第二讲 战略性人力资源管理系统设计(简).ppt
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1、第第 1页页人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理战略性人力资源管理系统的整合与管理第第 2页页第二讲 第二讲 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计第第 3页页问题与要点:问题与要点:问题(基于系 效率的困惑统):人力源管理“痛,脚痛脚”,改革多症,人力源资头医头医动资专业能模各自政,人力源的企的其他相互接,人职块为资业务难与业业务衔力源机制、制度、流程、技不配套,人力源的系效率低下;资术资统 人力源的系建的性未性的矛盾、向系建资统构现实与来问题导与统构的矛盾;多企盲目追求管理机制许业/体系的先进/完整性,而 不能合需要适建立结实际时/新管理机制体系,不能根据不同企
2、及创与业企展段所遇到的本不同而采用适合企需要的人力源业发阶问题质业资系统 系式推的矛盾:如何基于基于略的式突破统设计与渐进进战与现实渐变化、如何找人力源系革的突破口。与连动优寻资统变第第 4页页 案例案例 a神州数码二次创业的困惑:2000 年拆分后的激情与二次创业,2001 年上市与IT 的冬天;2002 年二、三级火箭没能达到指定地点;2003 年 SARS 与公司危机;2004 年战略相持阶段与人力资源 D计划的提出。人员的创业激情递减,人均创业水平逐年下降,人均效率、系统效率低,员工满意度降低,公司整体执行力减弱,干部责任心不够,小团体主义抬头,新业务的开拓难以活得人力资源上的支持。二
3、次创业的核心是人的问题,是人的意识、人的能力建设与内在动力机制问题。第第 5页页 我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造人才的公司,需要更多优秀的人才脱颖而出。这样,才使得我们真正具有竞争力。郭总在 04 年 2 月总裁室务虚会上的讲话神州数码神州数码D D 计划的计划的核心核心意识意识能力能力机制机制愿不愿意做?愿不愿意做?能不能做?能不能做?如何保障做?如何保障做?文化变革文化变革能力建设能力建设制度创新制度创新第第 6页页案例案例 b:铁一院面临着的系统问题:铁一院面临着的系统问题维度核心问题企业文化制度执行不到位战略问题缺乏充分沟通不清晰、不够细化流程问题客户导向性差有效性差
4、组织问题责权利不统一内控体系不完善人力资源核心队伍不稳定人力资源管理体系很不完善 所有这些问题并不孤立,相互交织在一起,互为因果。因此,铁一院的企业问题是一个系统问题,需要系统思考、系统解决。第第 7页页问题的出路问题的出路以问题为导向,基于战略的渐进式系统解决方案第第 8页页本讲主要内容本讲主要内容第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据第二节 战略性人力资源管理系统设计的主要切入点第三节 战略性人力资源管理系统设计的主要内容第四节 战略性人力资源管理系统运行的评估方法第第 9页页第一节第一节战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计的基础和依据的基础和依据第第 10页页一、
5、人力资源管理系统构建的两个基点:一、人力资源管理系统构建的两个基点:职位与人职位与人1 1、基于职位的人力资源管理系统、基于职位的人力资源管理系统 核心要点:流程组织与 职务与职责力利益权 与任能力责 与点:关键 使命、愿景略的究与战研模式的组织选择与设计位系究(、位)职统研职类职种职第第 11页页(1)使命、愿景和战略的研究)使命、愿景和战略的研究(见第一讲相关内容)企业在确定了使命、愿景和战略的基础上,必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。因此,组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。第第 12页页组织结构与流程是企业目标系统与组织结构与流
6、程是企业目标系统与人力资源管理系统的载体人力资源管理系统的载体人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力职能结构职能结构组织与流程组织与流程职位评价职位评价职位设置职位设置.组织结构与流程设计组织结构与流程设计功能定位与职责界定功能定位与职责界定职能结构职能
7、结构组织与流程组织与流程职位评价职位评价职位设置职位设置.组织结构与流程设计组织结构与流程设计功能定位与职责界定功能定位与职责界定战略目标战略目标使命与愿景使命与愿景成为什么样的公司成为什么样的公司使命与愿景使命与愿景成为什么样的公司成为什么样的公司第第 13页页研发生产市场与销售总裁直线直线职能职能式式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业事业部式部式(2)组织模式选择)组织模式选择 常见的组织模式(一)常见的组织模式(一)第第 14页页事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合混合式式人力资源财务(2)组织模式选择)组织模式选择 常见的组织模式(二)常见的组织模式(二)第第 1
8、5页页研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵矩阵式式(2)组织模式选择)组织模式选择 常见的组织模式(三)常见的组织模式(三)第第 16页页直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式关联背景结 构:职能式环 境:较低的不确定 性,稳定技术:例行,较低的相互依存战略,目标:内部效率,技术质量 结 构:事业部式环 境:中度到高度的不确定性,变化性技术:非例行,部门间较高的的相互依存战略,目标:外部效益、适应,顾客满意 结 构:矩阵式环 境:中度到高度的不确定性,变化的客户要求规 模:大技术:例行或非例行,职能间一定的依存战略,目标:外部有效性,适应,顾客满意 结 构:矩阵式
9、环 境:高度不确定性技术:非例行,较高的相互依存规 模:中等,少量产品线战略,目标:双重核心产品创新和技术专门化 内部系统经营目标:强调职能目标计划和预算:基于成本的预算,统计报告正式权 力:职能经理 经营目标:强调产品线计划和预算:基于成本和收益的利润中心正式权 力:产品经理 经营目标:强调产品线和某些职能计划和预算:基于事业部的利润中心,基于核心职能的成功正式权 力:产品经理,取决于职能经理的协作的责任 运作目标:同等地强调产品和职能计划和预算:双重系统职能和产品线正式权 力:职能与产品首脑的联合(2)组织模式选择)组织模式选择 组织模式关联背组织模式关联背景和内部系统景和内部系统第第 1
10、7页页(2)组织模式选择)组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管不同组织模式下的人力资源管理实践理实践直线职能式直线职能式事业部式事业部式矩阵式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权:传统的人力资源部门设置及功能设定,一般定位为管理类部门,统一负责企业内部的各项人力资源活动,其它部门基本无人事权。一般有两种模式:1、集权:人力资源部向总经理直接负责,统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权:部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处,企业人力资源部只负责制定大的方针政策,具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合:在矩阵式结构中,临时组成的项
11、目小组握有部分人事权,如小组成员的选择,对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。第第 18页页(3)基于不同组织模式的部门划分)基于不同组织模式的部门划分 在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上,需要对企业的部门进行划分,即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制:根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置,并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业 部制:在考虑企业价值链的基础上,还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中,以发挥集中化带来的规模效应,哪些部门应该分设在不同的事业部中,以有利于其与其他职能的衔接,以充分实现事业部的活
12、力。矩阵 式:必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。第第 19页页(4)组织的业务和管理流程)组织的业务和管理流程 现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率,而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率,尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。流程,是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序,企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程,业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的
13、职 位,从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。第第 20页页上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位(5)职位在组织和流程中的位置)职位在组织和流程中的位置第第 21页页(5)职位在组织和流程中的位置)职位在组织和流程中的位置 纵 向:组织的总体架构中,职位总是处于一定的层级中,面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导,通过与这些纵向实体的“交换”活动,实现整个组织管理系统的正常运行 横向:在组织的运行流程中,职位总是处于流程的某一环节或辅助环节,与流程的上游节点和下游节点实现“交
14、换”,以保证组织运行流程的畅通。总结:应从横向和纵向两个角度系统的审视职位,寻求职位与组织“交换”的关键点,职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”第第 22页页(6)职位与组织交换模型)职位与组织交换模型“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位。“职位”作为组织的实体要素,通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”。职 位任职者行为任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战战略略达达成成基于流程面向市场明确权责组 织第第 23页页(7)职位投入产出模型)职位投入产出模型投 入 过 程过 程产 出职位对任职者知识、技能与能力的
15、要求?完完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源?通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务?在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法?组织期望该职位取得什么样的成果?该职位的成果如何与其他职位相区别?工作环境:工作负荷、工作条件、工作关系等第第 24页页 从职位本身角度来看,职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。投入:工作者的任职资格(知识、技能与能力)以及完成工作所需用到的资源 过 程:工作者完成的工作职责 产 出:该工作(职位)所要达成的目标 总结:上述构成了现实的工作完成的逻辑,即任职者通过运用自身的知识、技能与能力,完成工作职责与任务,以此来满足组织的
16、需要。(7)职位投入产出模型)职位投入产出模型第第 25页页(8)基于职位的人力资源管理系统)基于职位的人力资源管理系统 关注职位所包含的内在信息,包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。职 位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。职位评价第第 26页页2 2、基于能力的人力资源管理系统、基于能力的人力资源管理系统 核心要点:人性人的需求与工潜能任能力模型员与胜 因人因人设岗与岗设工展展员发与组织发工的能力建员设点:关键 人力本理资论工素模型(任能力模型)员质胜化的任格系职业职资统一、人力资源管理系统构建的两个基点一、人力资源管理系统构建的两个基点职位与人职位
17、与人第第 27页页(1)人力资本价值理论)人力资本价值理论 人力资本的价值性:人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合,可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用,尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。人力资本的开发:有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。第第 28页页(2)人性的基本假设)人性的基本假设 X 理论与 Y 理论 美国管理学家道格拉斯 麦克戈雷格根据 X 理,管理者持有以下四假:论种设工是天生工作,可能地逃避工作;员厌恶并尽 由于工工作,必其行管制、控制
18、或,迫使其成员厌恶须对进惩罚达目;标工逃避任,且可能地求正式的指;员责并尽寻导 大多工,安全感在工作的相因素中最重要,且数员认为关为并员工不具取心。备进根据 Y 理,管理者持有论与 X 理相反的四论个假:设工把工作看成同休息或一自然的事情;员会娱乐样工如果工作作出承,他能自我引和自我控制;员对诺导 一般的人都能接受甚至主承担任;学会动责 人普遍具有造性策的能力,而不只是管理的核心人物具们创决层有能力。这 种第第 29页页(2)人性的基本假设)人性的基本假设 超 Y 理论:人性假:设 人着多不同的机和需要加工作,但最主要的需们怀许动参要是去任感。实现胜任感每人都有,但因人而,不同的人有不同的足胜
19、个异满方法,而要看需要人的其他需要这 种与个如力、自权立、地位、物、待遇、成就、感质归属的相互作用如何。工作任相适合,任感的机可能得到当务与组织时胜动极实现 即使任感到了目的,仍起激作用,一旦到胜达它继续励达一目后,一新的、更高的目就立起了。个标个标树来第第 30页页 根据超 Y 理,在管理上往往主:论张法把工作、和人密切配合起,使特定的工作,由设组织来适合的适合的人担任。组织与员来 先工作任的确知和工作目的了解等方面考应从对务对标来,然后定管理的分、工作的分派、酬和管理虑决阶层划劳程度的安排 合理确定培和强 适宜的管理方式,使更妥训计划调组织当地配合工作人,能生高的工作效率和高的与员这样够产
20、较较任感的激。胜励 各管理理,不是的或是式的,均有其可用种论论传统参与之,主要由工作性、工象而定。处应质职对(2)人性的基本假设)人性的基本假设第第 31页页(2)人性的基本假设)人性的基本假设 人性的正态分布模型 何凡兴市场经济、竞争市场经济、竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献 合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德感 性感 性中 性中 性理 性理 性人性的缺点人性的缺点马斯洛的(中性)需要马斯洛的(中性)需要人性的优点人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊(不愿被淘汰)追求公开、公平、公正孤独、
21、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度第第 32页页(3)人的内在能力结构与特征)人的内在能力结构与特征 关于人的内在能力结构与特征,最早是心理学的研究领域,后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中,是何种个人特征驱动其获得成功,于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中,目前最为著名的当属对于个人“素质 模型”的研究。第第 33页页(4)基于能力的人力资源管理系统)基于能力的人力资源管理系统 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征,就
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