知名企业工程项目管理标准.pdf

1、QB中国建筑第三工程局有限公司管理标准中国建筑第三工程局有限公司管理标准项目管理标准项目管理标准编号：ZJS.MS1022020编号：ZJS.MS10220202020-01-14 发布2020-01-14 实施中国建筑第三工程局有限公司发布中国建筑第三工程局有限公司发布2020 版项目管理标准修订说明2020 版项目管理标准修订说明自 2016 年工程局印发项目管理标准（2016 版）（以下简称“项标”）以来，经过三年多的执行，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，项目管理水平明显提升。随着国家建筑市场进入新常态，工程局的逆势发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高

2、项标的适用性、系统性、科学性，确保指导性、操作性更强，此次将项目管理标准进行了丰富。为适应局战略规划，将项目管理标准丰富为房建类项目管理篇、基础设施类项目管理篇、投资类项目管理篇三大类，以提升房项目管理标准化、信息化水平。一、房建类项目管理标准方面一、房建类项目管理标准方面局工程部组织局总部各部门以及局属单位各系统业务专家，对 项标 进行修订。本次修订的原则是以中建股份项目管理手册（2015 年修订版）为蓝本，在局 2016版项标的基础上，按照项目全生命周期管理顺序调整篇章架构，坚持 2016 版“项目管理方针”、“123”的中心思想。本次修订主要针对 2016 年版项标执行过程中积累的经验和

3、管理过程中发生变化或不完善，以及有遗漏的问题进行修改与补充。1.理顺管理流程，简化管理表单。对项目管理全过程的业务流程进行了梳理，对项目管理表单的形式和内容进行了修订，使之更具有可操作性、通用性和适用性，并汇总形成项目业务流程运行指南（试行）。修订后的项标正文按照“PDCA循环”或时间轴顺序对项目管理活动进行描述，相应流程及表单须对照使用项目业务流程运行指南（试行）。2.增加项标的适用范围。对海外项目、钢结构、机电安装、装饰等专业工程项目的建造管理内容进行了适当的扩充，强化大体系管理。3.适度运用总承包管理实践的成果。对局实施“441 计划”、精益建造取得的相对稳定的适用性的阶段性成果，“三四

4、八”设计管理方法、“三级四线”计划管理方法等内容，在 2020 版项标中进行了完整反映。4.强化了项目策划、项目实施计划书的重要性，每个章节增加实施计划的内容；明确由公司/分公司编制项目策划，作为项目实施的纲领性文件；项目部根据项目策划编制项目实施计划，作为项目的实施指导文件。5.章节调整。随着总承包管理纵深推进，设计管理重要性愈发凸显，将项目技术与设计管理章拆分为项目技术管理、项目设计管理两个章节。二、基础设施类项目管理标准方面二、基础设施类项目管理标准方面本次修订的原则是以中建股份项目管理手册（2015 年修订版）为蓝本，主要针对 2018 版项目管理标准执行过程中基础设施项目管理过程的经

5、验积累和管理的差异，进行补充、新增；本次修订的主要内容如下：1.理顺基础设施项目管理流程，新增基础设施项目履约管理评价表，针对性地细化进度、技术、质量、安全、商务等管理内容。2.强化了项目策划、项目实施计划书的重要性，每个章节增加实施计划的内容；明确由公司/分公司编制项目策划，作为项目实施的纲领性文件；项目部根据项目策划编制项目实施计划，作为项目的实施指导文件。3.章节调整，随着总承包管理纵深推进，设计管理重要性愈发凸显，将项目技术与设计管理章拆分为项目技术管理、项目设计管理两个章节。4.章节增加，征拆与协调管理工作的推进，直接关系到工程建设进度，将征拆与协调管理单独成章，突出此项工作的重要性

6、。5.补充基础设施项目测量、试验、计划、征拆协调岗位设置及人员编制要求，增强项目商务、成本、分包管理的适用性。三、投资类项目公司管理标准方面三、投资类项目公司管理标准方面为持续完善局管理标准，推动企业高质量发展，在对标行业先进和内部充分调研研讨的基础上，形成了本次投资类项目公司的新增内容，主要包括：1.构建“1+2”的框架体系，即 1 个总体篇章-投资类项目公司通用篇，2 个专业篇章-房地产项目公司篇和 SPV 公司篇。上册由项目公司通用的价值活动组成，包括总则、公司治理与决策、财务与融资管理等 7 章 32 节；中册由房地产项目公司全周期价值活动组成，包括报批报建、规划设计、营销策划、商业管

7、理等 7 章；下册由基础设施等 SPV 公司全周期价值活动组成，包括投资管理、设计管理、招标采购、运营管理等 7 章。配套新增了项目公司业务流程运行指南，待投资业务中心规范运行后正式发布。2.充分预留体系建设接口。充分考虑未来将要编制的 投资项目管理办法、PPP项目责任目标管理办法、PPP 运营管理办法等系列制度，以及投资业务中心成立、城市投资运营公司揭牌等组织结构的重大变化，预留接口，重点全覆盖，内容逐步规范完善。2020 版项标修订并发布实施后，局 2016 年版项标不再使用。项标是中建三局项目管理标准化体系的纲领性文件，局属各单位可按照标准的要求，结合本单位实际，制定相应的管理细则贯彻实

8、施本标准的要求。2020 版项标是项目层面管理标准，局总部、各单位及其分公司、项目部应根据工作需要与局 2020 版企业管理标准、岗位管理标准配合使用。2020 版项标修订工作得到局总部各部门以及局属单位各系统业务专家的大力支持，在此一并表示诚挚感谢！2020 版项目管理标准总目录2020 版项目管理标准总目录一、房建类项目管理标准一、房建类项目管理标准.1二、基础设施类项目管理标准1二、基础设施类项目管理标准.177三、投资类项目公司管理标准177三、投资类项目公司管理标准.4414411一、房建类项目管理标准一、房建类项目管理标准23目录目录总则总则.9 91项目管理方针.92中心思想.9

9、3适用范围.94编制依据.105项目管理机构.106项目管理职能.117工程项目特性分类.118不同类别工程项目基本情况.119项目管理基本流程图.1110标准使用及修订.11第一章项目启动与策划第一章项目启动与策划.12121项目启动.122项目策划.123项目目标责任书.124项目部实施计划.125项目全过程动态管理.136项目经理月度报告.137重点工程管理.13第二章项目组织与员工管理第二章项目组织与员工管理.15151人力资源实施计划.152项目组织管理.153项目员工管理.16第三章项目技术管理第三章项目技术管理.21211技术管理实施计划.212图纸管理与设计变更.213施工组织

10、设计.234施工方案.245技术交底与技术复核.276房间手册.287科技推广与科技创效.2848科技研发与成果.309测量、检测试验与计量.3110工程技术资料管理.35第四章项目设计管理第四章项目设计管理.38381设计管理实施计划.382设计管理启动.383设计定义文件管理.394设计进度管理.405设计接口与提资管理.406设计质量管理.417设计融合管理.438设计风险管理.459材料设备报审管理.45第五章项目工期管理第五章项目工期管理.46461工期管理实施计划.462施工准备及临建管理.463开复工管理.474计划管理.485施工影像管理.51第六章项目物资管理第六章项目物资管

11、理.52521物资管理实施计划.522物资供应商管理.523项目物资采购管理.534物资进退场管理.545物资领用及盘点管理.556物资结算管理.567甲供与分包物资管理.568周转物资管理.579废旧物资管理.5910物资资料管理.59第七章项目设备管理第七章项目设备管理.60601设备管理实施计划.602设备资源管理.6053设备进退场管理.614设备安装、拆卸、使用管理.615租赁结算管理.64第八章第八章项目劳务管理项目劳务管理.65651劳务管理实施计划.652劳务分包合同管理.653劳务分包进退场管理.654项目实名制管理.665劳务分包作业过程管理.676劳务分包结算与支付.68

12、7劳务分包商评价.698应急管理.69第九章第九章项目质量管理项目质量管理.70701质量管理实施计划.702质量管理机构与职责.703质量风险识别与防控.704质量管理过程控制.715质量检查与整改.736质量分析与改进.737质量投诉与事故处理.748海外项目质量管理.74第十章第十章项目安全与职业健康管理项目安全与职业健康管理.75751安全管理实施计划.752危险源识别与评价.753安全管理机构与职责.754安全生产运行控制.755安全监督管理.786海外项目安全管理.797安全事故管理.79第十一章第十一章项目环境管理项目环境管理.81811环境管理实施计划.812环境管理机构与职责

13、.813环境因素识别与评价.8164项目环境过程管理.825环境监测与检查.836环境事件应急管理.84第十二章第十二章项目商务管理项目商务管理.85851目标成本管理.852成本管理.863商务策划.884签证索赔.895产值提报与确权.916专业分包管理.917分包变更签证.928分包结算管理.939工程结算.94第十三章第十三章项目财务管理项目财务管理.96961财务管理实施计划.962保函及保证金（项目履约担保）管理.963资金管理.984资产管理.1005税务管理.1016费用管理.1027会计核算与财务报告.103第十四章第十四章项目信息与沟通管理项目信息与沟通管理.1041041

14、项目信息与沟通管理实施计划.1042信息识别.1043信息管理.1044沟通管理.1055相关方关系.1056客户评价.1057IT 基础设施与信息系统管理.105第十五章第十五章项目风险与法律事务管理项目风险与法律事务管理.1061061法务管理实施计划.1062授权管理.1063客户资信管理.10774合约管理.1075项目文书管理.1086项目风险管理.1087法律纠纷案件管理.1098法治宣传教育.1099廉洁风险防控.109第十六章第十六章项目党群管理项目党群管理.1111111党群管理实施计划.1112党组织.1113宣传思想文化工作.1134工会工作.1155共青团工作.117第

15、十七章第十七章项目综合管理项目综合管理.1181181综合管理实施计划.1182项目文件管理.1183项目会议管理.1184项目信息报送.1195项目印章管理.1196项目保密管理.1207项目资料管理.1218项目接待及重大活动.1219项目人员出入境管理.12110社会事务.121第十八章第十八章项目收尾管理项目收尾管理.1241241收尾工作计划.1242工程清理.1243工程竣工验收及移交.1244工程资料归档及移交.1255项目部资产及剩余物料处置.1256项目管理总结与项目部撤离.1267工程保修与回访.126第十九章第十九章项目考核与评价项目考核与评价.1271271项目管理评价

16、.12782节点考核兑现.1273最终考核兑现.128附件一 企业层级应承担的项目管理职能.130附件二 项目部应承担的管理职能.132附件三 工程项目特性分类.135附件四 不同类别工程项目基本情况.137附件五 项目管理基本流程图.138附件六 A 模式项目部组织结构图.139附件七 B 模式项目部组织结构图.140附件八 C 模式项目部组织结构图.141附件九 项目部管理评价表.142（1）项目部办公、党群及监督工作管理评价表（ZHPJ-FJXM-ZHGL-01）.142（2）项目部生产管理评价表（ZHPJ-FJXM-SC-02）.146（3）项目部技术管理评价表（ZHPJ-FJXM-J

17、S-03）.149（4）项目部设计管理评价表（ZHPJ-FJXM-SJ-04）.152（5）项目部物资管理评级表（ZHPJ-FJXM-WZ-05）.157（6）项目部设备管理评价表（ZHPJ-FJXM-SB-06）.159（7）项目部劳务管理评价表（ZHPJ-FJXM-LW-07）.159（8）项目部质量管理评价表（ZHPJ-FJXM-ZL-08）.163（9）项目部安全与职业健康管理评价表（ZHPJ-FJXM-AQ-09）.165（10）项目部环境管理评价表（ZHPJ-FJXM-HJ-10）.167（11）项目部商务管理评价表（ZHPJ-FJXM-SW-11）.171（12）项目部风险与法律

18、事务管理评价表（ZHPJ-FJXM-FW-12）.1739总则1 1项目管理方针项目管理方针1.11.1 法人管项目：法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。1.21.2 系统化管理：系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.31.3 持续改进：持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.41.4 相关方满意：相

19、关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2 2中心思想中心思想“123”“1”指：一个核心“以客户满意为核心”。运用总承包管理等先进生产组织方式，以项目全生命周期服务管理为理念，满足合同要求，建设完美工程，实现建设方满意。“2”指：“两条主线”“以计划管理与成本管理为两条主线”。强化项目计划管理龙头作用，以主导工程建设相关方所需要开展的工作，实现项目均质履约；加强成本与计划联动，追求业主满意下的合理利

20、润。“3”指：“三个到位”。三个基本文件到位：“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。三个基本报告到位：“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告（施工日志）”，是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。三个风险控制到位：“质安环风险、商务资金风险、廉洁从业风险”，是项目安全运营的重要组成部分。3 3适用范围适用范围本标准适用于中建三局国内、海外房屋建筑工程、钢结构工程、机电安装工程、装10饰工程等项目。基础设施类项目参照基础设施项目管理标准执行。中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准的配

21、套文件。4 4编制依据编制依据4.14.1 住建部工程质量安全手册（试行）；4.24.2 中建股份工程项目管理规范（集团标准 2005 年）、项目管理手册（2015年修订版）及有关项目管理制度；4.34.3 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2017）；4.44.4 建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2017）；4.54.5 质量管理体系要求（GB/T19001-2016）；工程建设施工企业质量管理规范（GB/T50430-2017）、环境管理体系规范-及使用指南（GB/T24001-2016）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2011）；4.64.6 建筑

22、施工组织设计规范（GB/T50502-2009）；4.74.7 中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；4.84.8 国内外建筑行业有关法律、法规。5 5项目管理机构项目管理机构5.15.1 企业层级企业层级项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、商务管理、成本管理、分包管理、财务资金、物资采购、设备管理、党群管理、行政事务等职能，上述职能可单

23、设或归入某个部门。5.25.2 项目部项目部企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构设置参照本标准第二章项目组织与员工管理。项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，11为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见本标准第二章项目组织与员工管理。项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作

24、业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6 6项目管理职能项目管理职能6.16.1 企业层级职能企业层级职能企业层级对项目的管理，应从项目的启动到项目部撤销全过程进行动态管理、服务、控制、监督等。企业层级承担的项目管理职能应按“附件一：企业层级应承担的项目管理职能”执行。6.26.2 项目部职能项目部职能项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的一次性组织机构。项目部的项目管理职能应按照“附件二：项目部应承担的管理职能”执行。7 7工程项目特性分类工程项目特性分类工程项目特性一般

25、有以下 8 类，分别为项目属性、项目规模、项目功能、项目投资主体、工程类别、施工技术、承建模式、建造阶段。工程项目特性分类表详见“附件三：工程项目特性分类”。8 8不同类别工程项目基本情况不同类别工程项目基本情况根据附件三的工程项目分类，不同类别工程项目基本情况详见“附件四：不同类别工程项目基本情况”。9 9项目管理基本流程图项目管理基本流程图项目管理基本流程图详见附件五。1010标准使用及修订标准使用及修订10.110.1 使用使用项目管理标准为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。10.210.2 修订修订项目管理标准的修订由中建三局项目管理委员会负责。12第一章项目启动与策划主要

26、管理活动：主要管理活动：项目启动、项目策划、项目目标责任书、项目部实施计划、项目全过程动态管理、项目经理月度报告、重点工程管理。1 1项目启动项目启动公司（分公司）收到招（议）标文件并确定项目启动后，提名的项目部主要组成人员（项目经理、项目技术总监等）应按企业要求参与项目投标，项目中标后，由公司（分公司）工程部组织召开项目施工启动会，对项目前期工作思路提出要求。2 2项目策划项目策划公司（分公司）分管生产领导牵头组织项目策划，公司（分公司）各职能部门负责编制对应章节内容，项目部主要人员（项目经理、项目技术总监等）按要求参与项目策划，并接受公司（分公司）交底。当项目部发生重大变化时，项目 7 日

27、内提出调整目标计划报公司（分公司）审核批准。具体管理要求见企业管理标准生产管理篇。3 3项目目标责任书项目目标责任书项目目标责任书是项目管理体系有效运行基础之一，由分公司商务部组织相关部门拟定项目管理指标进行签订，主要包括成本目标、效益目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、资源消耗管理目标、环保及安全文明施工目标、科技工作及竣工资料归档目标等。具体管理要求见企业管理标准商务管理篇。4 4项目部实施计划项目部实施计划4.14.1 实施计划书的内容实施计划书的内容4.1.14.1.1项目部实施计划是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件，按照 项目部实施计划编

28、写任务表（ZJSJ-XMBD-SC-001）（CSCEC-PM-0403）内容进行编制，汇总成项目部实施计划书报公司（分公司）审批。4.24.2 实施计划书的编制、报批及实施实施计划书的编制、报批及实施4.2.14.2.1 编制依据：编制依据：项目策划书、工程合同、施工图纸、项目目标责任书。具体详见项目部实施计划流程（ZJSJ-XMLC-SC-001）。4.2.24.2.2 局级重点工程的项目部实施计划要报局备案。4.2.34.2.3 在项目策划书交底后，特大型项目在 30 天内完成项目实施计划书，大型及以下项目在 20 天内完成；特殊情况如在合同未签订、“三边”工程等项目可以分13阶段进行编

29、制。4.2.44.2.4 项目经理按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。4.2.54.2.5 项目部在项目月度会议或专题会议，对实施计划书的执行情况进行分析，并对实施计划书中当期计划工作完成的落实情况进行评估。4.2.64.2.6 实施计划的调整实施计划的调整（1）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审。（2）项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整，其它重大调整要填写项目实施计划动态管理表（ZJSJ-XMBD-SC-002

30、）。将实施计划调整表及相应的管理措施报分公司工程部和其他相关部门。4.2.74.2.7 实施计划的检查与考核实施计划的检查与考核（1）分公司每季度对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）公司应结合项目绩效考核工作，对项目实施计划书的完成情况进行定期检查，形成检查通报。5 5项目全过程动态管理项目全过程动态管理项目经理为项目全过程动态管理的第一责任人，确保 项目全过程动态管理表（参见企业管理标准“生产管理篇”）中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。6 6项目经理月度报告项目经理月度报告6.16.1 报告内容：报告

31、内容：项目经理月度报告是项目部月度管理的综合情况报告，是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。具体详见项目经理月度报告（ZJSJ-XMBD-SC-003）（CSCEC-PM-0404）。6.26.2 编制与上报：编制与上报：项目经理根据项目部实际情况，编制项目经理月度报告，在每月 20 日至 25 日，通过信息系统上报公司（分公司）。7 7重点工程管理重点工程管理7.17.1 重点工程管理按照中建三局有限公司重点工程管理办法(中建三工2018613 号)执行。7.27.2 重点工程目标包括（不限于）下列要求：重点工程目标包括（不限于）下列要求：14（1）工期履约率达 100%；（2）创省级及以

32、上优质工程；（3）杜绝安全生产事故，环境管理事件；（4）创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化，达到中建 CI 示范工程等级；（5）创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程；（6）为客户提供增值服务，相关方满意度达 95 分以上；（7）创优秀党支部，培育选拔出 1-2 套合格的项目管理团队；（8）按照工程合同和客户需求，全面履行总承包管理职责，总结和提炼 1-2 项总承包管理经验；（9）圆满完成项目成本控制目标，项目过程兑现率达 100%；（10）海外项目管理目标可根据工程所在地法律法规适当调整。7.37.3 重点工程控制必须包括（不限于）下列要求重点工程控制必须包括（不限于）下列要求：（1

33、）重点工程的项目实施计划报公司进行审批，报局工程部备案。（2）重点工程立项后，在 20 天内将进度计划关键节点录入系统，指定专人对系统进行如实填报。（3）重点工程项目部应在开工一个月内完成项目远程视频调度系统的建设，与局实现联网并全天候运行。（4）项目部必须在每月 25 日前向公司（分公司）报送项目经理月度报告，局级重点工程报至局工程部。（5）工程竣工验收后一个月内，项目部应同时向所在单位和局提交项目管理总结。15第二章项目组织与员工管理主要管理活动主要管理活动:人力资源实施计划、项目组织管理、项目员工管理。1 1人力资源实施计划人力资源实施计划项目部根据项目策划书的要求，结合项目实际制定项目

34、人力资源实施计划，主要内容应包括项目部的组织结构、项目人员配置管理计划、项目团队建设计划（如人才培养计划、员工培训计划等），强化项目人才队伍建设，为项目正常履约提供全方位的人力资源保障。2 2项目组织管理项目组织管理2.12.1 项目部组建与审批项目部组建与审批由项目所在公司（分公司）人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，根据管理权限上报项目部成立请示并附项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XMBD-ZZ-001）和项目部主要成员简历表（ZJSJ-XMBD-ZZ-002），经审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。2.22.2 任职要求：任职要求：项目经理必须符合法定建造师等

35、级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求，具体如下表所示。表表 2.12.1 项目部主要管理人员岗位任职基本资格项目部主要管理人员岗位任职基本资格岗位岗位执业资格及技能要求执业资格及技能要求工作经验工作经验业务知识与业务知识与能力要求能力要求项目经理具有相关专业一级注册建造师执业资格、安全员资格 B 类证书、具备中级工程师及以上职称担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事相关专业项目管理工作经历符合岗位说明书要求项目建造总监原则上应具备相关专业二级以上注册建造师资格、中级工程师及以上职称担任过项目现场建造工程师或项目现场专业负责人、相关专业项目现场

36、工作三年以上项目商务总监大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格，中级及以上职称完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上相关专业项目现场施工经验项目技术（设计）总监大型及以上工程原则上具备高级工程师职称，或者具有相关专业一级注册建造师执业资格担任过一个项目的技术负责人、三年以上相关专业现场施工经验项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格、中级工程师及以上职称从事相关专业项目施工安全管理三年以上项目质量总监大型以上工程原则上具备中级工程师以上职称从事相关专业项目施工质量管理三年以上备注：海外项目部主要管理人员岗位任职基本资格应符合业主招标文件及当地法律法规要求。162.32.3 项

37、目组织机构项目组织机构基于项目合同内容和管理模式的不同，全局项目组织结构可分为三种模式：A 模式、B 模式、C 模式。表表 2.22.2 项目部组织结构模式一览表项目部组织结构模式一览表项目模式项目模式概念概念适用范围适用范围A 模式项目总承包管理团队和施工管理团队分离的组织结构模式规模较大的总承包项目，项目合同给予总承包方较大的管理权限B 模式项目总承包管理团队与自行施工管理团队融合的组织结构模式业主部分工程另行发包，仅要求总承包方连带管理的项目C 模式专业施工项目的组织结构模式总承包模式下的专业施工项目；单独的专业施工项目（含履行专业内总包管理职能的项目）A 模式项目部组织结构参见附件六；

38、B 模式项目部组织结构参见附件七；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考附件八。项目部的组织结构模式由公司（分公司）根据施工项目的规模、合同范围、专业特点，在项目策划书中提出参考建议并交底。项目部按照项目策划在 项目部实施计划 中制定组织机构方案和调整方案，经公司（分公司）审批后实施。3 3项目员工管理项目员工管理3.13.1 岗位管理岗位管理3.1.13.1.1 岗位设置与定编岗位设置与定编（1）项目管理岗位及人员定编参照岗标、投标策划及合同要求确定，项目岗位库见表 2.3。项目部根据公司（分公司）下发的岗位设置和定编定级方案参考建议，项目经理组织在项目部实施计划中编制不同阶段岗位设

39、置、定编定级方案和变更调整方案，经公司（分公司）批准后实施。（2）项目应建立人员动态调整机制，将项目人均产值等人均创效指标与人员配置挂钩。（3）项目开工准备阶段、收尾阶段、停工或半停工期间岗位编制从紧，原则上只配备该阶段所需关键岗位人员，但应确保项目管理职能正常履行。表表 2.32.3 项目岗位库项目岗位库部门/岗位标准岗位设置项目管理层项目经理/书记、项目副经理、副书记/行政总监/工会主席、建造总监、商务总监、技术(设计)总监、安全总监、质量总监建造部（含生产资源组）建造工程师设备管理工程师、物资管理工程师、生产协调工程师、测量工程师、17设计技术部内业技术工程师、设计管理工程师、综合信息工

40、程师质量部质量工程师、检测试验工程师安全部安全工程师计划部计划工程师商务部采购工程师、合约工程师、成本控制工程师综合管理部政工管理员/行政后勤管理员/团支部书记备注根据项目特点及管理需要，特大型及以上项目可另行选设劳务管理工程师、环保工程师、钢筋翻样工程师、项目法律顾问、项目财务岗。斜体字且带有下划线的岗位仅在 B、C 模式下设置。海外项目可根据实际情况另行选设相关岗位。（3）岗位说明书人员到岗后，项目经理组织员工根据公司/分公司发布的项目基本岗位说明书指引，编制项目所有岗位项目岗位说明书（模板参见岗位管理标准）。3.1.23.1.2 岗位职级岗位职级（1）行政职级1）行政职级等级：项目行政职

41、级设 7 级，归级如下表所示。表表 2.42.4 项目行政职级一览表项目行政职级一览表序号序号职级名称职级名称职级定位职级定位1项目经理级依据单位聘任文件确定2项目副经理级3主任项目管理级能独立主持某一专业系统工作，能独立组织所负责业务板块的日常工作4责任项目管理级能独立规划、组织核心专业系统工作5高级项目管理级能独立完成某一核心专业工作6中级项目管理级能独立完成常规性工作7初级项目管理级能辅助他人或在指导下完成常规性工作2）行政职级确定：项目人员派驻和岗位发生变动时，由所在单位结合项目实际，征求项目部意见，对项目具体管理岗位进行归级。项目部可根据岗位变动和分工调整，提出归级意见，所在单位人力

42、资源部门会同业务主管部门评审，经审批后执行。（2）专业职级1）专业职级序列：局建立质监、安监、测量、试验、机械设备、商务、建造、技术等专业发展序列，建立专业等级体系。2）专业职级等级：各职位序列，从高到低可划分为特级专家级、资深专家级、专家级、专业主管、专业主办、专业助理等级别。3）专业职级确定：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、人力资源部审核基本条件、评审委员会评审确定。参见企业管理标准“人力资源管理篇”第 3 节“人才开发”。3.23.2 人员配置人员配置183.2.13.2.1 人员选派人员选派项目部根据项目策划书编制人员配置计划和调整计划，报公司（分公司）人力资源部门，由人力资源部

43、门牵头组织选派人员并派驻至各项目。项目专业（部门）负责人及以上人员可采取内部竞聘方式产生。海外项目应按相关规定使用补充用工，熟悉并掌握属地用工政策，做好属地化员工管理工作。3.2.23.2.2 人员调动人员调动人员调动由公司（分公司）人力资源部门牵头组织实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。如中途调动项目人员，各单位需征得项目部同意。3.2.33.2.3 人员资质和信息管理人员资质和信息管理各单位人力资源部门收集、整理派驻人员基本信息和资质证书复印件，并向项目部进行移交和

44、交底。项目部选定专人完善、存档并备案派驻人员基本信息，保管、借用个人资质证书复印件，并负责相关信息的保密工作。3.33.3 人才培养人才培养3.3.13.3.1 人才培养计划人才培养计划人员进场后，项目部应组织编制项目人才队伍培养计划并实施；项目部根据每年与分公司或公司签订的项目人员培养目标责任书开展工作，做好人才的岗位辅导和过程考核。同时组织职称、个人荣誉申报，实施项目部员工职业生涯规划工作。3.3.23.3.2 人员培训人员培训项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提

45、交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。海外项目培训包含但不限于：（1）局内部外派人员：侧重培训外语、当地法规和风俗习惯、行为禁忌、海外安全等；（2）属地化项目人员：侧重培训企业制度、企业文化等。3.3.33.3.3 新入职员工培养新入职员工培养（1）培养对象：进入企业不满 1 年的员工。（2）培养措施191）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发

46、展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。2）转正考核机制：项目部参与分公司人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少 3 个月的锻炼。3.3.43.3.4 青年员工培养青年员工培养（1）培养对象：进入局 1-5 年的员工。（2）培养措施：以中建三局“星青年”计划为主体，参见企业管理标准“人力资源管理篇”4 人才发展。1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导

47、师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。3.43.4 薪酬福利薪酬福利3.4.13.4.1 国内项目薪酬福利国内项目薪酬福利（1）薪酬福利构成：项目管理人员实行岗位职级工资制，由岗位基本工资、能级工资、奖金、福利津贴四个单元组成。（2）基本工资和能级工资：项目管理人员的基本工资依据员工岗位职级（类别）确定。能级工资依据员工岗位职级（类别）及个人技能（职称、岗位资格等能力要素）确定。具体标准按局、公司薪酬管理制度执行。（3）奖金1）奖金包括季度奖、年终绩效兑现奖、项目节点兑现奖、终结兑现奖及专项奖励。由各公司

48、（分公司）根据实际情况自行确定。2）项目季度奖与季度工作目标、重要节点目标、人均产值、个人工作绩效挂钩。项目季度奖的标准、计算规则等按局属单位的季度绩效考核及奖金发放实施细则执行。3）专项奖励是对在某一专项工作中取得重大成绩的人员发放的特别奖励。各种定期开展的评比等表彰不属于专项奖励范畴。各级人力资源部门是专项奖励归口管理部门。4）项目部应结合项目阶段、员工个人岗位和考核结果提出奖金分配方案，经审批后由各公司（分公司）发放。20（4）福利津贴：包括基本津补贴、专项津补贴、法定福利和补充福利。具体标准按局（公司）相关规定执行。3.4.23.4.2 海外项目薪酬福利海外项目薪酬福利（1）薪酬福利构

49、成：项目管理人员主要实行岗位职级工资制，由岗位工资、绩效奖金、福利津贴三部分。(2)具体标准按局（公司）规定执行。3.4.33.4.3 海外属地化招聘人员薪酬海外属地化招聘人员薪酬海外属地化招聘人员的薪酬，应符合当地劳动法律法规并按双方用工合同的约定执行。3.53.5 员工绩效考核员工绩效考核3.5.13.5.1 考核组织考核组织项目部成立绩效考核小组，具体负责项目岗位绩效考核实施方案运行。3.5.23.5.2 考核主体考核主体项目岗位人员的考核，原则由岗位人员直接上级来实施考核；对有双重领导的岗位人员，需设置双重考核指标和考核权重，由双重领导来实施考核。具体参见岗位管理标准8 岗位绩效管理。

50、3.5.33.5.3 考评周期考评周期项目岗位绩效考核周期可按月度、季度、半年、年度开展。其中季度、年度岗位绩效考核必须进行，其他周期可按实际管理需要选择开展。3.5.43.5.4 其他其他绩效计划、评分规则、等级评定规则、绩效跟进、绩效反馈、结果运用和绩效管理流程由项目部参照岗位管理标准第 6 章“岗位绩效管理”和上级单位细则组织实施。21第三章项目技术管理主要管理活动：主要管理活动：技术管理实施计划，图纸管理与设计变更，施工组织设计，施工方案，技术交底与技术复核，科技推广与科技创效，科技研发与成果，测量、检验试验与计量，工程技术资料管理。1 1技术管理实施计划技术管理实施计划根据项目策划书