旅游管理专业浅析酒店员工流失问题及对策.doc

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1、 摘 要 酒店业是劳动力密集型产业，员工队伍的稳定是其发展的关键，尤其是高星级酒店。但是，酒店员工的高流失一直是困扰酒店管理者的难题，随着酒店业的竞争日趋激烈，这个问题已更加突出。我国酒店业员工过高的流失已严重制约了酒店业的持续发展。伴随酒店业吸引力的日趋下降和酒店之间竞争的日益激烈，如何吸引和留住员工越来越成为每个酒店最为关心的问题，随着员工交流的市场化，传统的限制员工流动的做法已经很难从根本上达到预期的目的，因为你无法控制各种更加有吸引力的机会在向自己的员工招手，所以酒店要有针对性地留住所需的员工，特别是当本地区有新的酒店要开业时更要提前作好应对的准备，就像洪水来了我们不能光靠筑坝而要及时

2、疏导一样，酒店留人不能只强调工资、奖金、福利等硬性因素，其它很多软性办法也往往能起到意想不到的效果。针对这一现象，本文对我国高星级酒店业员工高流失的问题，通过分析酒店业员工流失的现状、特点、原因以及对酒店的影响，提出了具有针对性的降低员工流失的对策，对高星级酒店业的发展壮大具有现实的参考和指导意义。关键词：酒店从业人员 流失现状 原因 影响 对策浅析酒店员工流失问题及对策一、酒店从业人员现状 就当前而言，我国酒店从业工作人员的现状首先是呈现年轻化的特点，尤其是基层操作人员更是以年轻人为主。其次是酒店从业人员整体学历层次不高，除了酒店高层管理人员外，大部分从事酒店工作的人员没有接受过高等教育，文

3、化水平比较低。有关部门对北京16家星级酒店调查统计,部门经理大专以上学历的占47.42%高中学历占46.65%初中学历占6.12%;主管级大专、高中、初中学历的比例分别为22.75%、63.46%和8.2%。再次从技术强度上来说，酒店员工一般对技术要求比较低，再加上酒店对员工的培训经费投入不足，造成酒店业员工的技术优势不明显。还有一个重要的现状就是员工对酒店的认同度不高，对酒店发展前景不看好，不能够横下心来做酒店工作。最后酒店从业人员的地域开放性程度高，各地区之间流动性强，造成酒店从业人员流动快流动率高。二、酒店员工流失现状随着我国旅游事业的蓬勃发展，酒店业规模越来越大，服务质量不断提高，高星

4、级酒店拔地而起，高楼大厦比比皆是，酒店业竞争愈演愈烈，酒店业发展面临的难题也越来越多，其中尤令酒店管理者头痛的就是员工流动率过高，员工队伍不稳定。近年来，酒店的人才流动越来越频繁，一项统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在30%左右，有的甚至达到45%。其他行业正常员工流动率为5%10%左右。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内29个城市部分高星级酒店的调查统计显示，自2005年至2009年酒店人才流动率最低在28.6%，最高在31.82%，平均为30.39%，人才流失现象十分严重。我国酒店员工流失具有以下几个特点：(一)流动率高据中国旅游协会人力资源开发培训中心2010年8

5、月对国内29个城市123家3 -5星级酒店人力资源管理与开发的调查(以下所用数据也是此次调查的结果)统计，2005、2006、2007、2008、2009年酒店业员工流动率分别为31.21%、29.64%、28.56%、30.61%、31.82%，五年平均流动率为30.39%。(二）星级级别越高，流动率越高四、五星级酒店员工流动率为29.52%，三星级为24.78%；合资酒店员工流动率30.57%高于国有酒店24.2%。(三）人才流失快 能熟练掌握一门以上外语，大专以上学历，工作能力强，年龄在36岁以下且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。三、酒店业人员流动的原因(一）员工薪资福利低在对

6、员工辞职率的分析中发现，在决定员工辞职的所有要素中，最重要的因素是工资水平，酒店从业人员平均工资为每月1200元,一些学徒就更低，只有600到1000元。一些员工寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。酒店的整体薪酬与其他行业相比缺乏竞争力，目前我国大多数高星级的酒店入住率都在50%左右，低于国际公认的保本率，为了维持营业，酒店自然要控制成本，减少员工薪酬就是一个重要方面，因此造成员工大量流失，员工素质降低，服务水平下降，最后入住率也随之降低，形成这样一个恶性循环圈。(二）传统观念的影响 酒店业属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认

7、为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店工作缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心在酒店做，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。 例如笔者所在的酒店，该酒店在2010年高校毕业生在该酒店实习的时候聘请了12名优秀的大学毕业生担任酒店的中层管理者，起初这批高级知识分子干劲还十分充足，可是过了没有多久就开始跳槽了，起初是一名辞职，紧接着是6名同时离职，有的甚至就没有写辞职报告，到笔者去实习的时候就仅剩下一名男大学

8、生员工了。通过分析他们的辞职报告得知，造成辞职的主要原因是在传统的观念里在酒店里工作影响不好特别是女孩子，他们在酒店工作怕影响以后的恋爱甚至家庭幸福。(三）发展空间有限 报酬是人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。通过实践和观察以及事实也证明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。特别是酒店业员工素质普遍低下，大中专毕业生在酒店中就业者极少，究其原因也主要是由于酒店业给个人的发展空间有限。例如在某高星级酒店中大中专毕业生只有两个人，后来又纷纷辞职，分析其原因是酒店没有能给他们带来更宽广的发展空间，工作死板，个人的发展前景模糊。因此，若得不

9、到很好的发展，即便是能在这家酒店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他们更广阔的发展空间的其他企业去工作。(四)“以人为本”仅仅停留在口号，没有真正满足酒店人才的需求 一是酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道。这与中国酒店业发展现状有关，国内众多的高星级酒店多系单体酒店，晋升空间狭窄，没有什么发展机会，致使许多具备良好素质的从业人员在同一岗位一待就是许多年，逗留时间过长，让他们感到在酒店的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而另谋高就。二是没有系统性的培训模式来开发酒店现有人才。目前酒店人才的培养模式比较单一，大多数内资酒店都以增加酒店从业人员数量的方式来提高服务质量，而在人员素质方面

10、培养不足，存在“只使用，不培养”的现象，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才，高素质人才出现断档，当发生一批核心人才、关键人才同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环，出现拔苗助长的情况，在提升过程中，是赶鸭子上架式的适应某一岗位，而不是通过培训来胜任某一岗位，顶岗的人员根本无法及时适应岗位。三是人力资源开发上存在误区。一方面是我们的酒店认为自己的员工素质低，人才都在别的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和员工“加盟”，而忽略了自身现有人才的开发和培养；另一方面，员工认为酒店不尊重自己的工作，不重视自己的才能，在别的酒店的利益引诱下，也纷纷“跳槽”而去。(五）酒店与员工之间没有相互忠

11、诚度 酒店业普遍存在酒店与员工缺乏忠诚的现象。一方面，酒店业，管理者自身素质不高或管理方法欠妥这种实际存在的现象，致使员工感觉没得到应有的关心和尊重；老板光看眼前利益，认为员工就像下等人一样，对员工关心不够。并且在各个酒店中，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。因此员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于他的收入或其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境。 笔者实习的这家酒店就存在这样的问题，这个大酒店在和员工签订劳动合同时，明明上面写的8小时工作制，可事实上

12、酒店从来没有这样执行过。甚至连我们实习生也是和他们的正式员工一样加班加点，累的我们整天是身心疲惫。而员工加班加点却从来没有得到任何报酬。甚至还经常对员工“落井下石”。例如，酒店经营淡季时，酒店想的不是怎样同舟共济，而是首先就考虑裁员，这本身也是强势的不合理劳动合同的规定，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。 笔者认为，要使员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；酒店作为投资方占强势位置，须认真履行劳动合同及规定的各种条款的承诺。要从根本上留住优秀员工，必须建立相互忠诚模

13、式，确立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。(六）市场的原因 各地酒店林立，竞争激烈。对于酒店而言，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。这加剧了行业内的“挖墙脚”，也导致了一定程度的人才流失。酒店业之间高素质人才的激烈竞争，必将促进优秀的人才“择木而栖”。人往高处走，水往低处流。哪里的工作环境好，哪里的工资待遇高，员工就会涌到哪儿。在笔者实习期间该酒店就有两名优秀的领班由于在该酒店工资待遇不理想，而选择了去待遇更好的酒店工作。四、酒店员工流失产生的影响(一）经营成本增加 虽然发达国家的人力成本研究人员一直强调重视评估员工流失的成本，但

14、由于对员工流失影响的研究主要是对其货币成本进行分析，很不完善，所以，这并不能帮助企业对员工流失影响产生足够的重视。总体看来，一位雇员离职即会造成以下损失： 1.补充空缺职位的新成员的招聘成本 酒店在雇员出走后，为了补充其出走后留下的空缺，一般要重新招聘雇员，这就要求酒店支付组织招聘的费用。据人力资源门户的网站HRcom的调查，招聘新雇员的人力资源成本大约是挽留雇员费用的2至3倍，而招聘一名雇员的人力资源成本与该雇员的职位及薪水高低成正比关系。2.新雇员的培训成本 对新雇员的另一项投资就是上岗引导和培训，以保证他有从事新工作必需的能力、技能和人际关系。在培训期间，酒店付给其工资，但他对酒店不会做

15、出或只做出很少的贡献。3.一定时期内工作效率下降造成的隐性成本 员工离开后，酒店往往将他的工作分给酒店内其他的人员，这样会使其他人员工作负担增加，使之效率降低。而且即使来了新人员，他的效率也会受技巧熟练程度和工作努力程度以及个人学习能力的影响，不可能一下子达到最佳状态。 (二）客源流失 酒店的员工，特别是销售部门的员工及中高级管理人员，他们在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然给酒店的经营带来极大的竞争威胁。一般来说，熟练的员工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉，在平时的接待中也不乏会与一些

16、客人建立起不错的私交，这些员工的出走很可能影响客源的数量。更不用说酒店的客房部门人员和经验丰富的老员工的离职。 (三)服务质量下降 员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作就不会像以往那样认真负责，有些员工甚至由于对酒店的不满，出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸。如果员工在这样的心态下工作，酒店的服务水平必然会大打折扣。此外，酒店在员工离去后，需要重新选择合适的人员来弥补空缺，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响酒店的服务质量，尤其是熟练工的频繁离职使酒店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往

17、往难以保证原有的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对酒店服务质量的影响将是长期的。(四）品牌的损失 员工的流动在酒店内部常被理解为对现状的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动。而在酒店外部也会对自身信誉带来一定负面影响。久而久之，在行业中损害了自身苦心经营的品牌形象。(五）员工流失会极大地影响酒店员工的士气 一部分员工，特别是经过培训的老资格员工的流失会对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，并且可能产生更大范围的员工流失，其工作积极性将会受到严重影响。五、对酒店业员工流失采取的对策 高星级酒店员工的大量流失特别是优秀的有经验的老员工的流失给酒店带来

18、了很大的损失并直接影响了酒店的业绩和声誉，酒店员工的流失由于各种各样的原因是不可避免的但是采取措施使流动率降低减少人员的流动将对酒店的稳定发展产生巨大的作用。减少员工的流动不但要采取传统的薪酬办法，而且还要采取各种各样的激励措施从根本上加深员工对酒店的忠诚度，从而减少员工的流动。(一）改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心的薪资体系 薪酬福利是指雇员因完成工作而得到的内在与外在的奖励。良好的薪酬管理有利于稳定员工队伍，吸引优秀人才。酒店行业处于低利润时代，酒店盈利能力较差，给员工提供高薪也是不现实的。但酒店可进行行业薪酬福利调查，适时调整公司的薪酬福利水平，使酒店的薪酬福利至少能保持行

19、业水平，若要吸引和留住优秀人才，酒店则要提供领先于行业水平的薪酬，以保证员工的外部公平感。酒店的工资体系应以绩效为导向，注重薪酬的内部公平，公平不仅要体现为决定薪酬的过程还要表现为薪酬的结果公平。1双通路薪酬制度 在传统的酒店中，员工只有从操作员向管理层晋升，才能获得尊重和经济利益上的提升，但管理层岗位是有限的，更多工作需要操作人员来完成，这样使得操作型人才的发展空间不大。因此，在薪酬设计上，注重“双通路”的设计，即员工不仅可以通过从操作到管理的跳跃来获得工资的晋升，也可以通过在某种专项技能上的进步来获得薪酬的晋升。2.弹性福利制度弹性福利制度是一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度。弹性

20、福利制度又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从酒店所提供的一系列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制度强调，让员工依照自己的需求从酒店所提供的福利项目中选择适合于自己的一套福利“套餐”，每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制度强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要，也充分体现了以人为本的思想。弹性福利制度主要有以下几种类型：附加型弹性福利计划，核心加选择型，弹性支用账户型，福利套餐型。酒店首先要了解员工的需求，根据每个员工不同的需求，让员工自主选择所需要的类型。实行弹性福利制度，可以使酒店的福利资源得到优化配置，灵活的配置方式既能避免福

21、利资源因配置不当而造成浪费，又能使酒店有限的福利资源得到有效利用。如果酒店合理利用弹性福利制度，会使本企业员工的福利需求得到最大化的满足，增加员工的忠诚度，并且在外部人员面前有足够的优越感，无形中提升了酒店形象。(二）激励办法 治理是一门艺术，员工激励是艺术中的艺术，员工是企业的灵魂。设计有效的员工激励机制，才能提高员工的积极性，从而降低员工的流动率。1.目标激励 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能激发其奋发向上的内在动力。每个人实际上除了有金钱目标外，还有如权力目标或

22、成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈地需要实现时，他们就对酒店的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。2.尊重激励 我们常听到“酒店的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以酒店全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然

23、，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于酒店员工之间的和谐，有助于酒店团队精神和凝聚力的形成。3.参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为酒店的成功获得有价值的知识。

24、通过参与，形成员工对酒店的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。4.工作激励 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工的工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。5.培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等

25、激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。6.荣誉和提升激励 荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。 当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”、“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜

26、样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。7.负激励 激励并不全是鼓励，它也包括很多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制方法，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大，所以负激励要应用适当。(三）确立以人为本的管理思想

27、所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店把员工看作企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。酒店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的供应者。实施人本管理，应是酒店的必然选择。酒店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工，酒店管理人员必须把员工当作渴望得到关怀理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围，并加强与员工的沟通，提醒自己只有员工满意了，顾客才会满意。这样既能增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而降低员工的流动率。(四）

28、注重职业生涯管理职业生涯是指一个人一生连续从事和负担的职业、职务、职业发展、变迁的过程。职业生涯不仅仅是职业活动，而且包括与职业有关的行为和态度等内容。酒店应有长期有效的员工职业生涯管理机制，为每一位员工设计其职业生涯发展规划，使其能够看到未来的发展方向和目标。1.高度重视员工职业生涯管理的重要性 酒店经营利润最大化，其实现的条件在于酒店中每一位员工工作效率的最大化。影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的爱好与特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。酒店帮助员工进行职业生涯管理，将大大提升员工对酒店信赖度和忠诚度，有助于稳定员工队伍。一个员工队伍相对稳定的酒店较之一

29、个人员更迭频繁的酒店，更能专注于事业，效率更高，更快的实现目标。通过员工职业生涯管理，给他们上升空间，就能激发员工的潜能，最终收益者将会是酒店。2.帮助员工做好自我职业生涯规划 酒店员工职业生涯管理工作中，最关键的一项是帮助员工进行自我职业生涯规划。酒店首先依据自身的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术、事务等），以打开员工的发展通道。其次依据具体员工的实际情况做出相应的能力分析和评估，结合员工访谈，了解员工对个人发展的看法和期望，让员工清晰了解酒店的目标与未来战略，帮助员工确立职业生涯目标，以决定员工的发展方向和发展计划。再次根据酒店现有的职务划分不同的职别，最后选择典型岗

30、位，设计员工在酒店的职业发展道路。使员工的目标和酒店的目标相一致，从而保证酒店目标与员工个人目标的实现。3.为员工职业生涯发展创造成长机会 酒店赢得员工献身精神的关键，在于能否为员工创造条件，使他们有机会在职业生涯中获得成长机会，从而在工作中体会到成就感和自我价值的实现。员工职业生涯发展有赖于酒店为员工提供持续不断的教育和培训。为此酒店应建立科学、完善、具有前瞻性的培训体系。对员工的教育培训既要考虑当前的生产经营需要，又要考虑到员工个人长远发展的需要，将培训和员工的个人职业生涯规划结合起来，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训。通过有效的培训，增长员工的工作技能和才华，使员工在酒店中找到一

31、条发展道路，把自己的全部身心融入到酒店的发展中，奉献全部智慧。4.建立以员工潜能开发为核心的绩效考核体系 酒店对员工的职业生涯管理与绩效评估、考核制度等现代人力资源管理制度、措施结合起来，建立以员工潜能开发为核心的绩效考核。考核的真正目的应是激励员工进取、促进人力资源的开发，进而保证组织目标的实现。考核不仅仅满足于为过去做一个结论，更重要的是使员工了解将来怎样做的更好。以职业生涯为导向的考核就是要着眼于帮助员工解决发展问题的不足，明确努力方向和改进方法，鼓励、促进员工的成长和进步。5.实施动态的员工职业生涯阶段管理 从员工到酒店入职开始，职业生涯发展要经过早期、中期和后期等不同的时期和阶段。在

32、不同的时期，由于员工个人的生命特征不同，其所面临的职业生涯发展任务也各不相同。因此，酒店在员工不同阶段的职业生涯管理也存在着明显的差异。职业生涯早期阶段，酒店应对新员工进行上岗引导和岗位配置；为员工提供较为现实的未来工作展望及未来工作描述，并帮助员工开展自我职业生涯规划活动。职业生涯中期阶段，酒店应落实各内部晋升计划，针对职业生涯中期危机，进行有效预防、改进和补救。职业生涯后期阶段，酒店应发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过职业生涯后期。这时，酒店还应积极实施继任规划，为保障酒店内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取相应的人力资源管理措施。(五）树立特色企业文化 酒店的企业精神，是酒店

33、管理者根据酒店的特点，为酒店的生存和发展树立的一种精神。它具有导向功能，可以把员工的努力引导到完成酒店的经营目标上，进而形成一种共同的价值观。由此产生的巨大精神力量将推动员工自觉提高服务质量，以优秀的服务带来回头客，甚至常客，酒店的效益就会提高，员工的待遇提高，这一连锁反应最终使员工热爱酒店，减少流动。 笔者所在的这个实习酒店在这方面做的还是比较成功的，在每个周一如果没有其他的重大活动我们都要举行一次升旗仪式，这不仅能增强员工的爱国主义精神，而且更重的是能增强员工的组织纪律和自我约束能力，有利于酒店的规范化管理。每天早上全体员工要在一起诵读酒店的服务宗旨和服务理念，这对于酒店形成特色的企业文化

34、具有重大的促进作用。酒店要想让员工的价值取向与酒店的企业精神和价值观一致，就需要努力让员工在内心赞成和支持酒店的宗旨，目标，核心理念。这就需要管理者不断的对员工进行灌输和宣传，同时进行培训，或组织一些活动使员工在轻松氛围中融入酒店，与酒店产生共鸣。(六）“校”“店 ”合作，培养专业人才 酒店的非正式员工中来自院校的实习生也越来越多，他们不但帮助酒店克服了季节性的人力资源困难，还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低，但是实习的短暂性，往往会使实习生在还未真正融入酒店就又回到学校，从而增加了酒店服务质量的不稳定性。所以建立稳定的酒店人才输送渠道才是留住这些实习生的最好途径。“校”“店”合作，

35、是培养实战型人才的新思路。六、结论: 酒店员工的流动是不可避免的，但过高的流动率会严重影响酒店的发展壮大，但是我们通过分析酒店员工流动的原因可以采取积极的应对措施，只要方法合理就能够留住优秀的有经验的员工，从而保证酒店的正常盈利和发展壮大。参考文献 1.萧燕舞酒店员工职业生涯管理研究J.黄山学院报.2009 2.中国人力资源开发网 入库时间2003-10-14 3 廖饮仁 酒店人力资源管理实务 广东经济出版社 2006-03-01 4.刘桂芳 酒店人力资源管理 南方日报出版社2002-08-01 5.庄玉海 现代旅游饭店全面质量管理 海天出版社1991-08 6.王琦 饭店业人才流失问题浅析2006-11-04 7.张瑞华 酒店员工跳槽的原因与对策 北京：机械工业出版社2004 8.张建宏 怎样留住优秀员工 中国旅游报，2004-02-13- 13 -