构建协同管理体系及提升基础管理水平.pdf
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1、 李志刚李志刚前 言建设项目的各系统协同联动不到位,存在管理“真空地带”,是产生项目风险的根本原因。为提升“法人管项目”的综合能力,助力项目“完美履约”,公司紧贴近些年的生产实践,从管理体制、运营机制、计划体系、履约标准等方面着手,创建系统联动、体系支撑的项目“大履约”格局,全力打赢“三大”攻坚战。随着各级政府不断深化建筑市场治理,市场竞争已围绕生产要素全方位展开,建设工程管理也从“项目导向型”、“资源占有型”,向“集约管理型”转变。只有整合各类资源,构建风险共担、利益同享的“命运共同体”,协同作战,项目才能“完美履约”、企业才能可持续发展。结合本次观摩、对标学习从体系协同角度出发,围绕“品质
2、保障价值创造”,浅析法人治理六个方面的工作实践和思考与大家分享交流。“真空地带”“集约管理型”项目管理前言前言0102030405目目录录06围绕责任主体,深化法人治理体制随着企业规模扩张 不同的建筑企业,由上而下建立起总部、区域分支机构、子分公司、经理部、项目部等多个管理层级,横向上分解出十多个业务系统,组织机构、管理链条、职责分工纵横交错,增加了工作协调的难度和频度,工作落实的穿透力明显减弱,但是每个项目亟待的生产要素并未发生根本性变化。例 如 企业采取统筹资金的方式调配资金,缓解项目付现压力,确保项目履约,突显了资金集中管理的优势。可是我们还要看到,一些甲方支付比较好的项目,由于资金统筹
3、安排不到位,项目分包分供的工程款不能及时、足额支付,衍生出进度滞后、投诉、合同纠纷等现象,实质上制约了项目的“品质保障、价值创造”。一、围绕责任主体,深化法人治理体制 台前项目合同付款比例70%,分供付款比例77.31%。针对上述问题,建工采取“1+2+3+N”的方式,即“责、权、利、能、效”五位一体、“抓项目”和“管总部”两个同步、推行“三个融入”(一是将各业务系统的关联责任融入标准化管理制度;二是将项目的管理效果融入总部各部门的年度考核;三是将关键事项融入个人年度KPI指标),这样做的目的,就是要总部除了提供人力、物力、财力的支持外,还要发挥引领、监督、服务作用,强化市场、生产、安全、技术
4、质量、商务、法务、物资、财务、资金九大体系联动,从系统协同的角度,把企业各项管理的落脚点落实到项目上,按照标准化手册的要求,深化“法人管项目”的各级主体责任。一、围绕责任主体,深化法人治理体制+“五位一体五位一体”“三个融入三个融入”+“两个同步两个同步”N123强化协同管理,提升基础管理能力二、强化协同管理,提升基础管理能力 对于项目管理来讲,协同有三个维度:一是横向协同,就是营销、生产、商务、技术、资金等职能板块的协同;二是纵向协同,就是勘察设计(E)、招标采购(P)、工程施工(C)等业务链条的协同;三是竖向协同,企业总部、二级单位及项目部组织层级的协同。横向协同纵向协同竖向协同 分析我们
5、项目管理中存在的基础性问题,显然可以看出协同程度不高的问题尤为突出,不仅反映在市场营销与项目管理之间,也反映在工程、技术、商务、资金之间,这在很大程度上影响着项目管理总体能力和综合绩效。系统系统性性动态动态性性复杂复杂性性工程项目具有高度的系统性、复杂性、动态性,进度、成本、质量、安全等任何一个管理目标的实现都涉及多个职能板块,需要多个职能板块之间的协同。但在现实中,因为职能分工、信息壁垒、本位主义等主客观原因,协同程度不高的情况是普遍存在的。有的管理失败的项目,营销、履约、商务、资金互相负面影响,例如部分项目因业主资信恶化,进度款支付比例低、大节点付款甚至需要垫资,项目现金流困难,导致履约困
6、难,进而导致成本增加,甚至因为不能按照合同向分供商支付款项从而引发负面舆情和事件。二、强化协同管理,提升基础管理能力工程项目在市场形势较好、项目经营管理压力不是很大的情况下,协同程度不足的负面影响还不算特别显著的话,那么在如今建筑市场下行趋势明显,项目经营管理难度日趋增加的情况下,向协同管理要效益就愈加重要,提高管理协同程度的迫切性就凸显出来。改进管理机制,实现项目协同管理 我们在项目管理工作中提出了“大商务”、“大履约”,也提出过“全员、全方位、全过程”等理念,所谓“大”、“全”的主要内涵其实就是协同。我们谈管理协同,不能仅仅停留在理念上,必须要有适当的体制机制来落实。结合“法人管项目”,可
7、以将项目管理的协同分为三个方面:一是企业层面与项目部之间的协同,主要是指企业层面对项目部的支撑,二是企业层面相关职能板块之间的协同,三是项目部各职能板块之间的协同,概括起来就是“一支撑两协同”。三、改进管理机制,实现项目协同管理一支撑两协同“项目法施工”为了打破计划经济“大锅饭”的局面,上世纪80年代中后期,我国施工行业开始推行“项目法施工”体制,“项目法施工”将项目层和企业层分离,核心内容是“两制”,即项目经理责任制、项目成本核算制。明确了项目部的责权利,强化了对项目经理,项目团队的激励,但是并没有明确企业层面的管理责任。80年代后期开始,许多企业将“项目法施工”演变成了内部承包制(项目经理
8、承包制),项目经营管理的重心落在了项目部,资源也沉淀在项目部层面,导致项目失控。三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑(一)两 制项目经理承包制 进入新世纪后,中建股份率先推行“法人管项目”体制,其本质是在法人层面建立起一个对项目的经营管理体系,各职能部门按规范化的程序实施对项目的管理控制、支持项目经理执行合同,确保项目目标实现。三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑(一)在“法人管项目”管理模式下的项目经理只是代表企业去管理项目,是执行人而不是决策者。项目经理的管理是通过执行企业项目管理制度,体现企业管理项目的旨意。法人管项目的责任主体是“法人”,“管”是
9、手段,“项目”是对象,其核心就是实现法人对项目管理的全过程实际有效监控,实现项目管理从粗放管理向集约管理的转变,从经验管理向科学管理的转变。公司坚持一事一授权原则采取项目经理授权制,明晰职责定位、确定管理内容、划分管理界面。科学合理进行各层次分工,建立简洁高效的协同机制;授权有具体的授权内容与有效期,并且明确标明不得转授权;授权事项由各业务主管部门在OA 平台发起流程,所涉业务主管部门负责审核本授权事项下的实质内容,论证事项的必要性、真实性及被授权人专业能力与授权事项匹配度,提高决策、工作和沟通效率。三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑(一)“法人管项目”中的“管”应有两层
10、含义:一层是企业层面要管控项目;另一层是企业层面要支撑项目,也就是要承担项目管理的一些具体职责。这里说的“企业层面”主要是指直接管理项目的企业层级,一般来讲是指分公司层级。法人管项目三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑(一)总体来看,我们的企业在管控方面做得多,在支撑方面做得少,项目管理的具体责任基本上都赋予了项目部。具体到企业的相关部门,表现出与项目关联程度不够高,对项目部的支撑力度不够强,比较突出的情况有:有的部门“机关化”明显,主要起到上传下达作用;有的对项目的管控手段偏重于检查、罚款。三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑(一)当前,市场竞争愈加激
11、烈,优质项目越来越少,我们的项目管理团队却普遍呈现出年轻化的现象,许多毕业35年的员工即走上重要岗位,成熟人才被稀释,管理经验和能力总体上显得不足。企业对项目部支撑不足的问题造成项目部各自为战、单打独斗,项目管理成效很大程度上取决于项目经理和项目团队的能力和经验,导致项目整体管理能力不够高、管理水平离散度比较大。这些情况更要求我们加强企业后台对项目的支撑,实施集约化管理。为此,分公司和项目部之间应该加强经营管理职能上的一体化,而淡化行政意义上的上下级关系。团队团队建设建设三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑(一)施工图施工图 预算预算 审核审核工程量工程量总包总包结算结算分
12、包分包结算结算“强总部、精项目强总部、精项目”“强总部、精项目”一定是项目管理发展的大方向。为了加强企业后台支撑,就必须加强企业层面的管理职能。可以将商务、技术的某些职能从项目部上移到企业层面,如:公司成立预结算中心,主要职责是对分包结算,包括分包月度结算工程量审核,最终结算工程量审核;施工图预算,按项目需要负责部分项目算量、计价及对审工作;对项目算量结果进行复核,确保工程量计算准确无误;根据投标需要完成投标项目计量计价工作;总包结算,参与项目结算策划的编制,指导协助项目结算编制及对审工作,抽查结算资料的完整性及准确性,帮扶结算困难项目。三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑
13、(一)l 一是要处理好责、权、利、能的对等关系。我们都清楚,责任、权力、利益、能力之间相互对等是管理工作的一项基本原则:有责无权干不成事,有权无责会乱干事,有责有权但没有利益会不干事,没有能力而谈责权利则没有任何意义!l 事实上,我们项目管理中的很多问题就是责、权、利、能不对等造成的。l 因此,管理职能的上移必须在责、权、利、能相对等的情况下平衡进行。企业层面既然承担具体项目管理职能,就应该有相应的考核激励机制来明确其责任和利益。我们可以深入思考:企业层面为什么对项目部支撑不够?恐怕一个重要原因就是相关部门的动力、压力不足。三、改进管理机制,实现项目协同管理对各个项目部进行实施职能上移要注意四
14、个方面的问题:企业层面对项目部的支撑(一)二是职能上移要适度、适当。管理实践中,常见的一个问题就是“一收就死,一放就乱”,除了责、权、利、能没有做到相互对等之外,“收”就过度地收、“放”就过度地放,恐怕也是主要原因之一。三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑(一)职能放置职能放置总体来讲,适合在后台集中统一行使的职能,比如策划、重要计划和方案的制订以及技术支撑、算量计价和设计深化、优化等职能宜放在企业层,而必须日常在现场处理的职能应放在项目部。“两两 用用”中庸里讲执两用中,即是说要适度。我们实施管理职能上移,一定要适当,要掌握好度。什么职能适合放在项目部,什么职能适合放在企
15、业层面,要以是否能够提高项目整体管理成效和保证项目部责权利明晰为原则。“责、权、利责、权、利”我们知道,责权利越明晰就越容易考核、激励,因此,职能上移不能影响项目部责权利的相对明晰性。如果项目部责权利不够明晰,那么,激励约束效果弱化、“吃大锅饭”等情况就可能发生。三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面对项目部的支撑(一)四是要做好成熟人才的集约化使用。任何工作最终一定要落实到人,对项目的支撑也要由具体的人来实施,这些人必须是成熟的、专家型的人才。大家都清楚,我们面临着成熟人才相对短缺的局面,人才梯队库储备不满足公司目前发展的需求。如:“人证合一”、项目备案人员变更、“四库一平台”业绩缺乏等
16、问题。三、改进管理机制,实现项目协同管理三是要处理好企业层面管控和支撑的关系。我们讲要加强企业层面对项目部的支撑,并不是说要相对弱化企业对项目的管控,而是两方面都要强,做到管控与支撑并重。如果说重管控、轻支撑是“法人管项目”的1.0版,那么强管控、强支撑就是“法人管项目”的2.0版、企业的职能具体由各个部门来实施,因此,就要求对相关部门的机构设置、职能配置等方面进行优化调整,以处理好管控和支撑的关系、对于商务预结算中心公司已试行,在相关职能部门下附设商务预结算中心:职能部门主要负责管控,商务预结算中心主要负责支撑。企业层面对项目部的支撑(一)“法人管项目”体制下,项目是企业层和项目部两个层级在
17、管理,企业层级各职能板块的协同程度与项目管理的成效也紧密相关,尤其是在加强企业后台支撑的情况下,如果企业层面不能有效地协同联动,就会在项目上凸显出矛盾和不良后果。职能板块之间协同程度不足的原因,大致有三个方面:三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面的协同(二)三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面的协同(二)一是职能分工导致工作目标不一致。工程项目具有多重要素,各个要素之间互相影响、互相制约。为了实现项目的整体管理成效,显然需要综合考虑进度、成本、技术等要素,需要在各种要素之间做权衡、取舍。但是管理实践中,我们不得不做职能分工,相应地就切分成工程、技术、商务、财务资金等板块,每个板块独
18、立的部门,有各自的主要工作职责和核心管控目标,而对需要协同的工作职责缺乏清晰、明确的界定。各职能板块在工作中,一般都会以实现本体系的核心管控指标为主要工作目标,造成板块之间的目标不一致,甚至相互割裂、矛盾。例如:项目在抢工期节点的时候往往偏向重视进度节点的完成,容易忽视质量问题,其实工程质量与进度并不是孤立的,他们之间应该是相互联系、相互制约,相互作用的,只有处理和平衡好二者之间的关系,才能实现项目的成功。三、改进管理机制,实现项目协同管理企业层面的协同(二)项目管理部商务管理部科技质量部财务资金部采购管理部安全监督管理部二是部门的业务强相关与工作弱联系之间的矛盾但是,在现实的工作机制上,各部
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- 关 键 词:
- 构建 协同 管理体系 提升 基础 管理水平