企业组织的流程设计.doc

1、第8章1. 企业组织的流程设计本章学习目标通过本章的学习，应当能够1、 掌握企业流程的含义；2、 了解企业流程产生和发展的理论基础；3、 掌握流程设计的方法；4、 领会电子商务环境下企业流程如何设计。本章概述本章在介绍企业流程的含义、企业流程产生和发展的理论基础之后，着重探讨企业流程设计的方法，最后就电子商务环境下企业流程如何设计进行讨论。8.1 企业流程的含义8.1.1 企业流程的概念企业管理中所指的“流程”一般对应于英文process。迈克尔哈默和詹姆斯钱匹（1995）对于业务流程的定义是：“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”本书认为企业流程是企业以输入各种原料和

2、顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动的集合。企业流程既包括企业内部的流程也包括企业外部的流程。8.1.2 企业流程的分类企业的流程按照不同的标准有不同的分类。哈佛商学院的迈克尔波特（Michael Porter）教授于认为企业的活动分为主要活动和支持活动,相应地，企业的流程主要分为核心流程和支持流程。核心流程是企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程；支持流程是由为企业基本生产活动提供支持的活动构成的流程。佩帕得和罗兰则将组织的高层流程定义为战略流程、经营流程和保障流程。按企业流程的范围，企业流程可以划分为部门内部的流程、部门之间的流程和企业与企业之间的流

3、程；按企业活动是否增值，企业流程又可以分为增值流程（核心流程）和非增值流程（辅助流程）。8.1.3 企业流程的特点每个企业都有各种各样的流程，不同企业的流程也不尽相同，但这些流程还是有一些共同的特点。一般说来，企业流程具有目标性、整体性、层次性、动态性和结构性等特点。目标性是指企业的流程是为完成某一目标而产生的；整体性是指两个或两个以上的活动以一定的方式结合来实现流程目标所表现出来的特性；层次性是指流程可以细分的特性；动态性是指流程与流程之间，构成流程的要素（子流程）之间都处在运动之中；结构性是指组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。8.2 企业流程产生与发展的理论基础技术的发展是企

4、业流程发展的一个重要原因，从亚当斯密分工理论的提出，到100多年后，FW泰罗、亨利法约尔、亨利福特等人对分工理论的进一步发展和丰富，再到20世纪90年代迈克尔哈默提出业务流程再造都证明了这一点。下面就企业流程产生与发展的理论基础做一个简单的回顾。8.2.1 亚当斯密的分工理论英国经济学家亚当斯密(Adam Smith)在1776年发表了“国民财富的性质和原因研究”一文，系统地阐述了劳动价值论和劳动分工理论。他认为劳动分工可以使工人重复完成单项操作，有利于劳动熟练程度和劳动生产率的提高；可以减少因变换工作而损失的时间；可以使劳动者的注意力集中在特定的对象上，有利于劳动工具的创新和生产设备的改进。

5、专业化劳动分工对于企业劳动生产率的提高，促进经济的发展，确实起到了极大的推动作用。但同时也应看到，亚当斯密的劳动分工理论反映的是手工工场企业的现实及其需要。由于早期的企业规模小，人员少，员工相互关系比较密切，企业除了制定少数的规章制度外，更多的方针政策、业务流程和行事方式都可以让非正式组织加以解决。8.2.2 分工理论在企业中的运用亚当斯密的分工理论经巴贝奇的发展和泰罗、福特以及斯隆等人的管理实践被证明具有极大的经济效能。被誉为“科学管理之父”的FW泰罗(F. W. Taylor)首创的科学管理制度对管理思想的发展有重大的影响。他的工时研究和职能原则是对分工理论的发展，为了提高生产率，他主张明

6、确划分计划职能与执行职能。亨利法约尔(Henri Fayol)关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家，被后人称为“管理过程理论之父”，其代表作是工业管理和一般管理。亨利法约尔(1982)最大的贡献是给管理本身进行了明确的分工,他认为管理应包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能,这实际上形成了从计划到控制的“管理流程”,为现代管理过程学派打下了理论基础。享利福特(Henry Ford)组建的福特汽车公司以其首创的流水组装线不仅为汽车制造业，而且为整个工业界都带来了伟大的变革。它的新的生产方式使得T型车

7、的生产效率大大提高，1908年“全能”组装工一天也组装不出一辆T型车，可是到了1925年，福特汽车公司一天能造出9109辆T型车，平均每10秒就能生产出一辆车。8.2.3 流程重组理论的提出1990年美国麻省理工学院教授迈克尔哈默（Michael Hammer）在哈佛商业评论上的奠基性论文再造工作：不要自动化改造彻底铲除中提出了业务流程再造的概念。1993年迈克尔哈默在与詹姆斯钱匹合著的公司再造企业革命的宣言中为流程再造下了定义，“流程再造就是对企业的业务流程作根本性的(Fundamental)思考和彻底的（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的(Dramati

8、c)改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境（Hammer M & Champy J，1993）”。 Hammer M & Champy J. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business, 1993.在这里，BPR强调以业务流程为中心，主张从根本上重新设计组织结构和业务流程，是一种跨职能的对全部业务流程的创新。8.3 流程设计的方法8.3.1 流程再设计的类型

9、流程再设计的模式分为两类，一类是基本的流程再设计模式，包括重组模式和不太激进的业务流程再设计模式：简化、价值增值分析和任务整合；另一类是特殊的业务流程再设计模式，包括工作流自动化、ERP驱动的再设计模式、供应链设计的模式等。在实际的应用当中，企业组织并不只是使用某一种模式，可能是几种模式的结合。8.3.2 系统再设计1. 系统再设计的含义达文波特提出了系统再设计法（Systematic Redesign），即分析理解现有的业务流程，并在现有流程基础上创建所需的新的流程。系统再设计不是从一张白纸上开始设计，而要考虑系统条件，即现有的条件和新流程的各种机遇和约束条件，在此基础上设计出能够实现的新的

10、流程。2. 系统再设计的内容系统再设计的重点就是清除非增值活动和调整核心增值活动。其主要内容可用ESIA来表示：清除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）、自动化（Automate）。清除企业流程中非增值的活动包括清除过量产出、等待时间、不必要的移动、不必要的加工作业、缺陷、故障与返工、重复的活动、不必要的检验以及跨部门的协调等。简化包括重新设计表格系统、减少工作程序、重新构筑物流系统、减少沟通障碍、使用适当的技术指导、明确划分流程、改进问题区域等。整合包括活动的整合、工作人员的整合、顾客的整合、供应商的整合。自动化包括将脏活、累活、险活、乏味以及重复性强的工

11、作自动化、将数据采集工作自动化、将数据传送自动化等。3. 系统再设计的程序（1）流程的识别一般来说，流程是由一系列逻辑相关的活动构成，搞清楚活动之间的关系，找出起点活动和终点活动，便可发现一个流程。对于流程的识别，还有一种逆行识别的方法，即先找出流程的结果，然后逆行寻找和识别相应的流程。（2）流程的描述对流程的表示形式并不唯一，有文本法、表格法以及图形法等。人们通常会采用图形法来表示流程，流程图法（Flow Charts）、角色行为图RAD（Role Activity Diagram）、IDEF模型系列（IDEF0、IDEF1、IDEF2、IDEF3）以及Petri网等方法都可以被用来对流程建

12、模。（3）流程的分析流程分析应从关键流程的选择开始。企业组织拥有众多的流程，从众多的流程中找出关键的流程是在流程识别后的又一项重要的工作。关键流程的选择就是要了解顾客真正的要求是什么。对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案还可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。（4）新流程的设计新流程的设计包括建立未来流程模式和完成流程说明书。模式是介于创意与设计蓝图之间的产物，建立流程模式就是改变思考模式来建构可能的未来理想蓝图。利用创意思考，大胆假设可能的各种模式，再通过会议讨论的方式，找到未来的流程模式，作为新流程设计的蓝图。新流

13、程图确定后，就可以接续完成流程说明书，作为流程建置与信息系统设计的蓝图。（5）流程的实施和持续优化流程在具体实施的过程中可能会出现这样或那样的问题，流程需要得到持续的优化。现有流程的设计是一个周而复始的过程，它没有起点，更没有终点。随着企业经营环境的变化，企业的流程也要随着改变，流程的再设计在所难免。8.3.3 流程的全新设计全新设计流程就是抛开原有流程的束缚，无需对原有流程进行分析和诊断，而是根据流程的目的，重新设计能够满足目的要求的新流程。流程的全新设计方法也称白板设计法，即在一块“白板”上重建企业流程。与流程的全新设计方法密切相关的还有标杆瞄准法、头脑风暴法和改善心智模式。当然，这些方法

14、在系统再设计的程序中也同样有用。1. 流程标杆瞄准法所谓标杆瞄准（Benchmarking），就是以同行业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。经典的标杆管理法的实施步骤由施乐公司的罗伯特开普首创，他是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为计划、分析、整合、行动和完成5个阶段。2. 头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming）又称集体思考法或智力激励法，它是由奥斯本于1939年首先提出的，并在1953年将此方法丰富和理论化。所谓的头脑风暴法是指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，

15、把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。3. 改善心智模式彼得圣吉（1998）在第五项修炼一书中提到心智模式（Mental Model）这一概念。“它是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。”（美）彼得圣吉第五项修炼：学习型组织的艺术与实务上海三联书店1994年版，第8页。 心智模式形成后不仅会影响我们观察事物而且会影响我们的行动。在这里改善心智模式就是

16、指在进行流程的全新设计时，参与流程设计的人员要打破既成的思维定势，解放思想，进行创造性思维的过程。8.4 电子商务环境下的流程设计8.4.1 电子商务对企业流程设计的影响1. 电子商务影响企业的流程模式电子商务使企业的业务流程发生了很大的变化，原来必须在物质世界里完成的工作现在可以诉诸网络。企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉企业业务流程的变化。以制造企业为例，其业务流程包括接受订单、制定计划、原材料采购、组织生产、产品检验、配送与销售。与此流程并行穿插的或相关的还有技术开发、产品开发、产品促销、库存管理、财务管理、人事管理、客户管理等环节和任务。该企业一旦实施电子商务，

17、其业务流程不可避免地要进行相应地调整。如果该企业通过互联网将产品直接卖给消费者，则消除了中介组织，不仅降低了交易成本，而且简化了流程。2. 电子商务对业务流程再设计的要求有人认为，企业实施电子商务的关键在于技术，只要平台搭好了，电子商务就接近成功了。事实上，搭好技术平台只是企业电子商务迈向成功的一小步，尤为重要的是企业业务流程再设计的问题。一般说来，企业电子商务应用的不同层次对企业业务流程有不同的要求。在电子商务应用的第一层次，即展示层次，电子商务的作用主要表现为信息活动，所以对的商务活动本身影响不大，即对业务流程没有要求。在电子商务的交易层次，已对企业后台的配合提出了新的要求，企业必须对原有

18、的流程进行再设计，否则，僵化的业务流程将无法满足电子商务这一快速、及时的交易模式的要求。而在电子商务的第三层次，即应用层次，则必须实现企业转型，即向电子商务企业的转变。在这一阶段企业的商务活动必须和信息技术实现高度集成，原来的业务流程必须进行重新设计。8.4.2 电子商务环境下企业流程设计的流程1. 企业内部的流程设计企业内部流程设计的指导思想是要摆脱传统分工理论的束缚，打破职能部门之间的界线，流程设计要以企业目标为导向，以企业产出为中心，而不是以任务为中心。只有内部的流程运转顺畅，才能保障企业之间的电子商务活动的有效进行。企业内部流程再设计的流程一般从项目计划开始，经过分析、再设计、开发和转

19、变等阶段，一直到新流程实现为止。2. 企业间的业务流程设计企业不仅要针对自身的业务流程，而且还要针对客户、合作伙伴以及供应商的相关流程进行必要的协调。在电子商务环境下，企业之间的竞争在很大程度上转变为整个企业供应链之间的竞争，而不是单个企业之间的竞争。企业必须与供应商、合作伙伴甚至竞争对手合作。要使他们的合作更有效率，企业内部业务流程的延伸已成为必然。供应链上或合作伙伴之间的业务流程集成则成为流程设计必须考虑的问题。一般地说，企业有三种方式来设计他们的供应链系统：电子市场、公共流程和集成流程。电子市场的功能就像股票市场，想购买商品或服务的企业招标，想提供商品和服务的企业根据招标的情况以他们能够

20、承受的价格投标。供应链上的一个主导企业负责制定规则并维持市场。公共流程的方法是指两个或两个以上的企业将他们的内部流程通过共同的公共流程连接起来。该公共流程可以由他们自主开发也可以从第三方购买并由某一个企业或所有的参与者维持。集成供应链的方法要求两个或两个以上的企业将他们的内部流程联起来，创造一个跨越企业的新流程。8.4.3 电子商务环境下流程设计的注意事项1. 注意发挥两者的综合效用有些企业希望仅依靠实施电子商务来摆脱管理困境；某些开发商为了商业目的，在对企业基本流程都不太清楚的情况下，开始实施电子商务，由于流程不通顺，导致企业工作僵化。所以企业在分析业务流程的基础上，对原来的业务流程进行设计

21、是成功实施电子商务的前提。在规划和建设电子商务系统时，应重新审视和设计整个作业流程，可以将原来分散在各个职能部门、被分割成许多工序的流程整合成单一流程，删除不能增值的过程和活动，使流程合理化、简单化；同时,将连续和平行式流程改为并行工程，使多道工序在互动的情况下同时进行。2. 避免急于求成电子商务环境下的流程设计在考虑企业战略的前提下，还应考虑企业的人力、物力和财力。企业内部的流程设计最好能按照实施电子商务的要求分步实施。特别是对于企业间的流程设计，除了企业自身的因素外，还会受到供应链上其他伙伴情况的制约，所以设计工作的难度要比内部流程设计大的多，如果急于求成，则“欲速不达”，将会付出沉重的代

22、价。各企业可以在各自企业内部流程优化的基础上，通过协商，循序渐进地共同设计供应链上的流程。3. 注重人的因素电子商务环境下企业内部的流程设计离不开企业领导的强有力的支持，企业之间的流程设计仍然是“一把手工程”，供应链上各企业领导的重视与否直接关系到流程设计的成败。流程的创新设计，成功的关键因素在于人，因为人的思维模式决定了流程设计的品质，员工的接受程度关系到流程设计后的执行效果。参考文献1 Jrg Becker, Martin Kugeler and Michael Rosemann, Process Management: A guide for the design of business

23、 process, Springer-Verlag Berlin Heidelberg , 2003.2 Davenport T H, Short J E. The new industrial engineering: Information technology and business process redesign. Sloan Management Review, 1990.3 Hammer M & Champy J. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. New York: Harp

24、er Business, 1993.4 Michael Hammer，Re-engineering work: dont automate-obliterate , Harvard Business Review , July-August, 1990.5 Harmon, Paul. Business process change: a managers guide to improving, redesigning, and automating processes, Morgan Kaufmann Publishers, 2003.6 Walford , Robert B. Busines

25、s Business process implementation for IT professionals and managers. Artech House, 1999.7 Aalst, Wil van der. Business process management : models, techniques, and empirical studies.Berlin: Springer, 2000.8 (荷兰) Wil van der Aalst, Kees van Hee著工作流管理：模型、方法和系统，王建民，闻立杰等 译. 清华大学出版社, 2004.9 英 亚当斯密著国民财富的原因和性质的研究， 杨敬年 译， 西安：陕西人民出版社，199910 法 亨利法约尔著工业管理和一般管理，中国社会科学出版社，1982