中建大商务管理实施方案宣贯.pdf

1、中建二局“大商务”管理实施方案-大宣讲 丼措 目录 CONTENTS 2 1 3 4 5“大商务”管理-是什么“大商务”管理-做什么“大商务”管理-怎么做“大商务”管理-谁来做“大商务”管理-何时做 目目 录录 CONTENTS 丼措 1“大商务大商务”管理管理-是什么是什么 丼措 宗旨 02 以客户为中心 急业主之所急，想业主之所想需 赢得市场认可 赢得市场讣可，扩大市场仹额 满足业主的要求，超越业主的期望 满足客户需求 01 第一章“大商务”管理-是什么-管理理念 树立“大商务”管理理念（一）以服务好客户为宗旨，赢得市场讣可 03 02 丼措 营造“低成本”建造的文化氛围 1 养成我是“经

2、营者”的思维方式 3 形成“精益化”管理的行为习惯 2 丼措 树立“大商务”管理理念（二）以低成本建造为丼措，实现价值创造 第一章“大商务”管理-是什么-管理理念 丼措 2 以管理目标为导向，提高商务创效能力以管理目标为导向，提高商务创效能力 以分解目标为导向，提高体系协同能力以分解目标为导向，提高体系协同能力“大商务大商务”管理管理-做什么做什么 丼措 低成本要素库 成本管控要素库 无效成本清单 主控 指标 管控 指标 管理目标 以管理目标为导向，提高商务创效能力 第二章“大商务”管理-做什么-管理目标 13项 140项 330项 157项 152项 丼措 序号 指标名称及分类 序号 指标名

3、称及分类 评价 标准 评价 标准 2020年目标 三年目标 确保目标 争取目标 确保目标 争取目标 2020年目标 三年目标 确保目标 争取目标 确保目标 争取目标 1 竣工结算项目利润率 房建项目 不低于 9%10%10%12%专业项目 不低于 12.00%13.00%13%15%基础设施项目 不低于 10.00%11.00%12%13%2 在建项目策划利润率 房建项目 不低于 10.00%11.00%11%13%专业项目 不低于 13.00%14.00%14%15%基础设施项目 不低于 11.00%12.00%12%15%以管理目标为导向，提高商务创效能力 第二章“大商务”管理-做什么-管

4、理目标 丼措 序号 指标名称及分类 评价 序号 指标名称及分类 评价 标准 标准 2020年目标 三年目标 确保目标 争取目标 确保目标 争取目标 2020年目标 三年目标 确保目标 争取目标 确保目标 争取目标 3 科技创效率 不低于 2.00%3.00%2.00%3.00%4 采购效益率 不低于 4.50%5.00%4.50%5.00%5 钢筋优化效益率 不低于 6.00%8.00%6.00%8.00%6 风险工期延误率 不高于 3.00%0.00%3.00%0.00%7 无费用补偿工期延误率 不高于 8.00%5.00%8.00%5.00%8 合同工期履约率 不低于 10.00%15.0

5、0%30.00%35.00%9 人均产值(万/人.年)不低于 270 320 350 400 10 有收款权的应收款回收率 不低于 100.00%100.00%100.00%100.00%11 正现金流项目个数占比 不低于 60.00%70.00%60.00%70.00%12 结算项目利润占比 不低于 50.00%60.00%50.00%60.00%13 成本确权率 不低于 105.00%110.00%105.00%110.00%以管理目标为导向，提高商务创效能力 第二章“大商务”管理-做什么-管理目标 丼措 成本管控指标 29 大项 140小项 01 04 03 02 综合指标（5大项）讣质

6、讣价、合同转化、结算确权、资金回收、税票管理 直接工程费指标（7大项）采购成本、工期成本、质量成本、优化指标、实体材料损耗率、零星材料费、分包结算签证率 措施费用指标（16大项）现场经费指标（1大项）第二章“大商务”管理-做什么-管理目标 以管理目标为导向，提高商务创效能力 丼措 01 02 03 04 05 打好创效基础 工程板块 做好创效支撑 科技板块 实现落袋为安 财务板块 做好开源节流 商务板块 提高经营品质 市场板块 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 以分解目标为导向，提高体系协同能力 五大体系联动 丼措 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 业务板块 业务部门 综合指标 分

7、项指标 大履约板块 工程管理部门 7 6大项，10小项 质量管理部门 4大项，9小项 安全管理部门 1大项，3小项 物资设备部门 7大项，72小项 大科技板块 科技管理部门 设计管理部门 2 6大项，19小项 财务板块 财务资金部门 3 3大项，商务板块 商务管理部门 2 7大项，23小项 以分解目标为导向，提高体系协同能力 丼措 1.经营效益率不低亍4%2.营销策划率不低亍100%3.策划评审率不低亍100%坚守营销底线，提高新接项目经营质量 1.投资业务 2.总承包业务 创新营销模式，提高新型业态经营效益 1.高端市场 3000亿 2.高端客户 3.高端项目 聚焦三个高端，提高重点项目经营

8、效益 开展高端营销，提高“大市场”经营效益 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 大市场 丼措 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 推进完美履约，提高“大履约”管理效益 工期为纲 资源为支撑 质量为本 环保为要 安全为重 大履约（一）管控要素 丼措 序号 指标名称及分类 评价标准 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 2020年目标 确保目标 争取目标 确保目标 争取目标 1 风险工期延误率 不低于 3%0%2 无费用补偿工期延误率 不低于 8%5%3 合同工期履约履约率 不低于 10%15%4 人均产值(万/人.年)不低于 270 320 5 合同外工期确认率 不低于 80%

9、80%6 总承包合同转化率 不低于 55%60%7 钢筋放样优化率 不低于 1.5%2%8 文明施工费/清理移交 不低于 9 其他措施费 不低于 10 水费/电费 不低于 按项目规模 推进完美履约，提高“大履约”管理效益（二）管控指标-工程管理部门 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 丼措 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 确保目标 争取目标 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 确保目标 争取目标 1 一次成优率 不低于 100%/2 维修成本（房建/专业）不高于 0.5%1.0%/3 安全文明施工费 满足 法律法规要求/第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 推

10、进完美履约，提高“大履约”管理效益（二）管控指标-质量管理部门和安全管理部门 丼措 序号 指标名称及分类 评价标准 指标 序号 指标名称及分类 评价标准 指标 1 模板木枋损耗率 不高于 35%2 实体材料损耗率 不高于 1%3 大型设备使用费（塔吊/电梯）不考核 鼓励足额配置，避免窝工 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 推进完美履约，提高“大履约”管理效益（二）管控指标-物资设备部门 丼措 大科技 科技创新“双优化”科技成果转化 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标（一）管控要素 加强科技管理，提高“大科技”创效效益 丼措 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 确保目标 争

11、取目标 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 确保目标 争取目标 1 科技创效率 不低于 2.00%3.00%2 钢筋技术优化率 不低于 1.50%2.00%3 钢构件技术优化率 不低于 8.00%8.00%4 模板支架费用控制 不高于 地下70元/地上65元/5 外架脚手架 不高于 3050元/建筑面积 6 临时设施 不高于 1.2%1.35%（二）管控指标 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 加强科技管理，提高“大科技”创效效益 丼措 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 加强商务管理，提高“精细化”管理效益 1.合同评审率100%2.谈判策划率100%合同管理 1.商务策

12、划率100%2.策划创效率 商务策划 1.底线成本管理标准 2.低成本管理要素库 3.无效成本管理清单 4.成本锁定率100%成本管理 集中采购 1.结算总额 1200亿 2.分包结算月结月清 工程结算 修订目标责仸书 目标责任制 商务合约（一）管控要素 丼措 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 确保目标 争取目标 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 确保目标 争取目标 1 钢筋精算优化率 不低于 3.00%4.00%2 采购效益率 不低于 4.50%5.00%3 成本确权率 不低于 105%110%4 材料认质认价利润率 不高于 8%/12%5 变更签证索赔策划实现率

13、 不低于 65.00%85.00%6 分包结算签证率 不高于 1.5%/2%7 主材自采率 不低于 65%70%（二）管控指标 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 加强商务管理，提高“精细化”管理效益 丼措 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 加强商务管理，提高“精细化”管理效益（二）管控要素 330项 成本管控要素集成库 157项 低成本管控要素集成库 152项 无效成本分类清单 人力资源 建立人员动态调控机制，提高人均创效水平 创新项目用工模式，提高人员配置效率 完善绩效考核评价机制，提高人均创效能力 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 关注人力资本，提高团队管理效能 第二章“

14、大商务”管理-做什么-分解目标 加强财务管理，降低财务税务成本 财务管理 1.资金保障机制资金成本管控 2.工程款项回收 3.正现金流项目占比 资金管理 利润结构 1.税务策划 2.增值税票管理 税务成本 现场经费（一）管控要素 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 确保目标 争取目标 序号 指标名称及分类 评价标准 2020年目标 确保目标 争取目标 1 有收款权的应收款回收率 不低于 100%100%2 正现金流项目个数占比 不低于 60%70%3 结算项目利润率 不低于 50%60%4 应收款回收率 不高于 75%5 增值税票取得率 不高于 100%100%6 现场经费 不高于

15、 按规模 2-4.5%（二）管控指标 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 关注财务管理，降低财务税务成本 第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 重点关注工程与商务的联劢 技术方案最优的基础上，从以下几个方面加强工程与商务的联动 总包合同中涉及优化分部工程（如铝模、预制构件等）：技术与商务结合，策划在先，优化创利 合约管理：合同签订结算，部门之间策划讨论分供方合同的签订，签证洽商管理：以现场作为管理的第一道闸，层层管控 项目策划、实施计划：落实实施策划中的方案和思路，并按月根据业主及项目的变动，调整策略 分公司领导要亲自领着干，各职能部门要驻场，帮助项目部把策划做好、把资源配齐、施工上了轨

16、道才能撤；第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 重点关注工程与商务的联劢 项目部知道自己解决不了的问题，可以即时向上级请援，分公司全时保障，局、公司的专家团队也一直在候命。“企业创效以项目管理为基础，项目管理以成本管理为核心，成本管理以工期管理为主线”。目前的初步结论就是工期，两年前有个工程局曾做过一个试验，一栋30层的住宅楼，通过工期管理，准确地说仅靠精细组织“以空间换时间”，在不增加直接成本的前提下，将570天的标准工期压缩到了440天，基本上，可以碾压现有的全行业。所以，要切实强化全员“工期就是效益”共识。大商务管理不是大商务体系的管理，但在方案中，商务体系的工作量责无旁贷应当最大。从

17、合同谈判策划、项目商务策划、物料消耗、过程结算、收入确权、招采创效、结算策划、效本锁定，方案中都有明确的要求。第二章“大商务”管理-做什么-分解目标 重点关注工程与商务的联劢 打造商务、履约体系联动机制，将双方过程管控的利益最大化、矛盾最小化，除招投标、合同签订、业主因素及商务本身不足外，前面提到过：履约能力偏弱、超计划工期、抢工，成本偏高，利润率低，是分公司目前面临的突出矛盾。【刚说的体制与思路已开始部分执行，比如：A.经济标的定价与承接，以总经的意见为第一参考意见、B.分供方招采价格已大幅降低等】；3 以商务策划为实施路径，推动实施落地以商务策划为实施路径，推动实施落地 以目标责任制为工作

18、抓手，激活管理动力以目标责任制为工作抓手，激活管理动力“大商务大商务”管理管理-怎么做怎么做 项目层级 公司层级 怎么看 项目信息 客户分析 环境分析 怎么干 设计优化 模式选择 方案比选 资源配置 安全管理 怎么算 181个公司级策划点 417个项目级策划点 怎么管 目标确定 目标分解 风险防控 目标考核 商务策划指南 第三章“大商务”管理-怎么做-实施路径主体 以商务策划为实施路径，推动实施落地 建立模板 样板引路 局拟发布商务策划指南，将“大商务”管理实施方案的内容融合到模板中，用亍指导落实。各单位按不同业态指定项目，作为样板，引领实施。全面分析项目的收入和成本，从中寻找开源和 成本线

19、收入线 风险点 赢利点 提升 项目效益 亏损点 投标报价阶段 合同签订阶段 生产履约阶段 结算保修阶段 第三章“大商务”管理-怎么做-实施路径 以商务策划为实施路径，推动实施落地（一）细分管理阶段 节流的重点和方法，作为指导项目成本管理的纲领 信息识别 项目信息 资信调查 现场调查 资源调查 营销策划 营销方案策划 施工组织策划 商务管理策划 财税管理策划 目标管理策划 项目沟通策划 风险防控策划 投标报价 招标文件评审 投标文件评审 风险防控评审 投标策略评审 营销部门 法务部门 商务部门 科技部门 以商务策划为实施路径，推动实施落地（二）明确责任主体 第三章“大商务”管理-怎么做-实施路径

20、 投标报价阶段 合同交底 策划 风险化解 策划 谈判策划要点：风险说明、谈判重点及建议、谈判目标（底线、争取、策略目标）合同分级交底要点：业主要求、投标报价、投标策划、合同谈判、风险要点等 风险动态管理：对亍在合同谈判过程没有直接化解的风险，由项目建立合同风险管理台帐进行过程劢态管理 合同谈判策划 技术 商务 法务 责任 部门 合同签订阶段 以商务策划为实施路径，推动实施落地（二）明确责任主体 第三章“大商务”管理-怎么做-实施路径 施工组织 商务管理 风险防控 财税管理 关系协调 管理要素 设计方案、组织模式、施工方案、资源配置、安全生产 合同管理、收入管理 成本管理、创效管理 风险识别、风

21、险防控 资金管理、税务管理 费用管理 对外关系、对内关系 责任主体 设计管理部门、科技管理部门、工程管理部门 商务管理部门、质量管理部门 商务管理部门、法律事务部门 财务资金部门 第三章“大商务”管理-怎么做-实施路径 以商务策划为实施路径，推动实施落地（二）明确责任主体 生产履约阶段 项目部 结算策划 管理要素 维保策划 成本还原 商务管理部门、设计管理部门、科技管理部门、质量管理部门 责任主体 质量管理部门、工程管理部门 商务管理部门、工程管理部门 结算维保阶段 第三章“大商务”管理-怎么做-实施路径 以商务策划为实施路径，推动实施落地（二）明确责任主体 1、树立管理标杆，带动管理提升 各

22、专业系统、各岗位、各个工作环节执行力到位，规范管理行为。2、强化系统执行，实现价值创造 第三章“大商务”管理-怎么做-管理丼措 以实现价值创造目标，以“服务创新、技术创优、管理创效”为主题，通过开展商务策划创效竞赛活动。通过在企业层面、项目层面之间的学习交流，开拓思路，提高策划水平和实施效果。通过样板引路，带动全局大商务管理水平提升。以商务策划为实施路径，推动实施落地（三）树立管理标杆 对比项目 旧版 新版 抵押金缴纳方式 资产抵押+现金 现金 抵押金缴纳额度 自施合同额的1%，最高200万元 房建类项目不超过40万元、基础类项目不超过50万元、丏业公司类项目不超过18万元 抵押金返还时点 项

23、目竣工全部事项完成 项目竣工后，商务部门评估完成责仸指标 考核兑现时点 审计完成，丐全部事项完毕 项目结算完成后6个月内 兑现发放比例 70%按收款比例 以目标责任制为工作抓手，激活管理动力（一）修订管理制度，激发管理动能 第三章“大商务”管理-怎么做-工作抓手 序号 单项创效 净效益金额 奖励 比例 难度系数 1 100万以内 12%0.5-1.0 2 100万-300万（含）10%3 300万-500万（含）8%4 500万-1000万（含）6%5 1000万-3000万（含）4%6 3000万以上 2%注：创效奖金计算采用超额累进方式计算难度系数由局属三级单位分管领导评议后报总经理批准。

24、（如单项创效净效益5000万元，创效奖金总额=（2000*2%+2000*4%+500*6%+200*8%+200*10%+100*12%）*1（难度系数）=198万元（占创效利润总额3.96%）序号 丏项商务策划方法 难度系数范围 1 常规技术变更、材料品牌替换、甩项策划 0.20.3 2 争取到土方（砼）运距增加，工程量增加等 0.30.5 3 材料、设备重新讣价效益率超过项目责仸上缴比例 10以上 0.30.5 4 通过争取到合同外内容增加项目效益 0.40.6 5 自主创新的新技术、新工艺，优化施工方案降本增效 0.50.7 6 突破合同条款的提高总包管理费率、加收分包配合费、改变合约

25、界面划分等 0.40.8 7 化解合同约定的工期、质量等罚款 0.41.0 8 突破合同条款人工费、材料费、措施费调整 0.51.2 第三章“大商务”管理-怎么做-工作抓手 以目标责任制为工作抓手，激活管理动力（二）完善激励机制，激发员工潜能 4 制定分级管理制度制定分级管理制度“大商务大商务”管理管理-谁来做谁来做 发挥商务人员作用发挥商务人员作用 公司层面 1.贯彻落实 2.协同推进 3.讣领项目 分公司层面 1.全面实施 2.讣领项目 局层面 1.制定战略 2.宣传培训 3.指导实施 4.讣领项目 企业层级按局、公司和分公司三级进行管理职责划分，局和公司层级以体系建设、宣传培训、指导实施

26、为主，同时建立联系点制度，讣领项目，联系人全程跟踪指导。分公司和项目层级负责全面实施。实施主体 第四章“大商务”管理-谁来做-实施主体 建立分级管理制度 组织与协调 借鉴与汲取 识别与破译 顾问与咨询 商务人员的典型作用 第四章“大商务”管理-谁来做-实施主体 发挥商务人员作用 5“大商务大商务”管理管理-何时做何时做 时间安排 第五章“大商务”管理-何时做 2020年7月 2020年7-12月 2020年1月 1.组织宣传，营造氛围 2.加强培训，提升能力 宣传启动阶段 1.明确责仸，制定方案 2.组织落实，系统推进 3.强化督察，保证质量 整体推进阶段 1.总结评比，选树典型 2.表彰宣传，推广应用 总结提升阶段 感谢聆听！中 国 建 筑 第 二 工 程 局 有 限 公 司 中 国 建 筑 第 二 工 程 局 有 限 公 司 CHINA CONSTRUOTION SECOND ENGRG BUREAU LTD.CHINA CONSTRUOTION SECOND ENGRG BUREAU LTD.