好,最终效果有什么差别;为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。复盘他人就是分析利用他人的经验
8、,花很小的成本,获得很大的成长。复盘他人就是分析利用他人的经验,花很小的成本,获得很大的成长。1、项目复盘项目复盘:是项目完成后,以项目全流程建设视角将全专业进行复盘,内容涵盖土地获取、设计管理、工程管理(工程复盘)、成本合约管理、销售复盘、运营复盘、交付与维保、资金与税筹、管理体系建设等内容。2、工程复盘工程复盘:是项目完工后针对已完工程的目标、资源组织、质量管理控制、风险应对措施、技术措施等管控措施结合工程实际运行进行重新回顾,总结管控中的优劣和得失。5.1.2.项目交房前,项目工程管理部门应启动工程复盘文件编制工作,并在项目交房启动后3个月内完成。5.1.5.工程复盘由项目工程管理部门经
9、理负责组织,部门全员参与。编制完成后,项目工程管理部门应组织相关人员进行反复讨论,论证确凿,最终成稿。1、人员管理总、分项目经理总、分项目经理基本能力总、分项目经理基本能力:1、稳住甲方的能力、稳住甲方的能力:第一,项目经理需要非常了解甲方的真实需求,找到项目中的主要问题并制定解决方案;第二,项目经理要在甲方急于求成的时候用适当的话术稳住他们,让项目能够按照原本的节奏进行。2、稳住老板的能力:、稳住老板的能力:一个成熟的项目经理既要会管理甲方,还要会管理老板,学会把老板的资源当成自己的资源,把老板的能力转化为自己的能力。3、与项目组成员合作的能力:、与项目组成员合作的能力:项目经理需要努力提升
10、自己的沟通与合作能力,协调组员与组员、组员与领导、组员与工作本身之间的问题,使项目组成员全身心投入项目,避免这些问题阻碍项目进行。4、沟通不怯场的能力、沟通不怯场的能力:只要在工作中协调好各方面的利益,正常推进项目进度,那就完全可以明确、坦诚地说出自己的想法,只要内容是正确的、于项目有益的,那就不需要过于担心沟通的问题。5、高效决策能力、高效决策能力:掌舵人不一定说得最多,但一定要听得最多;掌舵人不一定事必躬亲,但一定要决策果断。甲方甲方1、人员管理监理团队管理措施(万科)考核对象:考核对象:公司在建项目监理考核内容考核内容:监理工程师日常表现、集团质量评估与交付评估成绩、工程管理部品质管理中
11、心模拟评估成绩、项目安全与质量拉闸情况。考核方式考核方式:经济考核管理:每季度根据考核制度对责任单位下发正负签证。责任单位管理人员考核:对不合格人员以黑名单形式建立档案,在建项目内直接执行,新开标段黑名单加入合同附件。投标管理:对触碰公司底线且情节严重的合作方,禁止其在后续合作中投标入围。对于表现优异的单位进行投标奖励。1、人员管理监理团队管理措施(万科)分项考核明细备注安全事故分项考核明细备注安全事故在建项目发生重大非意外死亡事故,公司对监理责任单位处以5万元罚款监理单位项目负责人永久禁止任职万科在建项目;监理单位一年内禁止参与万科新开项目招投标。集团交付评估集团交付评估在集团交付评估中综合
12、成绩评定为“差”的项目对监理责任单位处以3万元罚款;监理单位项目负责人永久禁止任职万科在建项目;监理单位一年内禁止参与万科新开项目招投标。涉及处罚的责任单位以处罚中最高的一项计取在集团交付评估中综合成绩评定为“较差”的项目对监理责任单位处以2万元罚款;监理单位项目负责人2年内禁止任职万科在建项目;监理单位半年内禁止参与万科新开项目招投标。交付评估成绩达到良好(集团前30%)奖励项目供方单位20万元,由项目经理部自主分配交付评估成绩达到优秀(集团前15%)奖励项目供方单位40万元,由项目经理部自主分配交付评估万科集团底线要求分别为:户内观感(精装80分、毛坯75分)、公共部位&外立面&景观(精装
13、75分、毛坯70分)每一项未达到底线要求的,对监理单位处以1万元的罚款;项目监理单位项目负责人永久禁止任职万科在建项目;监理单位半年内禁止参与万科新开项目招投标。16年交付评估公司底线要求分别为:户内观感(精装82分、毛坯78分)、公共部位(精装80分、毛坯73分)、外立面(精装81分、毛坯74分)、景观(精装82分、毛坯80分),综合82(毛坯78)未达到底线要求的分项对监理责任单位各处1万元的罚款;出现1项未达到底线情况,对监理单位项目负责人进行项目内及所在单位内通报,如出现2项或连续两次主管标段未达到底线情况,监理单位项目负责人1年内禁止任职万科在建项目监理负责人等管理要职。质量评估质量
14、评估区域质量评估底线要求:实测实量90,安全文明75,质量风险80;每有一项低于底限要求时,处罚监理单位0.51万元;监理单位项目负责人永久禁止任职万科在建项目;监理单位半年内禁止参与万科新开项目招投标。涉及处罚的责任单位以处罚中最高的一项计取公司质量评估底线要求:实测实量96分(纯装修94分),安全文明95分,质量风险93分,综合95分。当实测实量低于底线要求时,处罚监理单位0.3-0.5万元;安全文明低于底线要求时,处罚监理责任单位0.3万元;质量风险每重复扣5分,处罚监理单位0.3万元;如连续2个季度评估质量风险因同一问题追加扣分,处罚监理单位0.6万元;出现1项未达到底线情况,对监理单
15、位项目负责人进行项目内及所在单位内通报,如出现2项未达到底线情况,监理单位负责人1年内禁止任职万科在建项目监理单位负责人等管理要职。实测实量公司排名第一名且北京区域排名前15%、关键指标(质量风险)得分95%监理奖励3万元。实测实量公司排名前二名且北京区域排名前15%、关键指标(质量风险)得分95%监理奖励2万元。安全文明公司排名第一名、北京区域排名前15%监理奖励2万元。安全文明公司排名前二名、北京区域排名前15%监理奖励1万元。模拟评估模拟评估当季度日常模拟评估平均综合成绩排名后三名且低于90分(纯精装85分)的标段分别对供方责任单位处以0.3-0.5万元罚款当季度第一次低于底线且排名后三
16、名给予监理单位项目负责人项目内及所在单位内通报,第二次低于底线且排名后三名监理单位项目负责人1年内禁止任职万科在建项目监理单位负责人职位。备注1:当季度区域质量评估完成底线要求且排名前30%的标段,处罚金额减免。安全、质量拉闸安全、质量拉闸质量、安全拉闸每次处以供方责任单位0.3万元罚款,季度内出现第二次拉闸处以供方责任单位0.6万元罚款,季度内第三次处以供方责任单位1万元罚款以此类推。当季度第一次拉闸给予监理单位项目负责人项目内及所在单位内通报,第二次拉闸监理单位项目负责人半年内禁止任职万科在建项目监理单位负责人等管理要职。1、人员管理监理团队管理措施(万科)年度年度A、B级供应商激励办法级
17、供应商激励办法(1)年度A级供应商投标可享有优先谈判权。A级供应商的投标价不高于“优先谈判限价”一定比例才能启用优先谈判权。比例限定:施工类5%;材料设备类、示范区工程、景观园林、资源稀缺或有新工艺的特殊施工类的优先谈判限价比例应经采购决策小组决策,并在定标原则中明确。(2)年度A、B级供应商投标可享有优质优价系数,施工类3%;材料设备类5%。A级供应商与B级供应商入围同一个招标项,则A级供应商的优质优价系数须大于B级供应商的优质优价系数。(3)施工类跨城市(万科集团内部)首次引入异地供应商投标时也可享有优先谈判权及优质优价系数。6.2.2交付评估成绩、飞检成绩、天网行动激励办法交付评估成绩、
18、飞检成绩、天网行动激励办法(1)标段交付评估成绩达到集团良好及以上,可考虑给予表现优秀单位评估后第一个投标项目13%的优质优价系数。标段交付评估成绩达到集团优秀,可考虑合同保修金比例降低至2%。(2)若标段交付评估成绩中,户内部分得分小于82分、公共部位得分小于80分、外立面部分得分小于81分、园林部分得分小于82分,可考虑给予相应责任单位停标一次的处罚。(3)标段飞检综合成绩达到区域前三名或者实测实量成绩达到区域前四名,可考虑评估后第一个投标项目给予13%的优质优价系数。(4)天网行动中出现不合格,可考虑给予相应责任单位停标一次的处罚。情节特别严重的,拉入济南万科合作黑名单。(5)达到区域或
19、者集团观摩工地,可考虑给予相应单位一次投标13%的优质优价系数。1、人员管理监理团队管理措施(金茂)监理单位项目部进驻现场工作前七天,总监应组织监理单位项目部第一批组成人员的组织架构、资历、工作职责、拟为本工程服务的时间报给项目工程部,监理单位项目部人员必须与投标书提报人员一致。项目工程部组织面试,并于七天内给予书面答复,如项目工程部对监理单位项目部的工作人员有调整、更换意见,监理公司必须立即更换。监理单位项目部工作人员必须按时到监理单位项目部上班,不得承担其它项目具体工作;每日上下班作息时间应与委托人工程部保持一致,8 小时以外只要工地有施工,监理单位项目部都应安排适当人员加班进行巡视或旁站
20、。周六、周日以及其他的节假日监理单位项目部必须安排相关人员值班,值班人数不得少于监理单位项目部人员的一半,每月 28 日前监理单位项目部报下月值班表。总监理工程师每周工作不少于五天,必要时甲方可对监理部主要管理岗位人员进行指纹考勤,总监理工程师离岗时间在半天以上的,必须向委托人工程部请假。监理人在委托人提供施工图后 15 天内,根据建设工程监理规范(GB50319-2013)和本工程的具体情况,编制详细的监理规划和监理工作实施细则,各类控制图表及管理用表。监理实施细则应包含:测量工程监理实施细则、基坑支护监理实施细则、见证检测试验计划实施细则、旁站方案实施细则、桩基监理实施细则、机电预留预埋工
21、程监理实施细则、钢筋混凝土监理实施细则、大体积混凝土工程监理实施细则、防水工程监理实施细则、模板工程监理实施细则、给排水暖通工程监理实施细则、电气工程监理实施细则、幕墙施工监理实施细则、外窗施工监理实施细则、外保温施工监理实施细则、消防工程监理实施细则、通风工程监理实施细则、空调工程监理实施细则、弱电工程监理实施细则、精装施工实施细则。(项目工程部应根据项目实际情况再进行补充。)监理单位负责每周组织一次由监理单位、委托人工程部、施工单位参加的全面质量巡查,巡查情况形成工程巡查报告。每月根据现场实际生产施工情况编制监理月报,对本月施工现场进行分析总结,应在每月 5 日前上报上月监理月报到项目工程
22、部。针对设计变更和工程洽商,监理单位应提出专业意见,应审核变更签证的合理性及变更签证工作量,及时转发文件,内容立即在图纸上标注,监督施工设计变更和工程洽商完成。各施工单位进场 7 天内,监理单位应组织施工单位进行进场交底,项目施工部应安排相关人员参加。监理工程师必须按照设计图纸技术说明及规范要求对照施工现场对须隐蔽的分项工程进行检查验收,以确保其施工符合图纸及规范的要求。其中屋面、厨卫、外墙及地下室防水工程、门窗塞缝、室外管线工程的隐蔽验收,监理单位应通知委托人工程部参加。1、人员管理监理团队管理措施(金茂)工程防渗漏对防渗漏样板工程,监理应全过程旁站监理,对每道工序应验收。防渗漏工程,监理应
23、做到 100检查,并且完成隐蔽工程验收记录监理公司对施工单位实测数据按不低于 30%的比例进行复测。监理单位考评组织经营单位工程管理部门牵头组织,根据各经营单位实际情况,每季度不少于 1 次完成对监理单位的考评打分。对考评排名最后的监理单位,要求监理单位书面出具改进报告;连续二次考评排名最后的,建议更换总监理工程师。监理单位的考评得分情况作为经营单位对监理单位年终考评的主要依据之一,并作为新项目招标入围的重要依据之一。项目工程及 HSE 部经理牵头组织,每月 10 日前,完成对监理单位工作人员上月工作情况考核打分。每发现一人次不随施工巡检,扣除监理单位违约金 100 元,不随施工旁站,扣除监理
24、单位违约金 100 元。总分总分分项子分项代码子分项检查内容基本要求扣分标准检查情况应得分实得分分项子分项代码子分项检查内容基本要求扣分标准检查情况应得分实得分1.1人员配置1、项目总监理工程师、总监代表按合同要求配置2、项目专业监理工程师、HSE监理工程师、实测实量工程师按合同要求配置3、监理工作人员相应资质证书齐全、有效1、查看项目人员配置表及对应人员资质证书复印件(加盖红章),现场核对,询问项目工程部人员。2、总监理工程师与合同要求不符且未得到项目工程部书面确认扣3分;3、总监代表与合同要求不符且未得到项目工程部书面确认扣2分;4、专业监理工程师、HSE监理工程师、实测实量工程师未按合同
25、要求配置且未得到项目工程部书面确认,每人扣1分;5、人员资质证书不符合合同要求,每人扣1分。41.2设备配置监理办公设备和检测设备配置情况,按合同要求配置1、办公设备不满足合同及现场要求,扣1分2、检测设备未按计划和合同要求进场或检测设备不合格的每件扣0.5分1小计小计5 52.内部管理2.内部管理2.1内部管理1、监理各项工作按程序执行2、监理档案资料按要求收集整理3、监理资料按时提交和传递4、按时组织/参加相关会议1、相关验收、审批、签认未按程序执行,每项扣0.5分;2、资料未按规定资料管理规程进行归档,资料保管措施不合要求的,监理表格记录不完整,每项扣0.5分;3、相关监理文件未按建设单
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