第二讲 战略性人力资源管理系统设计(简).ppt

1、第第 1页页人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理战略性人力资源管理系统的整合与管理第第 2页页第二讲 第二讲 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计第第 3页页问题与要点：问题与要点：问题（基于系 效率的困惑统）：人力源管理“痛，脚痛脚”，改革多症，人力源资头医头医动资专业能模各自政，人力源的企的其他相互接，人职块为资业务难与业业务衔力源机制、制度、流程、技不配套，人力源的系效率低下；资术资统 人力源的系建的性未性的矛盾、向系建资统构现实与来问题导与统构的矛盾；多企盲目追求管理机制许业/体系的先进/完整性，而 不能合需要适建立结实际时/新管理机制体系，不能根据不同企

2、及创与业企展段所遇到的本不同而采用适合企需要的人力源业发阶问题质业资系统 系式推的矛盾：如何基于基于略的式突破统设计与渐进进战与现实渐变化、如何找人力源系革的突破口。与连动优寻资统变第第 4页页 案例案例 a神州数码二次创业的困惑：2000 年拆分后的激情与二次创业，2001 年上市与IT 的冬天；2002 年二、三级火箭没能达到指定地点；2003 年 SARS 与公司危机；2004 年战略相持阶段与人力资源 D计划的提出。人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业务的开拓难以活得人力资源上的支持。二

3、次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能力建设与内在动力机制问题。第第 5页页 我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样，才使得我们真正具有竞争力。郭总在 04 年 2 月总裁室务虚会上的讲话神州数码神州数码D D 计划的计划的核心核心意识意识能力能力机制机制愿不愿意做？愿不愿意做？能不能做？能不能做？如何保障做？如何保障做？文化变革文化变革能力建设能力建设制度创新制度创新第第 6页页案例案例 b：铁一院面临着的系统问题：铁一院面临着的系统问题维度核心问题企业文化制度执行不到位战略问题缺乏充分沟通不清晰、不够细化流程问题客户导向性差有效性差

4、组织问题责权利不统一内控体系不完善人力资源核心队伍不稳定人力资源管理体系很不完善 所有这些问题并不孤立，相互交织在一起，互为因果。因此，铁一院的企业问题是一个系统问题，需要系统思考、系统解决。第第 7页页问题的出路问题的出路以问题为导向，基于战略的渐进式系统解决方案第第 8页页本讲主要内容本讲主要内容第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据第二节 战略性人力资源管理系统设计的主要切入点第三节 战略性人力资源管理系统设计的主要内容第四节 战略性人力资源管理系统运行的评估方法第第 9页页第一节第一节战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计的基础和依据的基础和依据第第 10页页一、

5、人力资源管理系统构建的两个基点：一、人力资源管理系统构建的两个基点：职位与人职位与人1 1、基于职位的人力资源管理系统、基于职位的人力资源管理系统 核心要点：流程组织与 职务与职责力利益权 与任能力责 与点：关键 使命、愿景略的究与战研模式的组织选择与设计位系究（、位）职统研职类职种职第第 11页页（1）使命、愿景和战略的研究）使命、愿景和战略的研究（见第一讲相关内容）企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。第第 12页页组织结构与流程是企业目标系统与组织结构与流

6、程是企业目标系统与人力资源管理系统的载体人力资源管理系统的载体人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力职能结构职能结构组织与流程组织与流程职位评价职位评价职位设置职位设置.组织结构与流程设计组织结构与流程设计功能定位与职责界定功能定位与职责界定职能结构职能

7、结构组织与流程组织与流程职位评价职位评价职位设置职位设置.组织结构与流程设计组织结构与流程设计功能定位与职责界定功能定位与职责界定战略目标战略目标使命与愿景使命与愿景成为什么样的公司成为什么样的公司使命与愿景使命与愿景成为什么样的公司成为什么样的公司第第 13页页研发生产市场与销售总裁直线直线职能职能式式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业事业部式部式（2）组织模式选择）组织模式选择 常见的组织模式（一）常见的组织模式（一）第第 14页页事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合混合式式人力资源财务（2）组织模式选择）组织模式选择 常见的组织模式（二）常见的组织模式（二）第第 1

8、5页页研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵矩阵式式（2）组织模式选择）组织模式选择 常见的组织模式（三）常见的组织模式（三）第第 16页页直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式关联背景结 构：职能式环 境：较低的不确定 性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量 结 构：事业部式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结 构：矩阵式环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规 模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结 构：矩阵式

9、环 境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规 模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心产品创新和技术专门化 内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权 力：职能经理 经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权 力：产品经理 经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权 力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权 力：职能与产品首脑的联合（2）组织模式选择）组织模式选择 组织模式关联背组织模式关联背景和内部系统景和内部系统第第 1

10、7页页（2）组织模式选择）组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管不同组织模式下的人力资源管理实践理实践直线职能式直线职能式事业部式事业部式矩阵式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项

11、目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。第第 18页页（3）基于不同组织模式的部门划分）基于不同组织模式的部门划分 在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业 部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活

12、力。矩阵 式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。第第 19页页（4）组织的业务和管理流程）组织的业务和管理流程 现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的

13、职 位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。第第 20页页上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位（5）职位在组织和流程中的位置）职位在组织和流程中的位置第第 21页页（5）职位在组织和流程中的位置）职位在组织和流程中的位置 纵 向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交

14、换”，以保证组织运行流程的畅通。总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”第第 22页页（6）职位与组织交换模型）职位与组织交换模型“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”。职 位任职者行为任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战战略略达达成成基于流程面向市场明确权责组 织第第 23页页（7）职位投入产出模型）职位投入产出模型投 入 过 程过 程产 出职位对任职者知识、技能与能力的

15、要求？完完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等第第 24页页 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源 过 程：工作者完成的工作职责 产 出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的

16、需要。（7）职位投入产出模型）职位投入产出模型第第 25页页（8）基于职位的人力资源管理系统）基于职位的人力资源管理系统 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。职 位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。职位评价第第 26页页2 2、基于能力的人力资源管理系统、基于能力的人力资源管理系统 核心要点：人性人的需求与工潜能任能力模型员与胜 因人因人设岗与岗设工展展员发与组织发工的能力建员设点：关键 人力本理资论工素模型（任能力模型）员质胜化的任格系职业职资统一、人力资源管理系统构建的两个基点一、人力资源管理系统构建的两个基点职位与人职位

17、与人第第 27页页（1）人力资本价值理论）人力资本价值理论 人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。第第 28页页（2）人性的基本假设）人性的基本假设 X 理论与 Y 理论 美国管理学家道格拉斯 麦克戈雷格根据 X 理，管理者持有以下四假：论种设工是天生工作，可能地逃避工作；员厌恶并尽 由于工工作，必其行管制、控制

18、或，迫使其成员厌恶须对进惩罚达目；标工逃避任，且可能地求正式的指；员责并尽寻导 大多工，安全感在工作的相因素中最重要，且数员认为关为并员工不具取心。备进根据 Y 理，管理者持有论与 X 理相反的四论个假：设工把工作看成同休息或一自然的事情；员会娱乐样工如果工作作出承，他能自我引和自我控制；员对诺导 一般的人都能接受甚至主承担任；学会动责 人普遍具有造性策的能力，而不只是管理的核心人物具们创决层有能力。这 种第第 29页页（2）人性的基本假设）人性的基本假设 超 Y 理论：人性假：设 人着多不同的机和需要加工作，但最主要的需们怀许动参要是去任感。实现胜任感每人都有，但因人而，不同的人有不同的足胜

19、个异满方法，而要看需要人的其他需要这 种与个如力、自权立、地位、物、待遇、成就、感质归属的相互作用如何。工作任相适合，任感的机可能得到当务与组织时胜动极实现 即使任感到了目的，仍起激作用，一旦到胜达它继续励达一目后，一新的、更高的目就立起了。个标个标树来第第 30页页 根据超 Y 理，在管理上往往主：论张法把工作、和人密切配合起，使特定的工作，由设组织来适合的适合的人担任。组织与员来 先工作任的确知和工作目的了解等方面考应从对务对标来，然后定管理的分、工作的分派、酬和管理虑决阶层划劳程度的安排 合理确定培和强 适宜的管理方式，使更妥训计划调组织当地配合工作人，能生高的工作效率和高的与员这样够产

20、较较任感的激。胜励 各管理理，不是的或是式的，均有其可用种论论传统参与之，主要由工作性、工象而定。处应质职对（2）人性的基本假设）人性的基本假设第第 31页页（2）人性的基本假设）人性的基本假设 人性的正态分布模型 何凡兴市场经济、竞争市场经济、竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献 合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德感 性感 性中 性中 性理 性理 性人性的缺点人性的缺点马斯洛的（中性）需要马斯洛的（中性）需要人性的优点人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、

21、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度第第 32页页（3）人的内在能力结构与特征）人的内在能力结构与特征 关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人“素质 模型”的研究。第第 33页页（4）基于能力的人力资源管理系统）基于能力的人力资源管理系统 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，就

22、是“素质”（Competence）。员工素质模型（胜 任能力模型）为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施系统管理。职业化的任职资格体系第第 34页页第二节 第二节 战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统设计的切入点设计的切入点 第第 35页页1、战略性人力资源管理系统设计思考点、战略性人力资源管理系统设计思考点 组织环境特征（经济景气、社会条件、地域特征）组织战略特征（行业、竞争地位、产品）组织性质特征（政府组织、非赢利组

23、织、工商业组织）组织治理结构特征 组织结构特征（直线职能、事业部、矩阵式）组织成员特征（知识水平、技能类型、统计特征）选择基于职 位或者基于能力或者职 位与能力相合的结人力源管理系资统第第 36页页2、基于职位的人力资源管理系统、基于职位的人力资源管理系统 优点 有利于行控制式的管理，保持定和可控性。组织实组织结构稳 在工社期是提高效率的有效途。业会时组织径 缺点 完全基于位的人力源的管理，致的果就是工都在职资导结员经位，而不是能力。营职经营人展都是位展，聘、效考核某意上个发围绕职开竞绩从种义说都 成了薪酬的附庸。变窄的展通道使得工的工作得低迷。狭职业发员状态变于能助企提升工能力的培找不到自己

24、的位置。对够帮业员训第第 37页页3、基于能力的人力资源管理系统、基于能力的人力资源管理系统 优点企力的角度看，企的力很大程度上源于企从业竞争来业竞争来中工的核心能力和。所以基于能力的人力源管理体业员专长资系能很好地提升企的力。够业竞争 有利于改成的“官本位”的思想，心在本本变组织员专专业领域展，在部形成多展通道。发组织内条发 缺点 能力的定方式很在中成一致，其接受度、可度可评难组织达认能无法到可以推行的比例，尤其是在史比的企。往达历较长业往出一部分人接受的却遭到另一部分人的强烈反，高会现对层同意的而工却反，工接受的而高不同意等等。员对员层则问题第第 38页页4、职位与能力相结合的人力资源管理

25、系、职位与能力相结合的人力资源管理系统统 问题：是不是可以体系有机地合起？什的将这两个结来么样组织可以行体系相合的人力源管理系？（例如实两个结资统有很好的人力源管理制度，即基于位的人力源传统资职资管理系，但是想要加入能力要素，件不容行突统条许进式改革，只能行式改革的）变进渐进组织者的重如何分配？主如何定？两权谁谁辅决 如何理系之的系？如何在保持价处两个统间关组织内值评价和价 分配的公平性？值第第 39页页第三节第三节战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统设计的主要内容设计的主要内容第第 40页页战略性人力资源管理运行系统战略性人力资源管理运行系统 四大机制引机制、激机制、束机制、淘汰机制

26、牵励约竞争 六大系统 基于略的人力源系、基于素模型的潜能价系、基于任战资规划统质评统职资格的化行价系、基于职业为评统KPI 指的考核系、基于能力的薪标统业绩与酬分配系、基于生涯的培系统职业训开发统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价价价分配（考核薪酬）值评与值与 最高境界 文化管理第第 41页页1、战略性人力资源管理运行系统的四大机、战略性人力资源管理运行系统的四大机制制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力第第 42页页（1）牵 引机制:是指通明确工的期望和要求，使工能正确过组织对员员够地自身的行，最能工的努力和选择为终组

27、织够将员贡献纳入到助企完成其目，提升其核心能力的道中。帮业标轨来引机制的在于向工晰的表和工作工牵关键员清达组织对员的行和效为绩期望。因此，引机制主要依靠以下人力源管理模：牵资块来实现 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI 指标 体系 培训开发体系 1、战略性人力资源管理运行系统的四大机、战略性人力资源管理运行系统的四大机制制第第 43页页（2）激励机制：根据代行理，激的本是工去做某件事现组织为学论励质员的意愿，意愿是以足工的人需要件。这种满员个为条 因此激的核心在于工的在需求把握励对员内足。而需求意味着使特定的具有吸引力的一与满结构种生理或者心理上的缺乏。因此激机制主要依靠

28、以下人力源管理模：励资块来实现 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统1、战略性人力资源管理运行系统的四大机、战略性人力资源管理运行系统的四大机制制第第 44页页（3）约束监督机制 所束督机制，其本是工的谓约监质对员行为行限定，使其进符合企的展要求的一行控制，使得工的行始业发种为它员为在定的道上行。终预轨运 因此束督机制主要依靠以下人力源管理模：约监资块来实现 心理契约与软约束 信息监督与目标责任监控 高压线与员工基本行为规范 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系1、战略性人力资源管理运行系统的四大机、战略性人力资源管理运行系统的四大机制制第第 45页页（4）竞 争与淘汰

29、机制 企不要有正向的引机制和激机制，不推工提升业仅牵励断动员自己的能力和，而且必有反向的淘汰机制，不业绩还须竞争将适合成和展需要的工放于之外，同外部组织长发员释组织时将市的力到之中，而企人力源的激活，场压传递组织从实现对业资防止人力本的沉淀或者水。资缩 因此淘汰机制主要依靠以下制度：竞争来实现 竞聘上岗制度与末位淘汰制度 人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）1、战略性人力资源管理运行系统的四大机、战略性人力资源管理运行系统的四大机制制第第 46页页 基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格

30、的职业化行为评价系统 基于 KPI 指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统（以后各讲将详细介绍这六大运行系统）2、战略性人力资源管理的六大运行系统、战略性人力资源管理的六大运行系统第第 47页页2、六大运行系统与人力资源四大职能、六大运行系统与人力资源四大职能之间的关系 之间的关系 选人选人用人用人留人留人育人育人基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基

31、于业绩与能力的薪酬分配系统基于基于 KPI 指标的考核系统指标的考核系统第第 48页页3、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱 制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率第第 49页页4、战略性人力资源管理运行系统的一个核心、战略性人力资源管理运行系统的一个核心 价值评价与价

32、值分配 人力源价，是指于人力源在企中的价造资值链关资业值创、价价、价分配三所形成的整人力源管值评值个环节个资理的向。横链 条价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位造了企的价谁创业值，价造理念的整值创合知新者和企家识创业是企价造的主业值创要素。导2：8原则依据略要求价战对值排序贡献创造要素的价值定位造了企的价谁创业值，价造理念的整值创合知新者和企家识创业是企价造的主业值创要素。导2：8原则依据略要求价战对值排序贡献基于人才价值本位的价值评价机制与工具位价职评以KPI 指核心的标为绩效考核系统以及中期述经营检讨告核心的效职报为绩改系进统以提高管理者人力资源管理任核心的责

33、为效管理循系绩环统基于人才价值本位的价值评价机制与工具位价职评以KPI 指核心的标为绩效考核系统以及中期述经营检讨告核心的效职报为绩改系进统以提高管理者人力资源管理任核心的责为效管理循系绩环统分配机制与形式多价分配形式：机、种值会职、工、金、利、股权资奖红权、信息、分享、可、认学习力分配：分的机制分权权与权手册薪酬分配：分享酬体系的建报立；金工程（两“金手铐”、“金碗饭”）；酬的在差报内结构与；确定富有力的酬水异竞争报平机分配：晋升制度会分配机制与形式多价分配形式：机、种值会职、工、金、利、股权资奖红权、信息、分享、可、认学习力分配：分的机制分权权与权手册薪酬分配：分享酬体系的建报立；金工程（

34、两“金手铐”、“金碗饭”）；酬的在差报内结构与；确定富有力的酬水异竞争报平机分配：晋升制度会第第 50页页5、战略性人力资源管理的最高境界、战略性人力资源管理的最高境界 文化管理 企文化是在一企的核心价体系基上形成的，具有延业个业值础性的共同的知系（续认统形成组织效能的群体意识形态）。这共同的知系是工之能成共，形成心里契，使种认统员间达识约每一工知道企提倡什，反什，做才能符合个员业么对么怎样组的在范要求，做可能背企的宗旨和目。织内规怎么会违业标 形成效能的组织共同认知系统 大家都能 可的认习惯性行为方式含在价背后的隐值观基本假设系统 企成成的业员间达团队心里契约第第 51页页 人力资源管理的最

35、高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。以价共造效率，以知共享造富。值识创识创财 短价差距缩值 整合价 冲突值 求解价值两难 知型企知型工的管理策略。识业与识员5、战略性人力资源管理的最高境界、战略性人力资源管理的最高境界第第 52页页案例案例 江苏电力人力资源系统构建案例第第 53页页第四节第四节战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统运行效果的评估运行效果的评估第第 54页页1、战略性人力资源管理系统运行效果评、战略性人力资源管理系统运行效果评估估 人力资源管理系统运行效果评估是对人力资源管理活动及效率的测量，并与组织过去的绩效、类似组织的绩效以及组织战略目标进行比

36、较的过程。对人力资源管理系统运行效果进行评估的方法有：人力源、人力源指、人力源效用指、资会计资关键标资数人力源指、投入出分析、人力源卷、人力资数产资调查问源、人力源、人力源案例究、人力源资声誉资审计资研资成本控制、人力源基准、人力源目管理和人资竞争资标力源利中心、健康告法、人力源分卡、资润组织报资记-(People Capability Maturity Mode，人 能力员成熟度模型)。第第 55页页2、P-CMM 的分析框架和评价方法的分析框架和评价方法 1995 年，卡耐基 梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导软件企业以不断提高员工工作能力为目标实施人力资源管理的指南：-1.0 版和-2

37、.0 版。-员工的核心专长与技能是组织核心能力的基础，员工能力代表了组织的知识、技术和过程能力三者的综合能力，员工能力进一步构成核心能力。知识、技术知识、技术与过程能力与过程能力员工能力员工能力核心能力核心能力第第 56页页 -用“人员 成熟度”体现企业的人力资源管理水平，认为“人员成熟度”是不同水平的人力资源管理的结果。-通过评价把企业的人员成熟度分为五个等级,这五个等级是：第 1，初始行；第级为级2，可控行；第级为级3，级规行；第则为级4，可行；第级预测为级5，化行。级优为级 除初始外，于不同成熟度等的有不同的人力级处级组织资源管理程域。过领2、P-CMM 的分析框架和评价方法的分析框架和

38、评价方法第第 57页页3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度1、文化氛围 企体方展方向是不是明确、同业总认于企的管理和价理念有有，大家是不是同对业值没认行和企是不是有信心对业业 公司制度是不是完整行力执 愿不愿意 期工作下去长工工作员状态 危机意识氛学习围 人治和法治 理性 威建立的必要性权第第 58页页 2、战 略 公司的 展愿景，使命，定位发手竞争对状况于手的注和究对竞争对关研 企的力和地位业竞争产业略的晰程度战清略的同程度战认略制定程中是否凝聚各管理者和工的共战过级员识 企的，核心能力是什业竞争优势么一企，定略的原因（波特）企要活下去活得好就是要对个业来说

39、战业比手更强，要有竞争对竞争优势3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 59页页 3、组织架位置组织构与岗设分权责划 流程合理性 流程效率 流程的客向户导目管理计划标 控制体系的建立 管理信息系统3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 60页页 4、企业 家力领导格领导风 方向和 略制定战原组织则 文化建的倡设导 用人政策其是否引未的信心对领来3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 61页页 5、中高层管理团队 管理能力 管理 格风原组织则通和反沟馈 人力源管理任的承担资责 6、业务骨干

40、队伍 骨干 伍是否形成队 骨干 工的水平员 骨干工的定性员稳3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 62页页 7、员工适岗性：能力和化水平是否适合所事的工作职业从价自己评价大家评价同事评价上评级 8、工作意义：是否愿意在企中期工作，是否可以自己的人生业长实现目标 是否能体价够现值 是否有成就感 是否具有挑 性战 是否得到尊重3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 63页页 9、工作压 力 失力业压 工作度和强度难 有家庭 力压 10、工作环 境任是不是明确责限是不是足权够 工作境是不是意环满3、咨询项目中的人力资源管理诊断

41、维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 64页页 11、个人发 展：注展和人展关组织发个发 是否有提高能力的机和机制会 是否有提高的机学习会 是否有工作所需的培训 晋升的机有有和多不多会没 晋升的 准是不是公平透明标 是不是形成了部 拔机制内选 12、工作关系 部门间 上下级 同事间3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 65页页13、价值评价 有有价价的基准：程没值评过or果结or 能力?以什价工价和？么来评员值贡献 有有客的考核准没观标 建立准的度必要性标难与 考核的向导问题 在价价之中上下是否由充分的通值评级沟在效考核的信息量大不大？信息理是否有效

42、及？在现绩处时现公司有有比好的工具少些工作量？没较来减这 知效管理的反识团队对绩应3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 66页页 14、价值 分配 价分配是否以基准？值贡献为 是否向核心和骨干工斜？员倾 薪酬的外部性竞 争部公平性内 福利政策意度及不意的原因？满满 薪酬制度大家是否楚，政策的部透明性？清内在的薪酬是否拉差距？现开3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 67页页 15、人力资 源部人力源部的作用和定位资门 人力源部的化或者能力资门职业怎么样 工作表的价现评 工作改 的期望进 人力源部的管理意资门识3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度、咨询项目中的人力资源管理诊断维度第第 68页页第二 完讲 听 谢谢讲To be continued