非人力资源经理的人力资源管理(讲解版).ppt

1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理目目 录录 1 1、用心理解、用心理解“人力资源人力资源”管理管理 2、选才：慧眼识人，精英选拔 3、育才：成为部门第一教官 5、留才：直线经理留人有术 4、用才：知人善用，人尽其才 6、现场互动与学员问答第一讲第一讲 用心理解用心理解“人力资源人力资源”管理管理本讲重点本讲重点什么是人力资源管理人力资源体系都包括哪些？检测：一张管理清单的启示什么是人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选选、用用、育育、留留和裁裁等方面所进行的计划计划、组组织织、指挥指挥、控制控制和协调协调等一系列活动,最终达到

2、实现企业战略目标的一系列管理行为一系列管理行为。小练习：一个经典的分类小练习：一个经典的分类案例研讨：张经理的烦恼案例研讨：张经理的烦恼2010年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题-紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是80-90后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇-问题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。互动：人力资源体系都包括哪些？互动：人力资源体系都

3、包括哪些？人力规划与配置员工关系能力开发智力开发绩效评估与管理招聘面试与管理培训开发与管理激励与潜能开发职业规划与管理一张管理清单一张管理清单的启示：用人部门与的启示：用人部门与HRHR的分工合作的分工合作序号问题选择招人职责留人职责第二讲第二讲 选才：慧眼识人，选才：慧眼识人，精英选拔精英选拔本讲重点本讲重点识人的3+2模式找到识人“小标准”介绍：基本信息识人分享：把话问到点子上K、S、A、P、M、V法识人介绍：识人的介绍：识人的3+23+2模式模式中中前前后后硬硬+软软演练：我们都需要哪些演练：我们都需要哪些识人技术识人技术前前中中后后练习：硬练习：硬+软软硬件软件1 1、找到识人、找到识

4、人“小标准小标准”有经验的拿来就用的有工作缘的谈的感觉好缺什么招什么能解决问题的象优秀下属的有培养价值的符合招聘这个职位目的2 2、基本信息识人、基本信息识人姓名性别年龄学历血型兴趣爱好脾气性格知识技能能力经验经历价值观薪酬风格-3 3、观行为观行为4 4、K K、S S、A A、P P、MM、V V法法识人识人所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力5 5、把话问到点子上、把话问到点子上关键事件难点问题引导式问题假设性问题动机式问题压力式问题智力应变式决策：计算最后的得分决策：计算最后的得分序号序号项目项目1 12 23 34 4

5、5 5得分得分回顾：回顾：面试者有“藏拙”吗？面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？1 1招聘本职位的最主要目的2 2稳定性3 3薪酬期望4 4家庭影响5 5驾驭程度6 6个人潜能7 7所在地域8 8企业发展阶段9 9-现场现场演练演练介绍：各企业入职后识人区间设置介绍：各企业入职后识人区间设置培训亲忠才客户拜访声东击西拓展训练“带领”团队应对招聘面试中的实战问题应对招聘面试中的实战问题招聘准备如何筛选简历如何设计面试题目招不到人，怎么办？招不到人，怎么办？遇到面试专家怎么办？人都会藏拙，很难识别？人都会藏拙，很难识别？如何成为一个合格的面试官？如何招聘到有责任心的员工？招聘时觉得合适，但他

6、薪资要求过高，怎么办？第三讲第三讲 育才：成为部门第一教官育才：成为部门第一教官本讲重点本讲重点培养下属的意识下属现状盘点工具因材施教、个性培养思考：本部门员工培养周期是多少？思考：本部门员工培养周期是多少？序号序号培养周期培养周期备注备注1员工岗位2技术岗位3管理岗位案例研讨案例研讨大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培

7、养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。介绍：各企业的人才培养亮点介绍：各企业的人才培养亮点中国银行中国人寿华帝燃具LG电子福特汽车志高空调第一节第一节 员工培养员工培养3 3要点要点愿愿没有时间自己做比较快有一部分也在教已经教了1-2个徒弟了教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了不知道怎么教，我师傅就是这样教我的愿：理念先行、技术在后愿：理念先行、技术在后讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？用什么方法教他我为什么要教

8、他我有什么他要什么我要把他教到什么程度能：基于学习路径图的能：基于学习路径图的人才培养人才培养 K K S S A A B B P P36hrs Training36hrs Training48 hrs Practice48 hrs Practice24hrs Training24hrs Training70 hrs Practice70 hrs Practice12 hrs Training12 hrs Training80 hrs Practice80 hrs Practice24 hrs Sharing24 hrs Sharing12 hrs Training12 hrs Trainin

9、g48 hrs Practice48 hrs Practice30 hrs Sharing30 hrs Sharing48 hrs Practice48 hrs Practice30 hrs Sharing30 hrs Sharing在岗培训在岗培训职业生涯职业生涯职职业业生生涯涯到岗到岗7日内日内入职前入职前介绍：基于任务路径图的培养介绍：基于任务路径图的培养561243平台：建立人员培养体系平台：建立人员培养体系培培 训训 体体 系系核核 心心 模模 块块培训规划课程体系讲师队伍三级三级与一级体系接口制度讲师培训课程ELN学习平台问题清单效果评估二级二级一级一级方法库素材库案例库声像库试题

10、库游戏训学习手册民间土方第二节第二节 因材施教、个性培养因材施教、个性培养教导教导引导引导指导指导辅导辅导分享：名师出高徒的独门绝技分享：名师出高徒的独门绝技十八掌案例法IT“蓝图”*氏打法特种兵训练1-2张幻灯片任正非学习法分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？如何快速提升下属能力？如何处理员工工作技能停滞不前的问题？在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体系

11、如何以新的思维方式,制定适应公司发展的人才培训体制？用心培养的优秀下属，培训后离开了（内部、外部），怎么办？第四讲第四讲 知人善用，人尽其才知人善用，人尽其才本讲重点本讲重点知道用谁适合的人做适合的事工作饱和度用人所长用人有方不为所用头脑风暴：请你说出与用人有关的成语头脑风暴：请你说出与用人有关的成语一个人干几个人的活天下英才皆为我所用分布分布磨练磨练知己知彼知己知彼用人观用人观小用大用小用大用饱和饱和实战案例：你会怎么办？实战案例：你会怎么办？张超走马上任到品管部任经理，一月下来，深感困惑？第一感觉，自己在下属心中威望不高；其次，下属很多意愿自己无法实现，思想不同频；同时，虽然每个下属都各有

12、所长，但如何让每个人人尽其才，各司其职？对于要求不高，工作成果类似，但待遇不同的岗位，自己是用熟练工还是普工？如何让每个人遵制守法，与自己同步？如何打造出一支招之即来，来之能战的精英团队？等等问题，张经理没有头绪？讨论：如果你是张经理，你会怎么做？用人的用人的1212字真言字真言36hrs Training36hrs Training48 hrs Practice48 hrs Practice24hrs Training24hrs Training70 hrs Practice70 hrs Practice12 hrs Training12 hrs Training80 hrs Practic

13、e80 hrs Practice24 hrs Sharing24 hrs Sharing12 hrs Training12 hrs Training48 hrs Practice48 hrs Practice30 hrs Sharing30 hrs Sharing48 hrs Practice48 hrs Practice30 hrs Sharing30 hrs Sharing36hrs Training36hrs Training48 hrs Practice48 hrs Practice威威 逼逼 利利 诱诱 德德 行行36hrs Training36hrs Training48 hrs

14、Practice48 hrs Practice24hrs Training24hrs Training70 hrs Practice70 hrs Practice12 hrs Training12 hrs Training80 hrs Practice80 hrs Practice24 hrs Sharing24 hrs Sharing12 hrs Training12 hrs Training48 hrs Practice48 hrs Practice30 hrs Sharing30 hrs Sharing48 hrs Practice48 hrs Practice30 hrs Sharin

15、g30 hrs Sharing36hrs Training36hrs Training48 hrs Practice48 hrs Practice天天 下下 励励 精精 途途 制制领导力目标利益引导品德执行力顺应规律礼贤下士激励精神理念前途机制用谁用谁TextTextTextTextTextText会来事的人会来事的人有能力的人有能力的人听话的人听话的人自己的人自己的人可用之人可用之人总经理思考总经理思考用人观用人观战略需要战略需要用人必会的六个字用人必会的六个字忠直忠直邪正邪正刚柔刚柔介绍：郑伯勋识人技术介绍：郑伯勋识人技术1亲忠才经营核心2亲忠庸事业辅佐3亲逆庸恃才傲物4亲逆才不肖子弟5疏

16、忠才事业伙伴6疏忠庸耳目眼线7疏逆才防范对象8疏逆庸边际人物适合适合的人做适合的事的人做适合的事知识、技能（应知、应会）思维能力成就导向影响能力合作精神显性素质显性素质隐性素质隐性素质工作饱和度工作饱和度过程控制与调整过程控制与调整工作饱工作饱和度和度工作量够吗工作量够吗用人用人所长所长用人用人有方有方原创方法恩威并施变通方法民间土方三百六十计分享：用人心得体会分享：用人心得体会1、近使之而观其敬2、远使之而观其忠3、烦使之而观其能 4、卒能问焉而观其知 5、急与之期而观其信 6、委之以财而观其仁 7、告之以危而观其节 8、醉之以酒而观其态 9、杂之以处而观其色 10、促脸交谈而观其心 11、

17、观其好恶而知短长 12、观其交游而知贤肖13、观其穿截而知雅俗 激励，让激励，让员工奔跑员工奔跑(18(18个个技术技术)愿景愿景目标目标士气士气人心人心引导引导敬业敬业文化文化内驱力内驱力互动：如何让员工奔跑互动：如何让员工奔跑问题：作为管理者的你，如何激励小问题：作为管理者的你，如何激励小A A？小A是一个精明能干，工作能力很强的员工，在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度端正，责任心也很强。但一年后，发现小A的积极性变低了，吩咐的就做，不吩咐的就不做，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发现，小A有自己的想法，觉得干现在的工作没有出头之日，付出和回报不成比例，没有上升的空间，感觉比较迷茫

18、，再下去后果不堪设想-问题：作为管理者的你，如何激励小A？磨利驭人之剑磨利驭人之剑知道的比别人多付出的比别人多学习的比别人快称出下属的份量管理过程、预测结果发起火来比别人吓人熟练运用各种驭人之术知道他的爱好知道什么时候拍肩知道什么时候鼓励知道谁能用，谁不能用知道什么时候应该打击知道什么时候不与他说话知道为什么用为什么不用知道谁能重用，谁不能重用开心、愿意、主动、奔跑、哲服深深的懂得攻心为上的道理（思想、文化、谋略）80、90后的员工如何进行管理？如何使每个人的长处得到充分发挥？如何才能让自己在员工的心里更有影响力？到一个新的工作环境，如何快速树立威信？员工思想上认识不到自己的职责，应该如何让他

19、明确标准？人手充足、人手不足的情况下，怎样进行合理安排部门工作？岗位要求不高，熟练工和普工工作成果类似，但待遇不同，用熟练工还是普工？用人时，通常会遇到哪些实战问题？用人时，通常会遇到哪些实战问题？第五讲第五讲 介绍：留才，要有自己的一招介绍：留才，要有自己的一招本讲重点本讲重点留人路径图通用留人三招必会留人三招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题思考：下属为什么会留下来思考：下属为什么会留下来留人路径图留人路径图入职入职7天天1个月个月3个月个月1年年3年年7年年42岁岁通用留人三招通用留人三招学到东西每天开心遇到好上司必会留人三招必会留人三招心理心理需求需求薪酬薪酬看到看到前景前景留

20、人要有自己的一招留人要有自己的一招留人留心懂得员工心理打着骂着都不走别人有的你都要有别人没有你再多几招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题如何应对留人中的实战问题遇到优秀人才，如何将人留住？如何才能完全留住招来的新员工？依据本公司实际如何留住骨干员工？通过怎样的方式可以激励员工的成长；如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？如何在平时工作中了解员工内心最真实的想法？如果我的员工缺乏工作的动力，我如何激励他们？如何了解员工的真正的需求？和员工的需求不相符怎么办？员工工作不积极主动，吩咐的就做，不吩咐就不做,怎么办？怎样才能最有效的激发长时间从事一项工作下属的工作热情？如何留住员工，员工情绪浮动时怎么办，通过哪些方式留住他？如何激励人才，激励的方式与人才的意愿不一致时，管理者应怎么办？学员互动与问答学员互动与问答问题心得体会分享收获管理创造价值管理创造价值