项目总视角招采合约管控.pdf
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1、项目成本管理的全过程 结算 竣工 施工 变更签证支付(动态成本)(合同管理)发包 招标筹划 扩初/施工图 方案 目标成本分解 目标成本调整 目标成本 成本测算 定位 可研/立项 成本测算 目标成本管理是主线,合约规划是核心 责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终 概预算/审算:是基本功贯穿始终 成本 方案:是“创控转换点”发包:是“虚实转换点”,承上启下 与时俱进的成本体系与关联协同与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”“三驾马车”-以资源为核心的成本管控体系以资源为核心的成本管控体系 地产企业的竞争实质上已是供应链竞争 随机性强,不稳定关系 纯粹的买卖关系 相对长期的合同,供货稳定 除买
2、卖关系外,其他的领域合作少 长期合作,相互信任 开放式合作,信息透明化 深度合作其他合作,培训、开发 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期,甚至是无限期的合作)采购发展阶段 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 一般的买 卖关系 稳定的供 求关系 合作伙伴 关系 战略联盟 机会 主义 共享 主义 采购前置、有序 移动互联网采购创新 合作共赢供应链 分散采购 集中采购 战略采购 开发商与供应商由买卖转为战略支持 股权合作与股权合作与项目跟投项目跟投 计划前置、计划前置、信息对称信息对称 标准化、定标准化、定制化产品制化产品 共同对前瞻共同对前瞻性产品预研
3、性产品预研 采购工作由被动转向前置、有序 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 项目 拓展 定位策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 采购职责采购职责,已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定产品标准制定、整体采购规划整体采购规划,从而影响价值链前端从而影响价值链前端,呈现全局经营思维呈现全局经营思维。被动执行项目日常采购被动执行项目日常采购 推行项目整体采购计划推行项目整体采购计划 参与产品标准化制定参与产品标准化制定 供方资源提前储备供方资源提前储备 移动互联网采购创新
4、移动互联网采购创新 合作共赢供应链合作共赢供应链 采购前置、有序采购前置、有序 成本招采管控决策、管控、操作体制 强化团队建设 提高体系绩效 保证信息准确 保证管控到位 提高管理效率 强化管理责任 减少系统性风险 提高资源整合能力 集中管控 分级授权 独立考核 垂直管理 招标采购“策划先行”与多部门协同 采购策划六 大 内 容“总包“总包+专业分包”专业分包”模式下的合约规划模式下的合约规划 1工程标段划分工程标段划分 2工程与材料供应合约划分工程与材料供应合约划分 甲供 甲定乙购 乙购 3采购方式采购方式 战略采购 集中采购 招标 直接议标 6合同间范围与界面划分合同间范围与界面划分 5进度
5、款支付方式进度款支付方式 按实际完成工程量付款 里程碑定额付款 按合同额一定比例分期付款 4合同计价模式及定标依据合同计价模式及定标依据 工程量清单,合理低价中标 定额取费,合理低价中标 100 招采合约策划管理 1、编制的时间 项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作 2、策划的内容 项目概述 合约策划综述 招标分判计划 建安成本目标计划 人员配置计划 总结 相关附件 项目概述:项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位,项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。合约策划综述:策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节
6、点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划:包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行(或造价咨询公司)的招标。招采合约策划管理 招采合约策划管理 材料及设备采购计划:包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管理:根据成本预测确立成本控制目标,分析建安成本控制重点,从合约管理角度制定相应建安成本控制措施,合理、有效地降低项目发展成本,以实现合约统筹的根本目的。人员配置:土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划 总结:概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附件:项目
7、发展进度计划图和施工平面标段划分图。发包方(56个工程合同)总承包工程(1项)指定分包工程(8项)装修总包 监理 勘察工程 绿化工程 铝合金门窗(战略)安防系统工程 电梯供货安装(战略)纯净水工程(战略)外墙保温工程(战略)单体工程(6项)室外工程(2项)水泵房设备施工(战略)单体工程的材料设备(20项)阳台栏杆、空调挡板 外墙涂料(战略)外墙面砖 进户门(战略)楼梯栏杆(战略)屋面保温(战略)屋面瓦(战略)佛甲草(战略)开关面板(战略)多媒体箱(战略)住户配电箱(战略)煤气报警器 消防器材(战略)PVC(UPVC)(战略)装修房的材料设备(12项)地板(战略)橱柜(战略)户内门(战略)地采暖
8、 收纳系统(战略)室外工程的材料设备(11项)垃圾处理机 交通设施(战略)室外玩具 室外桌椅 景观灯具(战略)景观石材(战略)标识系统 垃圾桶(战略)不锈钢水箱 防腐木(战略)楼梯地砖 非标箱 庭院栏杆(战略)信报箱(战略)门牌 一站式采购(战略)电表箱 政府配套四大工程 小额工程委托 可视对讲 厨房三件套 空调 内墙涂料(战略)橱卫五金(战略)洁具(战略)燃气热水器 甲供材料设备(43项)优点:在标准化产品和规模化开发的前提下,充分利用规模效益,降低采购成本;缺点:采购部件划分过细,加大现场资源整合难度,易引致质量与进度隐患,管理成本较高;56项x8个审批表x8个审批人=3584个审批点 独
9、立委托(4项)主体工程 标杆企业的合约框架优缺点总结 各项目相对一致的合约规划,可以降低采购和管理的难度,并有利于提高采购的各项目相对一致的合约规划,可以降低采购和管理的难度,并有利于提高采购的效率和提升产品品质效率和提升产品品质 价格信息库 供方信息库 成本管理 招标计划 合格供方 定标价格 定标结果 中标信息 合约规划 入围信息 合同管理 招标计划 集中采购 直接委托 邀请投标 定标审批 发标 回标 开标 评标 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 招标计划 招标文件示范文本 招标采购 集中采购 直接委托 成立招标小组 拟定招标文件 投
10、标承诺 确定入围单位 发标 答疑 回标 开标 清标 评标 定标审批 集采协议入库 集采发起 集采设备选型 集采材料核价 直接委托申请 直接委托审批 合同信息 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 加密 投标 招标 招标小组 招标文件 入围单位 发标 开标 评标 定标 投标承诺 开标公告 承诺函发送 清标 答疑 投标质疑 回标 清标回复 中标通知 招标采购 补充完善的过程补充完善的过程 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 集团内部 集采单位 设计部 成本部 成本总部 设计文档 拟定采购计划 发起参数选型 设计部审批 集中采购核价 核价审批 参数选型 集中采购流程 推动设计发起选
11、型 设计复核 直接委托 (1)直委范围 单项合同估算金额30万元(营销10万元)政府垄断的工程施工、咨询服务、设计 垄断经营的材料设备采购 特急业务(不立即开展对公司造成重大损失的应急事项)(2)审批权限 符合制度 工程类:30万元 项目公司总经理;30万元成本控制部总经理 不符合制度 工程类:30万,100万元成本控制部总经理;100万,500万元分管成本副总裁;500万总裁(3)报备 每月 5 日前股份公司各部门、各系统、项目公司将上月发生的直接委托(无论合同是否签订)汇总后报股份公司成本控制部、审计部及相关业务分管部门备案。直接委托申报模板 标题 关于*项目*事项直接委托的审批关于*项目
12、*事项直接委托的审批 流程编号申请人申请人部门申请日期 2011-*-*项目公司拟对项目公司拟对*事项进行直接委托,分述如下:事项进行直接委托,分述如下:1.直接委托类型:直接委托类型:符合(不符合)制度的直接委托;2.直接委托事项:直接委托事项:3.拟委托单位:拟委托单位:4.直接委托原因:直接委托原因:阐述为什么要直接委托5.委托价格及计价方式:委托价格及计价方式:合同金额;说明说明为总价包干合同(列造价指标)或固定综合单价合同(列主要项目单价)。6.结算方式:结算方式:7.与目标成本对比:与目标成本对比:说明是否在目标成本内8.与其他项目同类事项价格对比:与其他项目同类事项价格对比:9.
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- 关 键 词:
- 项目 视角 合约