组织基础培训.ppt

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1、2介绍欢迎参加培训会。在下面的时间里，我们将简要地欢迎参加培训会。在下面的时间里，我们将简要地介绍组织设计的基本概念介绍组织设计的基本概念q 设计组织结构应考虑的因素设计组织结构应考虑的因素q 组织结构的不同形式组织结构的不同形式q 案例分析案例分析3不存在最优的组织不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变存在选择组织模存在选择组织模式的标准式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 企业的组织结构是企业全体员工为实现企企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务业目标，在

2、管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系范围、责任、权力方面所形成的结构体系组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要4组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式q 只向有限市场提供有限品种产品或服务q 公司规模较小或极大q 组织目标强调内部效率和技术质量q 公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域q 公司目标是强调对外部环境的适应q 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性q 战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总 裁财务开发 市场总 裁研发财务 产品事业部 产品事业部总 裁 产品事业部1

3、产品事业部2研发财务制造研发财务制造制造5因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素目标以及环境、技术、规模等因素行业环境行业环境公司规模公司规模产品产品公司战略公司战略组织结构组织结构企业生命周期企业生命周期6战略目标战略目标作服务型公司公司战略与组织的关系公司战略与组织的关系战略提出的要求战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式组织设计组织设计事业部结构紧跟客户需求事业部结构迅速反应客户采用预算控制体系分权、鼓励创新精神举例7公司规模对组织的影响公司规模对组织的影响小 大 雇员

4、百分比组织规模组织规模高层管理人员专业人员办事人员8产品对组织设计的影响产品对组织设计的影响例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附一个有附加值的商业伙伴加值的商业伙伴是必需的是必需的。公司的经营目标是最大公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使方法通常是尽可能地使用更多的渠道。用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳

5、入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员是降低间接渠道成员的数量和把精力集中的数量和把精力集中于激励继续销售产品于激励继续销售产品的商业伙伴。的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。最好的方式是寻寻找产品进入低成找产品进入低成本、厂商自有的本、厂商自有的渠道的可能性。渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。高低 引进期引进期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。9外部环境与组织关系外部环境与组织

6、关系稳定环境特点环境特点外部因素相似因素保持相同或变化慢例：传统工业组织特点组织特点规范，集权部门少环境特点环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：银行组织特点组织特点规范集权部门多环境特点环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点组织特点更灵活 分权部门很多环境特点环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点组织特点灵活性 分权部门少不稳定环环境境变变化化环境复杂性环境复杂性简单复杂10提高团队工作规 模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的

7、方向创造性企业生命周期对企业组织提出的要求1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理职能式管理事业部制事业部制矩阵及多维组织矩阵及多维组织控股放权控股放权创新学习组织创新学习组织动态网络组织动态网络组织核心资源集中控制核心资源集中控制11分权集权职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织时间不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变12介绍 设计组织结构应考虑的因素设计组织结构应考虑的因素 组织结构的不同形式组织结构的不同形式 案例分析案例分析13根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式

8、组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织14职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优 势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优劣 势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才15事业部式组织结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优 势适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节

9、实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权劣 势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场16区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优 势适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权劣 势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善区

10、域BABCDABCDABCD17矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优 势获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣 势意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双重压力以维持权力平衡对管理者的要求高18总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公

11、司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员 优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化 劣势对员工素质要求高而且统一运作流程难以标准化不利于知识的积累蜂窝式组织构架及特点19流程式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特特 征征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础优优 势势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层

12、管理费用减少了，团队取代了管理劣劣 势势1.对流程责任人要求高2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、3.小团队4.协调时间长5.管理者局限性大，难以培养全面人才20动态网络组织公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特 征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优 势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣 势1.缺乏可控性2.外围组织变化快3.员工忠诚度低21案例A：用友的组织演变案例B：某软件公司的组织改革案例C：某超大型集团总部的组织改革案例D：

13、达实的组织与控制体系现状 设计组织结构应考虑的因素设计组织结构应考虑的因素 组织结构的不同形式组织结构的不同形式 案例分析案例分析22 1997年以前,用友是职能式组织结构 1997年开始，用友集团总部就按照三个目标层次的用户群，将三大职能中心改组为管理软件、财务软件、商用软件三个产品事业部。1998年，用友集团成立了管理软件、财务软件、商用软件三个产品公司，分别发展软件、财务软件、商务软件。这种组织结构的改组，充分体现了用友从一个财务软件厂商过渡到全面管理软件厂商的转型过程。2000年撤销产品公司，改为职能中心组织，全公司分为5个职能机构：投资机构、产品研发机构、市场营销机构、服务支持机构、

14、运营管理机构 他的事业部构想最终没能实现，原因是它的三个事业部实力相差太大，商业部和管理软件部根本就没有实力成为事业部。用友迫不得已从财务回到财务，从职能式回到职能式,是因为他的多产品战略没有很好地进行下去。案例案例A：用友迫不得已从财务回到财务，从用友迫不得已从财务回到财务，从职能制回到职能制职能制回到职能制23股东代表大会董 事 会监 事 会总 经 理副 总 经 理研 发 本 部研发管理部财 划务 与产 支品 持策 部财 发务 部产品开行部业eRP产品石化项目部金融事业部商业事业部酒店事业部PACS事业部软件中心金卫事业部副总经理营销本部技 部术服务公关部市场部销售渠道培 中训 心认证联

15、中机 心维护咨 中询 心实施管理本部行政办公室财务部计划运行部山东公司北京公司上海公司杭州代表处江苏办事处华南办事处华中代表处天津代表处河北办事处福建办事处辽宁代表处陕西代表处太原代表处云南代表处吉林代表处江西代表处重庆代表处西南代表处甘肃代表处人力资源部案例案例B：某软件公司的组织改革调整前的组织结构24某软件公司调整前的组织结构模式某软件公司调整前的组织结构模式研发本部A区域B区域C区域产品部事业部市场本部财务财务金融金融其他其他应追求效率与服务质量的财务与金融产品类产品管理是职能中心制而应共享资源提高资源利用率的事业部却是“自负盈亏”，采取事业部制.产品部与事业部的设置不合理石油石油石化

16、石化人力分散资源不易实现共享市场部与研发部存在不少矛盾，沟通不畅矛盾突出的焦点矛盾突出的焦点25 现有业务现有业务/产品低端化产品低端化1 培育进入纵深行业的核心能力培育进入纵深行业的核心能力2 区域职能全面化区域职能全面化4 高端产品个性化，创立高端产品品牌高端产品个性化，创立高端产品品牌3 加强合作力度加强合作力度5现实问题现实问题代理体系无法支持高端产品销售，矛盾突出地方代表处形同虚设高端产品销售仅仅靠几个人组成的事业部难以支持外部环境外部环境竞争残酷，价格战越打越激烈高端客户个性化需求强烈战略建议26由于成长型的高科技企业的战略多样性与产品多样性，我们由于成长型的高科技企业的战略多样性

17、与产品多样性，我们很难用简单的基本结构来设计组织模式，在不同的需求面前，很难用简单的基本结构来设计组织模式，在不同的需求面前，我们必须有针对性的采用不同组织方式我们必须有针对性的采用不同组织方式A大区B大区C大区 事业部市场本部财务、金融、财务、金融、石化石化、C2、流通、其他流通、其他新产品新产品新产品部研发一部产品经理部研发本部研发管理部研发二部项目部财务金融采用矩阵结构石化是典型的事业部结构其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用27B变革前的组织模式快速准确的挖掘客户需求核心产品的不断完善多种产品的营销渠道共享对目标客户产生的最大的影响力充分协调大客户的关系提供更加完善的

18、实施服务与售后售后服务使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调综合评估综合评估很低很低低低中等中等高高很高很高便于制定简单、清晰的业务指标体系降低组织发展所带来的人力资源问题公司资源的优化配置促进新人与优秀人才的培养 产品 客户 管理 资源BBBBBBBBBB提供足以使客户接受公司产品的售前服务本表由该公司员工总结BCCCCCCCCCCCCC变革后的组织模式变革后的组织结构在目前环境中应用的优势对比变革后的组织结构在目前环境中应用的优势对比28中远总部中远总部总总裁裁办办公公会议会议运输部管理部人事部财务部中集中散广远大远青远厦门工业公司房地产劳务公司外代物流资产托管美洲公司欧洲公司中远

19、香港中远日本非洲公司西亚公司韩国公司中远亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安保险战略研究中心技术中心船舶公司专业公司海外参股案例案例C：某超大型集团总部原组织结构图某超大型集团总部原组织结构图29副总裁负责总部部门多，分管二级公司少，角色不明，权责不等。总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多考核方式单一，实时监控系统尚未建立企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥缺少财务监控手段,致使下属企业对集团总部没有依赖感海外管理不到位在无数次的机构调整中在无数次的机构调整中,集团的组织

20、模式出现了与集集团的组织模式出现了与集团战略相背弛的若干问题团战略相背弛的若干问题30前进遇到巨大的阻力，集团决策层意识到集团的发展已前进遇到巨大的阻力，集团决策层意识到集团的发展已到了非常关键的时刻到了非常关键的时刻融资环境日趋严峻（美国对华政策，“广信事件”的影响）运力持续超出市场需求价格低迷中国本土竞争趋于白热化亚洲金融危机的影响具有较强的滞后性，加剧了东西贸易不平衡大客户更偏好可信赖的全球承运人的门对门服务世界主要竞争对手定义了新的竞争平台31根据大量的分析后我们认为要提高集团运作效果根据大量的分析后我们认为要提高集团运作效果,目前的目前的总部结构必须进行组织重组总部结构必须进行组织重

21、组l并按阶段、分步骤推进全集团的改制和转换经营机制过程l明确总部的战略和财务控制导向定位l围绕集团战略设置对新产业（如公共物流）和航运相关业（外代，揽货）发展的支持，协调功能放权、加强一线决策的速度，质量、专业性和责任l按照市场竞争阶段集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的激励强化副总裁的业绩责任，并设立若干经营决策的专门委员会l专业机构从事集团内资源化重组和资产托管、经营业务32在新设计的组织中将对原有组织存在的功能缺陷进行弥补在新设计的组织中将对原有组织存在的功能缺陷进行弥补与改善与改善OLDNEW新组织改善设想 1.将原零散管理的产业单元依类型分别加

22、设事业部统一管理;2.原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率;3.增设投资机构,转变集团核心定位;4.加强财务的监控作用;5.加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量;6.加强集团的信息功能，提高服务质量；7.海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化.33战略统一组织战略顾问重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织二级企业二级企业子公司子公司投资顾问战略研究中心概念中心集团组织为下属企业提供统一的战略指导和投资咨询,控制集团的信息系统,并不断收集市场信息,为集团下属企业提供最完善和专业的信息服务,同时为下属企业提供新的产业和管理发展思路（概念中心）,使

23、集团总部由过去的控制性组织转换为投资与服务型的顾问组织.34联邦制的集团总部保证控制的执行力度集团总部集团总部由子公司的战略精英组成集团联邦委员会，成为信息汇集中心集团联邦委员会为子公司提供战略决策的建议，指导子公司开拓业务，变人决策为集体决策35贸易业务贸易业务工程业务产品生产随着公司发展，工程项目持续快速增长。为满足工程业务发展的需要，使工程业务能在有吸引力的行业规模发展，公司由职能式发展为事业部制公司由职能式发展为事业部制案例案例C：达实组织诊断总述达实组织诊断总述公司组织调整公司组织调整贸易业务工程业务产品生产工程业务迅速增长，逐渐超过贸易业务，成为公司主要收入来源；公司多行业发展，业

24、务复杂程度提高，对管理要求更高职能式职能式事业部制36股东大会股东大会总裁总裁董董 事事 会会投资发展部投资发展部监监 事事 会会董事会秘书董事会秘书粮粮仓仓自自动动化化事事业业部部楼楼宇宇自自动动化化事事业业部部地地铁铁自自动动化化事事业业部部油油气气自自动动化化事事业业部部电电站站自自动动化化事事业业部部研发中心研发中心计划供应部计划供应部行政部行政部财财 务务 部部经管办经管办总裁办总裁办战略发展部战略发展部外外地地办办事事处处F FA A 产产品品部部公司业务复杂程度提高；组织调整后管理难度大组织调整后管理难度大大增加：大增加：事业部间协调；事业部间协调；后台协调；后台协调；管理层级增

25、多管理层级增多公司实行事业部制准备不足，虽然解决了部分问题，但对出现的新问题准备不足，但相应机制并未到位37公司组织存在的主要问题事业部之间条块分割，沟通配合差导致资源无法共享；作为事业部后台支持的职能部门偏重管理，缺乏服务意识；市场部研发中心产品（缺）采购供应所有生命周期的业务都采取一种管理模式授权陷阱贸易业务与工程业务的矛盾并未真正解决对工程质量没有有效的监督38事业部间条块分割，相互沟通不够，不利于资源共享资料来源：访谈问卷统计分析资料来源：访谈问卷统计分析 有效问卷有效问卷74份份很好一般较差部门间协作与沟通部门间协作与沟通一致权限太小权限不明确未选职责与权限职责与权限39管理层一方面

26、希望通过授权加强公司管理，另一方面却又总放心不下，掉进授权陷阱管理层管理层责任人责任人授权不时过问状态；经常性干预管理层陷入大量事务性管理，难以将注意力放到公司发展上更总要的事情上；导致削弱被授权者的自主性，中层管理者无所适从，凝聚力下降，特殊性与随意性充斥公司业务流程；由于缺乏相应的管理制度体系使管理的特殊与随意性特点随处可见，公司整体管理效率下降。40公司缺乏有效的权限管理工具明确的管明确的管理制度理制度清晰简洁清晰简洁的流程的流程严格的预严格的预算管理算管理公司从贸易业务转型，业务复杂程度大大提高，公司准备不足；公司从贸易业务转型，业务复杂程度大大提高，公司准备不足；另外公司创业意识、氛围也导致公司高层事必躬亲，放权不够。另外公司创业意识、氛围也导致公司高层事必躬亲，放权不够。41总结总结q 世界上没有十全十美的组织结构q 组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化q 掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据q 控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变