第五部分投资控制管理程序.docx

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1、 环保科技有限公司餐厨垃圾处理建设项目项目运营管理体系文件编号：LD-XM-TX-001第五部分投资控制管理程序（试行）环保科技有限公司 二一三年一月20131尹小宁版本日期说 明编制审核批准23环保科技有限公司 项目运营管理体系餐厨垃圾处理建设项目 第五部分 投资管理程序目 录1 目的22 适用范围23 投资控制基本程序原理23.1投资控制的原理23.2投资控制目标，重点和措施24 投资控制的工作职责34.1 组织领导34.2 项目公司费用控制工程师职责35 工程项目总费用构成35.1设备材料费用35.2 施工费用45.3 固定资产其他费用55.5其它资产65.6 预备费65.7 财务费用6

2、5.8 铺底流动资金66 职责分工67 投资控制实施细则77.1 投资控制的基本原则77.2 投资控制实施步骤77.3 项目设计阶段的费用控制（从目前项目的运作情况看很难实施）87.4 采购阶段费用控制87.5 施工阶段的费用控制117.6 工程收尾阶段的费用控制137.7 设计变更费用的管理167.8 工程费用支付和管理171. 7.9 项目其他费用控制207.10 项目工程费用报告21环保科技有限公司餐厨垃圾处理建设项目投资管理程序1 目的为进一步搞好环保科技有限公司餐厨垃圾处理建设项目投资控制,明确各方的职责，规范投资管理的程序和工作流程，实现投资效益最佳化，特制定本程序。2 适用范围本

3、程序适用于环保科技有限公司各餐厨垃圾处理建设项目的投资控制。3 投资控制基本程序原理3.1投资控制的原理建设工程投资控制是在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段以及竣工阶段，把建设工程投资控制在批准的投资限额以内，随时纠编，确保项目投资管理目标的实现，力求合理使用人力、物力、财力，以达到较好投资效益和社会效益。3.2投资控制目标，重点和措施投资控制目标的设置应随着工程建设实践的不断深入而分阶段设置，各阶段目标是相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成建设工程投资控制目标系统。投资控制目标系统：（1）投资估算应是建设工程设计方案和进行初步设计的投资控制目标。（2）设计概算应

4、是进行技术设计和施工图设计的投资控制目标。（3）施工图预算或建安工程承包合同应是施工阶段投资控制目标。投资控制贯穿整个项目建设全过程，当项目决策确定后，设计阶段是控制投资的关键阶段。对于建设工程目标控制来讲，应将主动控制与被动控制紧密结合起来，并力求加大主动控制在控制过程中的比例。要有效地控制项目投资应从组织、技术、经济、合同与信息管理等方面采取措施，但技术与经济相结合是项目投资最有效的手段。4 投资控制的工作职责4.1 组织领导财务部门、项目管理中心、项目公司负责餐厨垃圾处理建设项目全过程的投资控制，建议设立费用控制工程师岗位，该岗位设在项目公司，负责贯彻公司投资控制指令。4.2 项目公司费

5、用控制工程师职责(1) 收集本项目的可研报告、初步设计文件、施工图和设计变更单等设计资料，收集本项目与投资有关的会议纪要和文件，归档保存；(2) 及早介入项目，了解项目的基本情况，参加初步设计审查，合理确定投资；(3) 根据合同范围，对批准的初步设计概算进行分解，确定各项费用控制指标，经项目管理中心、财务部负责人批准后作为各项费用控制的基准。(4) 配合各专业招标小组和采购部开展设计、采购、施工阶段的费用控制工作，会同项目公司对变更、签证以及承包合同费用的确定。(5) 会同项目公司对施工图预算、结算的审核，根据实际情况调整合同价款，配合工程审计，配合财务中心做好竣工决算。(6) 会同财务部门对

6、各项费用进行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出纠正或调整建议，使项目在严格控制下实施。(7) 会同财务部门定期编制项目的用款计划、工程款支付计划和各种费用报告，与计划控制工程师共同对费用偏差进行分析并做出预测。5 工程项目总费用构成工程项目总费用由设备材料费用、施工费用、固定资产其他费用（统称固定资产）、无形资产、其他资产等组成，简单地讲工程项目总费用共划分为七组，具体如下。5.1设备材料费用包括设备费、材料费、直接相关费用和采购分包合同费用。5.1.1设备费分为国内采购的设备、国外采购的设备和工具器具及生产家具购置费；对国内采购的设备，指发电机组、锅炉、换热器、压力容器、

7、贮罐、机泵、电气设备、仪表和特殊设备等设备原价的统称；对国外采购的设备，指装运港船上交货价（FOB价）。第三方监造费、设备中间检验和出厂检验所发生的差旅费等，计入设备成本。5.1.2材料费指混凝土、钢结构、管道、电气材料、仪表类材料、保温以及油漆材料等材料供应价的统称。第三方材料复验费、材料中间检验和出厂检验所发生的差旅费等，计入材料成本。5.1.3直接相关费用对国内采购设备，指运输、途中包装、仓库保管、公司组织的中间检验和出厂检验，以及监造等方面支出的费用；对国外采购的设备和材料，指国际运费、运输保险费、银行财务费、外贸手续费、关税、增值税、消费税、海关监管手续费及国内运费、保管费；对国内采

8、购的材料，指包装费、运输费、运输损耗费、采购费、保管费、公司组织的中间检验和出厂检验所发生的费用，以及第三方复检费用。5.1.4 采购管理费用采购人员工资费用：项目采购人员的工资及工资性质的津贴。采购人员非工资费用：项目采购人员除工资以外的各项开支，如办公费、差旅费、招待费等。5.2 施工费用施工费用包括施工人工费、施工辅助费、施工相关费和施工分包合同费用。5.2.1施工人工费指完成设计图纸中的建筑、安装工程发生的施工人工费用。5.2.2施工辅助费指完成设计图纸中的建筑、安装工程发生的施工辅助材料和机械台班费用。5.2.3施工相关费我国国内项目，按建设部有关建筑、安装取费的规定应包括的费用：其

9、它直接费、现场经费、间接费、计划利润和税金。5.3 固定资产其他费用包括土地使用费、前期费（含项目建议书费、可行性研究费、环评费、劳动卫生、安全、消防、职业卫生预评价费等）、建管费（含质监费、设计审查费、竣工验收费等）、临时设施费、监理费、勘察和设计费、引进设备材料检验费、锅炉及压力容器检验费、联合试运转费、超限设备运输特殊措施费、竣工图费、工程保险费等；5.3.1设计费用设计人员工资费用：指项目设计人员的工资和各种津贴。设计人员非工资费用：指项目设计人员除工资以外的各项开支，如办公费、差旅费等。5.3.2建设单位管理费用系指建设管理机构在实施建设项目全过程管理所发生的全部管理费用。此费用包括

10、从建设项目筹建开始直至投料试车交付生产为至的全部管理费用。建设管理机构正常而必要的办公及生活用具、通讯设备、交通工具等；建设管理人员工资费用：指项目管理人员（包括项目公司主要成员以及项目开车等工作人员）的工资及各种津贴。建设管理人员非工资费用：指项目管理人员除工资费用以外的各项开支。如办公费、差旅费、技术资料费、会议及招待费、招投标费、审计费、竣工验收费、质量监督费、奖金等。5.3.3临时设施费用，如现场三通一平费用、临时办公设施费等。5.3.4试车费（试生产费）试车费（试生产费）：一般情况，其试运转收入和支出大致可相抵消，因此一般建设项目原则上不计列此项费用，由投料试车或试生产收入补偿。个别

11、新工艺、新产品项目试运转的费用支出大于收入的亏损部分，由技术中心负责项目管理中心、财务中心协助编制试车费用计划，经公司领导审定批准后可列入设计概算包干使用。5.4 无形资产包括专有技术、专利及商标使用费，引进专有技术、专利、商标使用费及从属费用等5.5其它资产包括生产人员准备费、进出国人员费、图纸资料翻译、复制、出版费、银行担保费等。5.6 预备费包括基本预备费、工程造价调整预备费5.7 财务费用包括建设期投资贷款利息等5.8 铺底流动资金指建设项目建成投产后为维持正常生产、经营、用于购买原材料、燃料、支付工资和其他生产、经营费用等所必不可少的周转资金。6 职责分工6.1国外设备材料费用由技术

12、部门负责管理实施，国内设备材料费用由采购部负责管理实施。国外设备材料费用（含引进设备材料的接、保、检费）由技术部门及采购部负责管理实施；国内设备费和材料费，由财务部、项目管理中心按审批后概算的实际情况确定其控制额度，并参与重大设备的招标、商务合同的谈判，此费用由采购部负责管理实施。（具体见物资采购管理程序）。主要材料一般采用两种方式管理：一种是由项目公司工程部提出材料需求计划，项目公司财务部、综合管理部审核后报采购部，并组织采购，施工单位直接办理出库领料手续，出库单须项目公司综合管理部审核后由财务部直接支付（甲供方式）；另一种是针对部分零星材料的采购，由施工单位提报需求计划，经项目公司财务部、

13、综合管理部、公司采购部批准后，由施工单位采购，该部分费用作为工程费构成纳入工程预结算管理。6.2 施工费及前期费（含项目建议书费、可行性研究费、环评费、劳动卫生、安全、消防、职业卫生预评价费等）、勘察费、设计费、建管费、临时设施费、监理费、出国人员费、引进设备材料检验费、锅炉及压力容器检验费、超限设备运输特殊措施费、竣工验收费、竣工图费、工程保险费、铺底流动资金以及设计变更、现场签证引起的不可预见费等由项目公司工程部会同财务部、综合管理部负责管理。6.3 图纸资料翻译费、来华人员技术服务费、招待费由项目公司按额度控制使用。6.4 HSE有关费用由项目公司综合管理部负责管理。6.5 生产人员准备

14、费（不含职工培训费、生产用办公用具购置费）、试运转费由项目公司技术部负责管理。6.6职工培训费由综合管理部负责管理。6.7生产用办公用具购置费由综合管理部负责管理。6.8现场办公设施、交通、保安等部分管理费及绿化、市容等待摊投资（或其他费）由项目公司综合管理部负责管理。6.9财务费用由项目公司财务部按项目实施进度合理安排资金贷款计划，保证资金成本最小化。7 投资控制实施细则7.1 投资控制的基本原则7.1.1 投资控制的基础：详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况。7.1.2 投资控制的目的：满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的

15、控制投资内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制，尽量降低费用。7.1.3 投资控制的基本方法：根据各阶段投资控制的基准，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施。7.1.4 投资控制应遵守的准则：严格控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。7.2 投资控制实施步骤7.2.1 制定控制基准项目投资控制的基准是批准的初步设计概算，投资控制的目的就是使项目的费用发生严格控制在批准的投资范围以内。7.2.2 进行跟踪和监测在项目实施过程中，费用控制工程师应不断地对认可的预计

16、费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，达到在保证工程安全、质量及进度的前提下，不突破投资控制目标的目的。7.2.3 变更和调整按照有关程序对批准实施后的变更和费用进行调整。7.3 项目设计阶段的费用控制7.3.1 工作程序及要求7.3.1.1 确定限额设计控制基准(1) 在可研阶段初期，由技术部门根据项目建议书估算确定可研控制范围及额度作为限额设计的第一个控制基准。(2) 在初步设计初期，由技术部门根据批准的可研估算确定初步设计控制范围及额度作为限额设计的基准。(3) 技术

17、部门根据批准的初步设计概算委托设计承包商对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，并编制“限额设计投资及工程量表”。(4) 设计承包商各专业负责人、设计主任签署“限额设计投资及工程量表”，作为对各设计专业进行核算的依据。7.3.1.2 根据控制基准开展限额设计。7.4 采购阶段费用控制7.4.1 职责 项目公司 根据项目编码制定限额采购工作包及工作包价格，设备和材料的明细表，变更设备和材料的补充资料，实行限额采购； 建立限额采购数据库； 对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。 对限额采购清单之外的变更项补充限额单价； 参与重要设备及大宗材料的采购谈判。 项目公司行政人事

18、 部向项目管理中心提供以下资料： 设备和材料合同台帐； 设备出库台帐； 限额采购变更报告及设备、材料索赔情况统计表。 财务部按项目提供设备和材料已支付费用月统计表。7.4.2工作程序及要求项目采购阶段投资控制基本原则：在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。通过限额采购对全部费用进行跟踪，并按限额价格对工作包（可以是单台设备，也可以是某一类设备或材料）进行控制。采购费用控制流程图确定采购范围价格库、市场分析等概算分解费控师审核的限额领料计划确定工作包补充核对制定限额采购价格采购计划供货方的选择、评审合同谈判是是否超出限额价调整报告财务部、综合管理部审核否项目公司批准合同签订采购数据是合

19、同变更否入库到货信息反馈计算付款及违约金7.4.2.1 确定限额采购价格采购部根据财务部门、项目管理中心、项目公司下达的限额采购目标，组织编写内部限额清单和控制措施，作为项目进行设备和材料费用跟踪检测的基础。7.4.2.2 采购的实施和跟踪在采购阶段，根据需要，项目公司费用控制工程师参与重要设备和材料的采购合同的谈判。在合同谈判期间，主要对供货商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对费用影响较大的方面进行分析比较，并提出合同谈判评审意见。采购部在重大设备采购合同签订后7天之内向项目公司费用控制工程师提供采购合同相关资料，以便费用控制工程师对项目费用进行跟踪。7.4.2.3 限额价格

20、的调整在采购合同签订之前，因重大原因将导致采购价格超出工作包限额价格时，采购部及时以书面形式提出“采购费用变更报告”，报项目公司费用控制工程师，经项目公司、财务部门确认并报公司批准后方可调整。7.4.2.4 现场采购的控制现场发生的零星材料采购，由项目公司工程部和采购部批准后由承包商采购，其采购价格不超过现市场价及采购部同类物资出库价。7.4.2.5费用控制报告项目公司费用控制工程师每月25日前将采购费用汇总到月进度报表中。7.5 施工阶段的费用控制在此阶段，大量的变更和签证将会发生，如控制不利，对项目总费用将造成较大的影响，因而此阶段的主要工作是在按规定审批工程款的同时，加强对现场变更和签证

21、的事前控制。7.5.1 职责 项目公司费用控制工程师 向项目公司提供批准的可研估算、初步设计概算及各部控制额度。 制定施工阶段费用控制目标。 审核现场工程进度款及变更、签证费用并建立台帐。 现场费用跟踪，并提交项目费用情况报告。 项目公司行政人事部 审核承包商上报的月完成工程量报表并提交给费用控制工程师。 审核承包商上报的工程签证单并提交给费用控制工程师。 审核设备材料付款申请并提交费用控制工程师。 设备和材料到货检验后，提出到货的实际数量（重量）汇总表。 项目公司财务部 每月初（5号以前）提出已支出的施工费用汇总表。 每月初（5号以前）提出已支出的项目管理费用等其他费用汇总表。 每月初（5号

22、以前）提出已支出的设备和材料费用汇总表。7.5.2 工作程序及要求7.5.2.1 制定控制目标在施工开始之前的一个月内，公司财务部门协助费用控制工程师应制定本项目施工阶段的费用控制目标。首先，根据施工承包合同及项目总体统筹计划，由公司财务部门协助费用控制工程师编制项目工程款支付计划，作为施工阶段费用控制主要目标。同时根据批准的初步设计概算和限额设计制定项目设计变更的控制目标。现场签证相对于设计变更来说，发生的偶然性较大，故对其发生的费用较难控制。费用控制工程师应根据施工承包合同、现场详勘资料、施工组织设计汇同项目部一起制定现场签证的控制目标。承包商应及时办理现场签证，签证费用必须在当月上报项目

23、公司审查，签证单必须经项目公司总经理审批。控制目标经项目公司总经理审核，项目管理中心批准后作为项目施工阶段费用控制的基准。7.5.2.2 工程款的审核在施工开始之前，项目公司综合管理部按承包合同规定协助承包商办理预付款申请，项目公司总经理审核、项目管理中心、财务部门及主管领导批准后送交项目公司财务部支付。施工开始之后，按照施工承包合同中规定的上报日期，施工承包方应按时上报当月工程量报表及付款申请单。项目公司专业工程师审核工程量之后，将审核后的工程量表提交给费用控制工程师。费用控制工程师根据施工承包合同综合单价及合同有关条款（工程量计算规则、分部分项工程的划分等）计算当月完成的工程量费用。包干费

24、用（如措施费等）的支付原则上按当月受益的单位工程进行支付。对于包干费用数额不大的项目，可根据施工总体计划在施工开始之前，与承包商协商按比例做出支付计划，经项目公司总经理审核、项目管理中心、财务部门及主管领导批准后按月支付，列入当月工程款中。工程进度奖和工程质量奖的支付按合同规定执行。7.5.2.3 合同价款的调整如月度工程款中所列的分项工程为合同工程量清单之外的内容，或最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，或因发生的设计变更和现场签证而造成费用的变化，须对合同价款进行调整。除施工承包合同中另有规定外，合同价款的调整应与项目施工同时进行。如最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量

25、不符，分项工程的工程量应以最终版的施工图的工程量为准；如分项工程为合同工程量清单之外的内容，还需对此部分分项工程补充综合单价，补充综合单价应依据承包合同中规定的定额或价格资料及承包合同中规定的费用计算表（取费表）确定。在设计变更下发之后，如有费用变化，施工承包方须提出费用变更报告，报费用控制工程师审核，审核后的变更报告经项目公司总经理及项目管理中心、财务部门批准后，作为费用支付和工程结算的依据。对现场签证价款的确认程序同设计变更，可采用两种处理方法：一种是将签证费用按月汇总到付款申请单中分期支付；另一种是所有的签证费用经审核后在工程结算后一起支付。前者一般适用于大型项目，后者一般适用于中、小型

26、项目。7.5.2.4 工程进度款的支付见7.8 工程费用支付与管理7.6 工程收尾阶段的费用控制7.6.1 工程结算工程结算分为中间结算与完工结算。工程中交后，应进行工程完工结算；建筑安装工程费由项目公司与施工分承包方对接后，办理结算；国内设备材料费用由采购部、财务部（国外设备材料费用由技术部门汇总）后，由项目公司费用控制工程师审核办理；建设工程其他费用由费用管理部门、财务部、项目公司费用控制工程师办理。7.6.2 结算的原则和依据 施工承包合同 （合同变更及补充协议）中确定的综合单价和有关条款。 最终版施工图的实际工程量（工程量表）。 已审核确认的变更费用及签证费用。 对所有项目公司仓库发出

27、去的材料和委托施工承包方采购的材料进行清理，按各专业分类核实发出领料清单的价格并与领出单位进行核对和确认。凡属施工承包方采购的物资，必须具有采购部和项目公司工程部的书面委托采购书或批准书。7.6.3 工程结算范围： 合同内工程指施工承包合同中规定的工程范围和工作内容。 合同外增加的工程指属于施工承包合同中规定的工程范围以外的，但有合同变更单的工作内容。 设计变更指属于设计变更范围的工作内容，签署符合有关规定的变更通知单。 工程签证指属于工程签证范围的工作内容，签署符合有关规定的工程签证单。7.6.4 工程预结算的审核程序施工承包商按照合同要求的时间及时上报工程预结算，审核程序见下图承包单位上报

28、预结算专业工程师审核，费用控制工程师审查确认审核结果与承包单位对接 达不成协议向行业、地方造价部门咨询 达成协议盖审核人执业章 达成协议填写审核登记表 报项目管理中心、财务部门审查 无疑义 有疑义项目公司组织会审盖预结算专用章 报财务部作为付款依据报中介或审计部门审定，作为结算依据 7.6.6 结算汇总表格 土建工程结算汇总表、土建工程结算单项工程明细表； 安装工程结算汇总表、安装工程结算单项工程汇总表、安装工程结算单位工程明细表； 国外设备材料费用汇总表（分成套引进与单机引进；分外汇支付与人民币支付）； 国内设备材料的费用汇总表；7.6.7 竣工决算竣工决算是在工程施工全面完成，对承包商的工

29、程结算完成后，由公司财务部对项目从合同生效开始到工程结束之间所发生的一切费用做全面的总结，竣工结算是固定资产移交的主要依据。7.6.8 项目费用汇总分析在项目结束后，项目管理中心和财务部门一起编制项目全部费用汇总和成本分析，对项目从开工到竣工期间所发生的一切费用进行汇总、对比、分析，将限额设计、限额采购和施工费用控制结果与控制基准相比较，以核算项目费用是否控制在批准的控制范围内，评价项目的实施效果。对于那些超出控制基准的项目要进行认真分析，找出原因，编写报告。项目的费用汇总分析应对项目的工程量、设备材料价格、其它费用及其他资料进行汇总和积累，建立项目数据库，为以后投资控制做好准备，同时也有利于

30、提高项目管理和控制水平。7.7 设计变更费用的管理7.7.1 设计变更的分类设计变更包括设计原因引起的设计变更和非设计原因引起的设计变更，非设计原因包括业主变更、采购变更、施工变更等。由于设计要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为设计原因变更。由于业主要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，此种变更称为业主变更。由于采购要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为采购变更。通常引起变更的因素有：交货期变化、运输方式变化、由于设备材料难以采购提出代换等。由于施工要求修改任务范围或内容而导致批

31、准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为施工变更。现场签证是施工变更的一种，也是最常见的施工变更形式。现场签证相对于设计变更来说，发生的偶然性较大，故对其发生的费用较难控制，通常的管理办法可参考设计变更管理规定。7.7.2 变更的编制和批准程序如下： 详见设计管理程序7.7.3 设计变更的审批手续与权限 一般设计变更由解决现场碰、撞或其他原因引起的，且对工程费用没有或影响不大的项目变更（含设计原因和非设计原因变更），由监理及项目公司专业工程师审核，并由项目公司工程部附议，报项目公司总经理签字批准后实施。由于设计变化而对项目工期产生影响，并由此引起单项费用增加较大的变更，由项目公司总经理

32、征求专业工程师意见后确认，由技术部门、项目管理中心附议，报公司总经理批准后实施。 重大设计变更对项目实施总工期、总费用产生影响，或者增加单位工程、扩大设计规模、改变设计标准的以及较大的设计漏项均视为重大设计变更，由提出单位报技术部门，技术部门会同项目管理中心组织有关部门讨论，报经公司总经理批准后实施。7.7.4 设计变更单对每项设计变更，要求设计单位必须按设计原因和非设计原因变更（包括业主原因、采购原因、施工原因等）分开，同时要求写清变更理由、变更的具体内容及费用估算情况；变更单上要有监理、设计、项目公司、技术部门、项目管理中心、施工（必要时）六方的签字、盖章，否则变更单不能作为工程结算的依据

33、。7.7.5 采购变更的审批权限（需要明确）小额物资采购变更由采购部报请项目公司总经理批准后实施。大额物资和成套设备采购变更由项目公司会同相关部门提出解决方案，报请项目管理中心批准后实施。7.7.6 现场签证的审批权限现场签证的审批权限同设计变更的审批权限。7.8 工程费用支付和管理随着工程项目的进展，工程量的变化和费用的变化随时都在发生。做好费用支付的管理是费用控制工作的重要环节。7.8.1 采购费用的支付 采购部根据采购合同编制下月设备、材料资金计划，于每月25日前报项目部，供财务部下月资金筹措准备。 采购价款突破采购限额时，项目公司应与采购部共同编写设备材料采购限额变化分析表，报项目管理

34、中心批准，作为财务部支付价款的依据。 工程建设项目结束后，项目公司与财务部门根据采购部提供的剩余物资清单及物资折价规定，编制采购成本与采购限价对比表，供项目公司财务部内部冲帐。 原材料、机械、仪表、电气的采购原则上不支付预付款，必须支付的，不得超过合同价款的30%。非标设备按下列额度支付，合同签订一个月内，支付25%，三个月以内累计支付到50%，到货后累计支付到95%。若供应商要求超出上述比例，应报项目管理中心和财务部门会签，预付款支付须经公司总经理审批。7.8.2 施工工程进度款的支付工程进度款的支付是按照已签订的施工承包合同条款的规定为依据，由项目公司结合工程进展情况来执行。具体程序见工程

35、进度款支付程序图。 根据合同规定的比例向承包商支付工程预付款，工程预付款的支付须经项目公司费用控制工程师签字，报项目公司总经理审核，项目管理中心、财务部门及主管领导批准，作为项目公司财务部付款的依据。 根据合同规定，每月由施工承包商按合同要求的时间及格式上报工程量完成情况报表（一式四份），首先由监理及项目公司专业工程师核实工程量，然后费用控制工程师根据核定的工程量及合同条款规定，计算当月工程款。在此基础上，由施工单位填写“工程进度款支付申请”（一式四份） ，经项目公司总经理审核后报项目管理中心、财务部门及主管领导批准，作为项目公司财务部支付工程进度款的依据。 根据合同规定，费用控制工程师根据每

36、月拨付的工程进度款累计值达到一定数额时（按合同规定），抵扣工程预付款，计算当月工程进度款，经项目公司总经理审核后报项目管理中心、财务部门及主管领导批准，作为项目公司财务部支付工程进度款的依据。 根据合同规定，费用控制工程师根据每月拨付的工程进度款累计值达到合同价款的80%时，停止拨付，等工程结算审计完成后，按结算额继续支付，并预留5%工程款作为工程质保金。 根据合同规定，施工承包方已全部履行承包合同，在与公司签署质保书之日起，费用控制工程师根据剩余工程款抵扣违约金后的价款报项目公司总经理审核后报项目管理中心、财务部门及主管领导批准，作为项目公司财务部支付工程尾款的依据。7.8.3 设计费的支付

37、 根据合同规定的比例向设计承包商支付设计预付款，详细设计过程，随设计进度支付相应的设计费，预付款和设计进度款的支付须经项目公司技术部签字，报技术部门、项目管理中心、财务部门审核，经主管领导批准，作为项目公司财务部付款的依据。 根据合同规定进行质保金的支付。7.8.4 变更单（含签证）的价款支付 批准的变更单经监理及项目公司专业工程师确认其最终的工程量（动态跟踪），并编制变更单确认工程量表，项目公司总经理审核后，提交费用控制工程师作为结算依据。 费用控制工程师根据批准的变更单、变更单确认工程量表、变更单估算费用表，经与施工方核对后，编制变更单费用支付表。 变更单费用支付表经项目公司总经理审核后，

38、报项目管理中心、财务部门及主管领导批准作为项目公司财务部支付的依据。7.8.5 其他费用的支付外事费、生产准备费、HSE费用、建管费等的支付，由费用职责主管部门提出申请，经项目公司、财务部批准后，作为财务付款的依据。工程进度款支付程序图施工承包商提交工程量报告 监理、专业工程师审核并提交现场签证资料，签字。施工承包商 内容不准 内容无误费用控制工程师审核费用 内容不准项目公司总经理审核 费用有误 项目管理中心批准主管领导审批、财务部门审查拨付费用工程师完成费用支付台帐7.9 项目其他费用控制7.9.1 实施原则 项目公司费用控制工程师按照批复概算分解并提出项目其他费用控制限额，经项目公司批准后

39、实施。 项目其他费用限额，作为费用职责主管部门控制的上限，同时作为费用控制工程师（包括财务管理人员）动态跟踪的依据。 费用控制工程师定期向项目公司报告其费用控制的执行情况。 费用控制工程师根据跟踪情况和建设现场实际情况及时修订和调整费用限额。7.9.2 控制范围其他费用控制的范围主要是项目费用构成中的外事费、生产准备费、HSE费用、建管费等，具体包括： 建设单位管理费 锅炉及压力容器检验费。 工程保险费。 引进技术和进口设备其他费用（检验费、出国人员费、来华人员费、翻译费等）。 生产准备费 其他支出。7.9.3 实施工作程序7.9.3.1 费用分解、制定控制基准 项目公司综合管理部、技术部、工

40、程部、财务部等费用职责主管部门负责提供该部门所控制费用的实施计划及费用使用计划，报项目公司批准。 费用控制工程师根据批准的初步设计概算、项目的费用组成及公司有关规定，将其他费用进行分解，作为各费用职责主管部门费用的控制基准，报项目公司批准后下达执行。7.9.3.2 费用的跟踪监督费用控制工程师根据项目公司财务部每月提供的项目费用支付情况，费用的控制点及项目的进度计划完成情况，定期编制项目其他费用的动态分析报告，经项目公司总经理审核后作为上层决策者的依据。7.10 项目工程费用报告7.10.1 概述根据项目公司有关部门提出的原始资料、数据及分析报告，由费用控制工程师根据这些报告、数据进行分析和整

41、理汇总，并相应地做出全面的项目实施费用报告。7.10.2费用报告的作用 通过报告可以沟通项目管理者对项目的状态、目标及实施完成情况的了解，并通过报告为上层管理者提供决策的依据。 报告可以用来评价过去的工作和阶段的成果。 报告可以分析项目的存在问题和预测将来的情况，便于提供预警信息。7.10.3 编制费用的报告系统7.10.3.1 工程建设的费用报告 根据承包合同的价款，项目公司费用控制工程师编制工程项目的费用分解报告，经项目公司总经理批准，作为对外编制报告的依据。 根据批准的工程建设总进度计划、项目公司专业工程师提供的年、 季、月工程量需求计划，费用控制工程师编制相应的年、季、月费用计划报告，

42、报项目管理中心批准，作为财务部门资金准备的依据。 根据项目公司专业工程师每月提供的工程量完成情况统计报告，费用控制工程师编制相应的已完工程量费用报告，报项目公司总经理批准，作为进度与投资完成情况考核的依据。 根据批准的项目费用控制目标，项目公司费用控制工程师编制工程项目的费用控制分解报告，经项目公司总经理审核后报项目管理中心批准，作为编制采购限额、施工费用限额、其他费用限额控制报告的依据。 根据批准生效的变更单（业主变更、设计变更、采购变更、签证），经项目公司专业工程师确认其完成的工程量，项目公司工程部编制相应的费用汇总报告，经项目公司总经理审核后报项目管理中心批准，作为结算的依据。当发现费用

43、突破当前阶段控制目标趋势时，费用控制工程师应及时向项目公司总经理和工程部提出报告，并提出相应的补救措施建议。7.10.3.2 设计情况报告 根据批准的项目费用控制目标、项目公司技术部会同项目管理中心、技术部门编制项目的费用限额设计执行情况报告，作为项目费用的跟踪监督。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，应及时向项目管理中心报告，并提出相应的补救措施建议。7.10.3.3 采购管理部费用报告 根据项目的设备材料费用限额及项目的设备材料采购合同信息，采购部编制项目的设备材料动态报告，报项目公司费用控制工程师。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，项目公司应及时向项目管理中心报告，并提出相应的补救措施建议。 根据采购部提供的项目的设备材料剩余物资报告及项目公司、财务部门批准的项目的设备材料剩余物资折价办法，采购部编制项目的设备材料剩余物资折价费用报告，报项目管理中心、财务部门批准。7.10.3.4 其他费用报告 根据批准的工程项目的费用控制分解报告，项目公司财务部编制项目的其他费用控制报告，作为项目费用跟踪监督的基础。