地产项目运营管理POM课程经典需复习.pdf

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1、地产项目运营管理地产项目运营管理(POM)(POM)课程课程企业不再企业不再还昨天的债还昨天的债救今天的火救今天的火埋明天的雷埋明天的雷项目运营管理体系与管控1项目开发计划管理与实施2讨论3主要内容主要内容项目运营管理体系与管控1项目运营管理体系项目运营管理体系三令六会三级项目开发计划(三级)各专业网络图计划（一级）项目关键节点(12个)(二级)项目主项计划策划和设计网络图计划工程网络图计划营销网络图计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划六会：启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、后评估会三令：筹备令、开发令、开工令计划与六会的关系层级层级计划名称计划名称确定时点确定时点(与六会的关系与六

2、会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划六会与三令的关系项目开发阶段项目开发阶段六会六会会议召开时机会议召开时机三令三令三令三令签发时机签发时机投资决策项目策划筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设

3、计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内六会与三令的关系图开发令下达项目开工会议(指引)项目启动会议(指引)“三级计划”体系序号序号分类分类节点节点角色角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12各大节点总部项目运营端口总裁办二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端

4、口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理总部专业总监项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计部总部设计端口扩/施地区设计部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口项目开发关键节点1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等上报开发节点(项目关键节点、二个主项计划)会议审批月度追踪、统计、支援考核。2、项目运营会议管理：会前准备充分会中检视彻底、会议决议清晰会后落实到位。3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。项目策划评审阶段附：项目开发关键节点(

5、12个)规划及建筑方案内审主体结构封顶开盘“示范区”完工开放方案外部报审批复施工图内部审图工程量清单编制工程开工(含总包签约)竣工备案内部验收与内部交接交楼入住项目计划管理的框架策划阶段投资收益计划会议组织管控维护阶段营销阶段施工阶段设计阶段经营计划关键节点主项节点专项计划部门月度计划里程碑会议(含成果管理)启动会实施会开工会开盘会入伙会总结会运营管理会议公司运营管理月会项目管理月会部门月会项目运营组织、组织绩效考核房地产企业的集团管控以前两种模式为主模模 式式适用范围适用范围/所处的阶段所处的阶段总部的功能定位对子公司的对子公司的管理目标管理目标子公司的角色子公司的角色典型案例典型案例关键点

6、关键点操作型操作型单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。项目利润实现项目利润实现中心；业务工中心；业务工程、营销、客程、营销、客服管理环节的服管理环节的操作者。操作者。大多数异地扩张的总总部部-项目公司项目公司。运营运营管控型管控型单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。项目利润规划项目利润规划和实现中心；和实现中心；业务全程操作业务全程操作者。者。龙湖集团战略战略管控型管控型相关型产业领域；单一产

7、业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。新业务模式培育或主导/战略协同。利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。投资中心、区投资中心、区域战略发展平域战略发展平台。台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务财务管控型管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：投资净收益和资产收益率。利润中心型事利润中心型事业部。业部。GIC等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团-华润置地。关键节点操作型(总部与区域的分工)运营管控型(总部与区域的分工)标杆客户的主要管控“决策点”矩阵1.11.1立项评审立项

8、评审(万科万科)1.31.3产品定位产品定位决策、项目决策、项目运营目标评运营目标评审审(中海中海)1.51.5概念概念/方方案设计评审案设计评审(万科万科/中海中海/龙湖龙湖)1.61.6营销策划营销策划方案含价格方案含价格1.2项目决策论证(万科/z中海/龙湖)1.4项目启动会成功评审(龙湖)2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购3.1新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查4.1产品品类及标准化研究4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准4.2成本数据库，成本科目统一5.1成本考核5.2

9、供方满意度考核5.3工程检查排名5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名3+X3+X评审点评审点关键评关键评审点审点关键审关键审批点批点直接操直接操作点作点支持服支持服务点务点关键考关键考核点核点项目论证项目论证项目项目策划策划建筑建筑设计设计招标招标管理管理工程工程管理管理销售销售管理管理客户客户服务服务物业物业管理管理运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担运营监控型的主要特点目标牵引目标牵引过程管理重心过程管理重心激励机制激励机制1 1、“集团战略目标、“集团战略目标城市公司战略目标”清晰城市公司战略目标”清晰2 2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略、城市公司

10、有明确的投资布局意识、方向和策略1 1、集团总部：投资收益的确定、集团总部：投资收益的确定项目利润决策项目利润决策运营过程监控运营过程监控对运营价值的监控对运营价值的监控2 2、城市公司：项目全程运作和管理、城市公司：项目全程运作和管理对城市公司的激励兼顾长期发展需要对城市公司的激励兼顾长期发展需要项目管理常见的三种模式职能型职能型矩阵型矩阵型项目公司型项目公司型类类型型职责分工职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优优 点点1.发挥专业化优势；2.利于知识积累。对

11、项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。缺缺 点点对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。项目执行风险较大。实施条件实施条件1、项目数量少，特定区域经营；2、公司高层介入项目协调工作。1、项目数量较多，需要人才共享；2、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。1、跨多个地域经营或客户需求变化；2、多项目管理；3、项目负责人的综合能力要求高/公司管理体系成熟。量化运营考核确保执行效率公司年度的项目进度考核指标量化公司年度的项目进度考核指标量化业务流程效率的量化考核业务流程效率的量化考核集团

12、对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误“交房”节点控制最严，每延误1 1天，扣权重的天，扣权重的5%5%，且不保，且不保底；“取得施工许可证、示范区展示”底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，增减权重的5%；其它关键节点如延误10天以上，每延迟1天，扣权重的5%。集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的，细化至每

13、个审批步骤的时间限制，审核、会签的审了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审批时限为批时限为1616个工作小时，最终审批步骤的时限为个工作小时，最终审批步骤的时限为2424各工作小时各工作小时。运营管理部门的职能定位部门职责部门职责职责说明职责说明战略管理1.1 收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2 在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理2

14、.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负

15、责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。经营目标-指标结构销售面积销售面积销售金额销售金额回款金额回款金额结算面积结算面积结算金额结算金额主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本毛利率毛利率净利润净利润净利率净利率存货周转率存货周转率资产负债率资产负债率净资产利润率净资产利润率施工面积施工面积新开工面积新开工面积竣工面积竣工面积拆迁面积拆迁面积经营活动净流量经营活动净流量筹资活动净流量筹资活动净流量投

16、资活动净流量投资活动净流量总净现金流总净现金流其中：开发成本合计其中：开发成本合计其中：新增贷款合计其中：新增贷款合计现金及银行存款年初现金及银行存款年初余额现金及银行存款余额现金及银行存款期末金额期末金额年度经营计划的编制基本步骤(参考)发展战略发展战略集团下达经营集团下达经营目标目标对比目标差距对比目标差距市场分析市场分析新项目拓展计新项目拓展计划划目标下达目标下达项目盘点项目盘点对比差距对比差距分析调整分析调整经营目标、经营目标、计划定稿计划定稿现有项目现有项目盘点盘点财务预算财务预算分析分析现有项目现有项目调整调整经营计划经营计划审批审批项目计划管理对绩效管理的支撑绩效管理的三个新观念

17、1 1、管控工具、管控工具共同目标共同目标误区：绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具。误区：绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具。正确：绩效管理关系到每个员工的利益，是组织员工全员的责任和需求。正确：绩效管理关系到每个员工的利益，是组织员工全员的责任和需求。2 2、量化、绝对精确、量化、绝对精确导向明确，可衡量导向明确，可衡量误区：用绝对科学、客观、量化的方式衡量个人绩效。误区：用绝对科学、客观、量化的方式衡量个人绩效。正确：绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程，过程中的沟通和正确：绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程，过程中的沟通和改进比结果的精确性更有价

18、值。改进比结果的精确性更有价值。3 3、个人绩效、个人绩效组织绩效组织绩效误区：工作量、产值是衡量个人绩效的标准。误区：工作量、产值是衡量个人绩效的标准。正确：衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小，看个人对整个组织短正确：衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小，看个人对整个组织短期业绩和长期成长的贡献。期业绩和长期成长的贡献。计划管理三大难题编制难编制难调整难调整难考核难考核难现状：现状：集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个

19、山头”对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距解决思路：计划与绩效联动总控总控计划计划绩效绩效评分评分项目考核项目考核部门考核部门考核员工考核员工考核城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)1 1、调整后的净利润、调整后的净利润2 2、风险系数：、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则3 3、发放规则：、发放规则：城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情况下，才能分享收益；每年度只发放应发年度奖金总额的8

20、0%，其余20%在结算后发放。4 4、新公司：、新公司：新成立的公司，成立未满一年内，当年如无项目结算，可在新公司全体12月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金。如成立慢一年是，仍位实现项目开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。内内部部利利息息考核激励非承诺非承诺性收入性收入可预见可预见收入收入基于项目提成的激励；适用于少项目，基于项目提成的激励；适用于少项目，暂不以利润和投资回报的城市型和关键点暂不以利润和投资回报的城市型和关键点操作型的母子公司操作型的母子公司基于公司利润提成的激励：适用于运营基于公司利润提成的激励：适用于运营监控型集团，或对经营层有项目利润回报监控型集团，或对经营层有项目利润

21、回报要求的公司要求的公司基于公司利润和投资回报率提成的激励：基于公司利润和投资回报率提成的激励：适用于战略管控型集团，或对经营层有投适用于战略管控型集团，或对经营层有投资回报要求的公司资回报要求的公司年终年终奖金奖金绩效绩效工作工作固定固定工资工资常规的绩效考核常规的绩效考核(略略)“年终奖金”与开发节点关联基于项目提出的案例：“以销售收入和内部收益率为基于项目提出的案例：“以销售收入和内部收益率为核心指标，通过过程奖励提高激励和引导效果”核心指标，通过过程奖励提高激励和引导效果”项目项目进度进度奖金奖金项目项目结利结利奖金奖金奖金总量奖金总量发放方式发放方式奖金总量奖金总量方法方式方法方式预

22、期项目销售额的预期项目销售额的5 5-88超过超过8%8%项目内部收益率以上的项目利润的项目内部收益率以上的项目利润的5 5-8%8%取得项目取得项目开工证开工证+0 0平平面面主体主体封顶封顶80%80%销售销售完成完成项目全项目全面结算面结算1.1.仅从“投资收益仅从“投资收益”考核考核2.2.内部收益率指标计算困内部收益率指标计算困难难15%15%20%20%25%25%40%40%取得项目取得项目开工证开工证+0 0平平面面主体主体封顶封顶80%80%销售销售完成完成项目全项目全面结算面结算项目奖金发放思路(某关键点操作型案例)项目节点奖提取作为年终奖的来源项目节点奖提取作为年终奖的来

23、源项目节点奖基数项目节点奖基数=项目奖金预提总额项目奖金预提总额*阶段提取比例阶段提取比例(X)*50%*(X)*50%*节点完成系数节点完成系数(Y)(Y)阶段提取比例阶段提取比例(X)(X)方案报批方案报批10%总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复开工开工15%取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证(满足融资要求)、工程正式开工开盘开盘25%售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，且在计划时间正式开盘销售主体结构封顶主体结构封顶30%按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内最后一最后一

24、栋单体主体按计划时间封顶栋单体主体按计划时间封顶(限高层限高层)交付交付20%交房率达到95%注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工/开盘节点发放发放30%30%该阶段节点该阶段节点奖奖，在最后一个开工/开盘节点发放70%该阶段节点奖节点完成系数节点完成系数(Y)(Y)设Y=延迟天数，则Y=1/(1+Y/30)；延迟天数达30天以上，节点奖取消。成本与计划的联动-动态资金计划项目目标成本项目目标成本项目动态成本项目动态成本项目计划编制项目计划编制项目计划调整项目计划调整合约规划合约规划工作项工作项付款计划付款计划已签合同已签合同1 1工作项工作项1 1时间变化时间变化付款计划付款计划

25、付款计划付款计划合约规划合约规划2 2工作项工作项2 2时间变化时间变化关联工作项关联工作项触发调整通知触发调整通知项目动态现金流项目动态现金流项目销售回款预算项目销售回款预算项目收益的PDCAPDCA闭环管理项目运营项目运营动作决决策改进策改进(影响收影响收益部分益部分基准版收益指标基准版收益指标月度月度(季度季度)项目项目收益回顾收益回顾项目运营动作项目运营动作(影响收益部分影响收益部分)A AP PD DC C项目运营管理的分工集团集团地区地区公司公司项目项目公司公司管理部门管理部门(机构机构)职能职能制定制度制定制度知识管理和资源共享知识管理和资源共享投资决策投资决策集团关键节点管控集

26、团关键节点管控阶段性成果管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审项目质量与阶段性成果的审核与控制核与控制项目投资收益监控与应付项目投资收益监控与应付以计划和成果为导向，完成以计划和成果为导向，完成各自的工作各自的工作项目职责负责人、项目专员项目职责负责人、项目专员在项目接受项目负责人的领导在项目接受项目负责人的领导职能定位策略：职能定位策略：将项目经营将项目经营活动中心放在活动中心放在地区公司地区公司项目层面决项目层面决策权通过策权通过PMOPMO体体系下放

27、到地区系下放到地区公司公司新成立公司新成立公司管控层级适当管控层级适当上升上升对所有项目对所有项目的管控要点、的管控要点、标准及方法不标准及方法不变。变。运营中心运营中心PMOPMO项目团队项目团队职能型运营管理顺畅的原因良好的团队协同文化良好的团队协同文化产品标准化程度高产品标准化程度高开发经验足，管理体系和运作流程成熟度高开发经验足，管理体系和运作流程成熟度高新公司的业务骨干有成熟的城市公司派出新公司的业务骨干有成熟的城市公司派出文化认同、熟悉产品和项目运作模式文化认同、熟悉产品和项目运作模式项目开发计划管理与实施2引子：从一份项目全景计划开始引子：从一份项目主项计划开始全景计划的主要特点

28、：精细化1 1、涵盖全生命周期、涵盖全生命周期2 2、基于、基于WBS(WBS(主项计划主项计划)工具编制工具编制3 3、精细化思维、完整罗列、精细化思维、完整罗列4 4、工程部分计划按标段分别重复构建、工程部分计划按标段分别重复构建5 5、工程部分细化到子分部项目、工程部分细化到子分部项目计划的使用场景决定了计划的构成及细化程度项目启动项目启动工作推进工作推进开会回顾开会回顾完成总结完成总结这个项目究竟什么时候该干完，能给我项目创造多少价值？我这个工作究竟在什么时候完成？会不会影响其他部门的工作这个项目的工作干的究竟怎么样？有没有风险？快点、慢点会怎么样？这个项目干完了，我们的目标达到没有？

29、如何考核？目标下达目标下达经营计划现金流管控内容执行承诺执行承诺承诺什么哪个层面协同业务的灵活性过程监控过程监控回顾什么关注哪些风险评价考核评价考核考核谁？什么时候考核考核依据项目开发计划管理涉及项目计划的规划、项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查组织、实施、检查&监控、考核等几大环节监控、考核等几大环节全景计划应该作为新华字典使用优点：优点：细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书是

30、企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点：缺点：不匹配管控要求不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核目标设定、上级监控、考核)细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。/项目项目经理的专业能力、项目管理能力。经理的专业能力、项目管理能力。实际使用中逐步明确。实际使用中逐步明确。触一发而动全身，与项目管理实操不符。触一发而动全身，与项目管理实操不符。项目全景计划用法：项目全景计划用法：全景计划是新华字典，用于查缺补漏防止漏项，但是全景计划是新华字典，用于查缺补漏防止漏项，但是不能直接用于计划过程的不能直接用于计划过程的PDCAPDCA

31、循环，不具有可执行性。循环，不具有可执行性。以分级计划管理作为工具实现全景计划集团领导集团领导项目经理项目经理项目职能经理项目职能经理现场工程师现场工程师生存生存关联关联关联关联集团关键集团关键节点计划节点计划项目主项项目主项计划模版计划模版项目主项项目主项计划计划专项计划专项计划模版模版专项计划专项计划楼栋施工楼栋施工计划模版计划模版楼栋施工楼栋施工计划计划部门月度工作计划部门月度工作计划个人月度工作计划个人月度工作计划四个级别计划的目标集团领导关注集团统一定义监控项目主项计划的里程碑事件项目经理负责项目全生命周期、覆盖各专业的工作计划各职能部门的协同工作项目职能负责人关注主项计划的按专业口

32、进一步细化工程、配套、报建、设计、营销等专项岗位间、流程图的协同现场工程师负责工程类各项计划细化到单体楼栋形象进度展示：“涂灰法”集团关键节点计划集团关键节点计划项目主项计划项目主项计划专项计划专项计划楼栋施工计划楼栋施工计划1 1、关键节点管“经营”实现、关键节点管“经营”实现2 2、主项计划管“任务”目标、主项计划管“任务”目标3 3、专项计划管“过程”操作、专项计划管“过程”操作传统的关键节点计划关注项目的“进度”立立项项科科研研取得取得项目项目项目项目定位定位规划规划方案方案初步初步设计设计单体单体立项立项总包总包/开工开工监理监理预售预售条件条件封封顶顶集中集中入住入住开开盘盘结结案

33、案项目项目获取获取项目项目策划策划方案方案设计设计施工施工图设图设计计扩初扩初开工开工项目开发项目开发与建设与建设产品产品交付交付项目销售部分企业在关键节点中加入了对“促进销售”的管理点企业在关键节点中按照“管理”需求加入关注点 1 1、取得土地、取得土地中标通知书中标通知书2 2、签订、签订土地出让合同土地出让合同 3 3、办理、办理国有土地使用证国有土地使用证 4 4、节能专篇审批、节能专篇审批 5 5、办理项目立项、办理项目立项 6 6、办理、办理建设用地规划许可证建设用地规划许可证 7 7、规划方案审批、规划方案审批 8 8、土地出让合同变更、土地出让合同变更 9 9、办理建设计划、办

34、理建设计划 1010、办理、办理建设工程规划许可证建设工程规划许可证 1111、施工、监理单位招标、施工、监理单位招标 1212、办理、办理建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证 1313、目标成本确定、目标成本确定 1414、产品定位、概念设计、产品定位、概念设计 1515、规划方案设计、规划方案设计 1616、施工报建图完成、施工报建图完成 1717、部品研究、部品研究 1818、全套施工图外审、全套施工图外审 1919、土方工程、土方工程 2020、主体结构施工、主体结构施工 2121、外立面装修、外立面装修 2222、景观园林工程、景观园林工程 2323、销售示范工程验收、销售示范工程验

35、收 2424、办理、办理预售许可证预售许可证 2525、开盘、开盘 2626、办理、办理竣工备案表竣工备案表 2727、内部专项模拟验收、内部专项模拟验收 2828、集中交付、集中交付关键节点中加入了“收益控制点”关键节点分析1 1项目策划（一）项目策划评审通过（一）项目策划评审通过(筹备筹备策划报告评审通过策划报告评审通过)1 1、目前存在的主要问题、目前存在的主要问题1 1）专业工具开发尚未全部完成，造成项目策划基本等于产品策划，而不是商）专业工具开发尚未全部完成，造成项目策划基本等于产品策划，而不是商业计划的现象与问题业计划的现象与问题2 2）沟通不充分，未充分进行信息、资源的整合）沟通

36、不充分，未充分进行信息、资源的整合(集团市场策划集团市场策划/成本资源、投成本资源、投资战略衔接、地区对市场的看法等资战略衔接、地区对市场的看法等)，导致评审往往出现重大修改意见或地区，导致评审往往出现重大修改意见或地区认可程度不高认可程度不高3 3）前置性不够，形成基础意见之后，由于牵涉面广、跨度大，组织会议相对）前置性不够，形成基础意见之后，由于牵涉面广、跨度大，组织会议相对困难。困难。2 2、实现的目标或指导思想、实现的目标或指导思想/原则原则1 1）目标：百分之百实现有价值策划，并按绝对工期完成。）目标：百分之百实现有价值策划，并按绝对工期完成。2 2）指导思想）指导思想/原则：衔接投

37、资战略，通过项目策划力挖掘并创造更大的项目价原则：衔接投资战略，通过项目策划力挖掘并创造更大的项目价值，形成项目开发完整的商业计划，并指导项目开发。值，形成项目开发完整的商业计划，并指导项目开发。关键节点分析1 1 项目策划(续)3 3、提高项目策划能力的具体实施方法、提高项目策划能力的具体实施方法/措施措施1 1）项目策划工作尽量合理前置）项目策划工作尽量合理前置(两证获取之后再做微调两证获取之后再做微调)，并要求各相关单位，并要求各相关单位按最新项目策划模块，各部门按时间要求各司其职地完成各附件中的准备。按最新项目策划模块，各部门按时间要求各司其职地完成各附件中的准备。2 2）高度开放，听

38、取市场及外部专家的意见，必须做）高度开放，听取市场及外部专家的意见，必须做3 3各以上的开发策划的利弊各以上的开发策划的利弊分析供相关部门谈论。分析供相关部门谈论。3 3）保证策划过程在充分的调研、沟通基础上集思广益。）保证策划过程在充分的调研、沟通基础上集思广益。4 4）完善决策基础资料，优化决策体系）完善决策基础资料，优化决策体系(方法方法 、时间时间15、决策人员、决策人员)。4 4、管理使用的相关工具、管理使用的相关工具工具名称工具名称使用目的使用目的操作简述操作简述筹备令模版项目启动按指引进行策划报告模版规范化按策划要项完成分析并形成策划结论标准工期(标尺)计划进取、合理参照本标尺进

39、行开发计划编制关键节点分析2 2工程量清单（五）（五）工程量清单编制工程量清单编制(施工图内部审图通过施工图内部审图通过工程量清单编制完成工程量清单编制完成)1 1、目前存在的主要问题、目前存在的主要问题1 1）工程量清单编制未成为法定工作节点，没有预留工作时间，上下重视不够，）工程量清单编制未成为法定工作节点，没有预留工作时间，上下重视不够，基本没有专业能力进行编制。基本没有专业能力进行编制。2 2）工程量编制后，缺乏上下共识，因此很难使施工单位真正认可，导致双方）工程量编制后，缺乏上下共识，因此很难使施工单位真正认可，导致双方差距较大，有形同虚设的现象。差距较大，有形同虚设的现象。3 3）

40、招投标存在心中无数、未知成本控制的关键和重点，并未能实现成本控制）招投标存在心中无数、未知成本控制的关键和重点，并未能实现成本控制目标。目标。2 2、实现的目标或指导思想、实现的目标或指导思想/原则原则1 1）目标：估价偏差率在）目标：估价偏差率在3%3%以下，并在绝对工期内完成工作。以下，并在绝对工期内完成工作。2 2）指导思想）指导思想/原则：工程量清单编制成为法定节点，组织专业部门给予落实到原则：工程量清单编制成为法定节点，组织专业部门给予落实到位，做到成本、工程量上下心中有数，统一认知，并落实到行动中。位，做到成本、工程量上下心中有数，统一认知，并落实到行动中。关键节点分析2 2 工程

41、量清单(续)3 3、提高项目策划能力的具体实施方法、提高项目策划能力的具体实施方法/措施措施1 1）列入集团管控的工作重点。）列入集团管控的工作重点。2 2）在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制）在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制(设计合同事先约定设计合同事先约定)。3 3）重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集）重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援服务中心。团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援服务中心。4 4）实施分类管理的方法：即超大型项目三位一体由外部、

42、地区、总部联合编）实施分类管理的方法：即超大型项目三位一体由外部、地区、总部联合编制，总部牵头；大中型项目总部为主、地区配合；小型项目地区编制、集团审制，总部牵头；大中型项目总部为主、地区配合；小型项目地区编制、集团审查。查。4 4、管理使用的相关工具、管理使用的相关工具工具名称工具名称使用目的使用目的操作简述操作简述工程量计价规范标准化/规范化按规范原则施工图会审表模版规范化按模版说明使用关键节点分析3 3开盘（八）（八）开盘开盘(“示范区”完工“示范区”完工开盘开盘)1 1、目前存在的主要问题、目前存在的主要问题1 1）开盘前的部分条件不充分或支撑提升价值的卖点效果不突出，影响价值提）开盘

43、前的部分条件不充分或支撑提升价值的卖点效果不突出，影响价值提升或去化。升或去化。2 2）目前各部门对营销更多的是被动支持，未达到众星捧月的层次。）目前各部门对营销更多的是被动支持，未达到众星捧月的层次。3 3）定价技巧不够。）定价技巧不够。2 2、实现的目标或指导思想、实现的目标或指导思想/原则原则1 1）目标：达到预售开盘销售目标，并在绝对工期内实现开盘。）目标：达到预售开盘销售目标，并在绝对工期内实现开盘。2 2）指导思想）指导思想/原则：围绕销售，聚焦开盘，共同配合高质量完成工作，实现销原则：围绕销售，聚焦开盘，共同配合高质量完成工作，实现销售目标。售目标。关键节点分析3 3 开盘(续)

44、3 3、提高项目策划能力的具体实施方法、提高项目策划能力的具体实施方法/措施措施1 1）实施开盘百日前动态管理原则，由地区营销部列出开盘前上游或相关部门）实施开盘百日前动态管理原则，由地区营销部列出开盘前上游或相关部门需完成或支持的事项清单及质量标准，并由明确进入倒计时的百日管理，每周需完成或支持的事项清单及质量标准，并由明确进入倒计时的百日管理，每周检查一次进度，如落后由地区总负责协调解决检查一次进度，如落后由地区总负责协调解决(集团产研部需接受总部的协调集团产研部需接受总部的协调)。2 2）按开盘会指引，组织开好开盘会，开盘前全面检视并形成会议要求，落实）按开盘会指引，组织开好开盘会，开盘

45、前全面检视并形成会议要求，落实会议成果文件。会议成果文件。4 4、管理使用的相关工具、管理使用的相关工具工具名称工具名称使用目的使用目的操作简述操作简述开盘会会议指引检视按指引进行工作检视及决议相关事项百日工作计划清单检视开盘前100天工作内容，每周检视关键节点怎么做(怎么管)？关键节点目标下达关键节点目标下达关键节点计划编制关键节点计划编制关键节点计划监关键节点计划监督与控制督与控制关键节点计划调整关键节点计划调整时间项目拓展(拿地前)项目启动(拿地后)每年初项目开始时(拿地后)项目方案后(开工前)制定定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警年度/半年度经营计划修订；项目延误项目延误时由主项

46、工作推进情况触发职责运营部总编制，需要高层批准项目总经理高层批准项目负责人反馈通过会议/报告等手段控制高层决策或者审批依据年度或2-3你啊经营目标项目当前进度资金供需项目现实情况资金供需公司经营目标项目当前进度项目既定进度目标项目当前进度公司经营目标市场形势资金供需问题/难点集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大职责不清，制度不明，没有强制约束上下博弈博弈(集团VS公司；公司VS项目)只报当前进度，不预断风险与趋势。只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。P PD DC CA A关键节点总结：管什么管什么如何管如何管怎么操作怎么操作管核心竞管核心竞争力争力管收益管收益管

47、进度管进度难点分难点分析析用工具用工具找措施找措施定目标定目标P PD DC CA A龙湖主项计划案例主项计划是项目开发计划管理的主要对象，是进度基准定义：定义：是项目开发过程中所有工作任务的“目标”计划，它是项目是项目开发过程中所有工作任务的“目标”计划，它是项目关键节点计划的进一步深化和细化。涵盖项目开发的全生命周关键节点计划的进一步深化和细化。涵盖项目开发的全生命周期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。构成：

48、构成：集团关注和控制的重点事项工作集团关注和控制的重点事项工作城市公司或项目总经理关注的项目工作城市公司或项目总经理关注的项目工作需要多单位协同完成的工作项需要多单位协同完成的工作项需要进行工作质量控制的工作项需要进行工作质量控制的工作项(成果成果)意义：意义：目标明确、责任明确，符合目标明确、责任明确，符合SMARTSMART原则原则协同、工作界面、效率提升协同、工作界面、效率提升经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化主项计划反馈/检查的主要做法督办督办/检查记录：检查记录：计划的督办、检查，有督办组织部门按照上表中的检查时间组织进计划的督办、检查，有督办组织部

49、门按照上表中的检查时间组织进行工作检查，并形成行工作检查，并形成督办督办/检查记录检查记录，列明计划的执行情况，应包括，列明计划的执行情况，应包括但不局限于一下内容：但不局限于一下内容：计划执行效果综合评估；计划执行效果综合评估；为达到计划情况的原因分析；为达到计划情况的原因分析；计划延迟或变更的纠正措施；计划延迟或变更的纠正措施；计划执行和关联部门、责任人。计划执行和关联部门、责任人。反馈反馈/检查的目标：检查的目标：为了收集信息，了解项目进展为了收集信息，了解项目进展更重要的是：更重要的是：横向协调，预测风险，横向协调，预测风险，协调资源，为项目解决问题协调资源，为项目解决问题管好主项计划

50、的“前置”要求是模版的合理性模版模版确定确定计划计划编制编制计划计划考核考核计划计划变更变更计划计划执行执行检查检查评价评价计划模计划模版没有版没有共识共识重监控重监控轻反馈轻反馈计划定计划定义导向义导向不清不清不准变更不准变更只准自上只准自上而下而下主项计划工作内容确定需遵循行业特点项目开发项目开发运营运营项目获取项目获取项目策划项目策划项目设计项目设计工程管理工程管理营销管理营销管理产品交付产品交付规划规划要点要点输入输入概念概念规划规划设计设计方案方案设计设计扩初扩初设计设计施工施工图设图设计计景观景观设计设计设计设计要点要点输入输入设计设计任务任务书书方案方案设计设计招标招标方案方案设