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1、管理学知识要点第一篇 总论 第一章 管理与管理学第一节 人类的管理活动 一、人类活动的特点 1目的性 2依存性 3知识性二、管理的必要性 1资源短缺 2科技落后 3协调关系 4凝聚力 5信息网络三、管理的定义 管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 四层含义(管理特征)：1目的性 2 有效性 3协调性(本质) 4 过程性（职能）第二节 管理的职能与性质 一、管理的职能1 决策（计划）：制定目标、行动 2 组织：设计、授权3. 领导：指导、沟通、激励 4 控制：衡量、纠偏 5. 创新：与其他职能结合中表现 关系：相互渗透，循环往复二、管理的自然属性：反映人与

2、自然的关系； 三、管理的社会属性：反映社会关系；社会属性的多元化变化：1科技进步、经营权和所有权分离 2职工持股 3政府宏观调控 4消费者利益和生态环境保护第三节 管理者的角色与职能 一、管理者的角色 明茨伯格 十种角色，归入三类。 1人际角色：代表人、 领导者、 联络者2信息角色：监督者、发言人、传播人 3决策角色：企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者二、管理者的技能 卡茨 1技术技能 2人际技能 3概念技能 （注意层次区别）第四节 管理学的对象与方法 一、管理学的研究对象：管理原理与方法 二、管理学的研究方法 1归纳法 2试验法 3演绎法第二章管理思想的发展 第一节 中国传统管理思想 一

3、、中国传统思想形成的社会文化背景 二、中国传统管理思想的要点 1、宏观治国学（财政赋税、人口、货币管理等）2、微观治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）（一）顺道（二）重人（三）人和（四）守信（五）利器（六）求实（七）对策（八）节俭（九）法治第二节 西方传统管理思想 一、西方早期管理思想的产生1、亚当斯密国富论1776（英国），特别强调了“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用。2、巴贝奇（英国）提出了 “边际熟练” 原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3、欧文（英国的空想主义家）提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人二、科学管理理论的产生和发展（

4、19世纪末20世纪初）（一）泰罗的科学管理理论科学管理之父 代表作： 科学管理原理1911年 主要观点1科学管理根本目的：谋求提高工作效率 2手段：用科学的管理方法代替旧的经验方法 3实施科学管理的核心问题：管理者与员工进行“精神革命” 泰罗提出五点管理制度：1科学操作方法，合理利用工时 2、差别计件工资制度 3、对工人进行科学选择，培训和提高 4、制定科学工艺规程 5、使管理和劳动分离甘特：设计一种用线条表示计划的“甘特图” 吉布雷斯及他的妻子以进行“动作研究”而著称。泰罗及同期先行者的理论和实践构成泰罗制。“泰罗制”着重解决用科学的方法提高生产效率问题（二）对“泰罗制”的评价1 将科学引进

5、管理领域，创立科学管理方法 2. 提高生产效率，推动生产发展， 3. 管理职能与执行职能分离，管理理论的创立基础 4. 局限性：“经济人”假设，忽视员工感情、态度（三）法约尔的“组织管理理论” 中心问题：组织结构和管理原则合理化，管理人员职责分工合理化。贡献：提出经营六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制） 十四项管理原则 1分工 2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6个人服从整体7人员报酬要公平 8集权9等级链10秩序11公平 12人员稳定13主动性 14集体精神马克斯韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论

6、第三节 西方现代管理思想的发展 1、劳资矛盾尖锐 2、企业规模扩大 3、科技发展 4、职工结构、文化变化。 社会经济政治形势的变化对企业管理提出了新的要求: 1决策 2管理手段 3充分调动人的积极性一、行为科学学派（一）行为科学的由来 研究人类行为规律的科学。“科学管理“把人看成“经济人”; 行为科学“社会人”（二）“行为科学”的早期理论人群关系论 梅奥 与 霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：照明强度试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来又进行其他条件的试验。结论：1、员工是社会人2、提高士气是提高生产率关键 3、存在“非正式组织”

7、4、要采用新型领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。（三）“行为科学” 主要理论（四种：马斯洛需求层次、赫茨伯格双因素、麦戈雷格X、Y、威廉大内Z）1、需求层次理论：马斯洛 尚未满足的需要为目标而驱使的行为目标的满足 基本的观点(1) 只有尚未满足的需要能够影响行为 (2) 需要有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性2、双因素理论赫茨伯格 传统观点

8、：满意不满意 新观点：满意没有满意没有不满意不满意激励因素：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。满足有激励作用。保健因素：使职工不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。没有激励作用。保健因素包括：政策与行政管理、监督、与上级、同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等激励因素包括：成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责需要层次理论与双因素理论的关系：具有相似性，高需要层次即激励因素；低层次需要相当于保健因素3、 X、Y理论 （1）X理论和Y理论麦戈雷格 X理论：人的本性是坏的，一般人好逸恶劳，逃避工作，对大多数人必须用强制、惩罚进行威胁。Y理论：人是积极向上的，在通常情

9、况下愿意承担责任，人们热衷于发挥自己的才能和创造性。结论：x理论假设低层需要支配人的行为，y理论假设高层次需要支配人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更有效，建议让员工参于决策，提供挑战性工作。（2）超Y理论（乔伊洛尔斯） 观点：管理方式要由工作性质、成员素质等决定。 不同的人要求不同。4、Z理论（威廉大内） 主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。内容：(1) 长期雇佣 (2)职工参与管理 (3)个人责任制 (4)上下级之间关系融洽 (5)职工全面培训(6)相对缓慢的评价和稳步提拔 (7)控制机制要含蓄，但检测手段要正规二、管理科学学派 （一）特点1、以经济效

10、果作为评价标准 2、衡量标准定量化，借助数学模型描述事物现状及发展规律 3、依靠计算机进行管理 4、强调使用先进理论和管理方法 主导思想：先进的数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织, 以获得最佳的经济效益 （二）数学模型与“管理科学” 1、根据模型作用分为：描述性模型和指示性模型 2、根据模型变量种类分为：确定性模型和随机性模型（三）系统管理理论的应用：把管理对象看作一个整体。从系统的整体出发，既有系统内关系，又有与外部环境的关系。系统6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。子系统：如技术子系统、财务子系统等三、决策理论学派 以统计学和行为科学为基础。主要观点：1、管理就是决策 2、程序

11、决策和非程序决策四、对现代管理理论的思考 五、新经济时代管理思想的变革 新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化 六大创新：（一）管理思想创新 1传统时代：资源短缺收益递减 2 新经济时代：知识无限性和投资收益递增规律 （二）管理原则创新 前四代管理思想的基本原则：1劳动分工和再分工、自身利益（斯密）2依据分工付酬（巴贝奇）3体脑分离（泰罗）4所有权管理权分离（泰罗、韦伯）5只有一个上司（法约尔）6自动化新经济时代的管理原则 1对等知识联网 2集成过程 3对话式工作4人类时间与计时 5虚拟企业动态团队（三）经营目标创新 1、以可持续发展代替利润最大化 2、以公司市场价值代替市场份额（四

12、）经营战略创新 传统竞争战略：“零和博弈”; 信息时代竞争战略：竞争与合作并存的“双赢原则”（五）生产系统创新 1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划） （参计划实施）（六）企业组织创新 1结构扁平 2学习型组织3规模经济的传统改变4虚拟公司代替传统实体型企业第四节 中国现代管理思想的发展 一、中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根 据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式二、社会主义经济管理体制改革（一）国内管理向国际化管理转化（二）科学管理向信息化管理转化（三）首长管理向人性化管理转化（四

13、）政府管理向民营化管理转化（五）封闭实体管理向开放虚拟管理转化第三章 管理的基本原理 第一节 管理原理的特征 一、管理原理的主要特征 1、客观性 2、概括性 3、稳定性 4、系统性二、研究管理原理的意义 1、提高管理科学性 2、掌握管理基本规律 3、迅速找到解决问题的途经第二节 系统原理 一、系统的概念 指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体二、系统的特征 1、集合性 2、层次性 3、相关性三、系统原理要点(启示) 1整体性原理 2动态性原理 3开放性原理 4环境适应性原理 5综合性原理 两个含义 1系统目标的多样性和综合性 2组织的产品是综合而制造的第三节 人

14、本原理 以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点。主要观点：一、职工是企业的主体 （一）要素发展阶段（二）行为研究阶段（三）主体研究阶段二、有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经 1、高度集权 2、适度分权。区别：前者职工处被动地位，是管理客体；后者职工处主动地位，是管理的主体。运用：面对压力前者有效；面对宽松后者有效三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展四、管理是为人服务的 总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点第四节 责任原理 在分工基础上明确个人和部门相应的责任一、明确每个人的职责（挖掘潜能）：1职责界限要清楚 2职责要包括横向联系内容 3职责

15、要落实到人二、职位设计和权限委任要合理：完全负责三因素：1权限（必要条件）2利益（前提）3能力（核心）职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三、奖惩要分明，公正而及时第五节 效益原理实质：效益是管理永恒主题。任何管理都是为了获得效益，影响组织生存和发展一、效益的概念 既相互联系又相互区别。效果：投入经过转换而产出的成果（包括有效益和无效益）效率：单位时间内所取得的效果的数量。效益：有效产出与投入之间的比例管理，包括社会效益和经济效益。二、效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价，效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以

16、求获得客观公正的评价结果。三、效益的追求1、直接形态是经济效益 2、影响效益因素很多，管理思想正确与否最重要3、局部效益同全局效益协调一致4、追求长期稳定高效益5、建立正确的管理效益观第四章 管理道德与社会责任第一节 企业为什么需要伦理道德 企业管理之所以需要伦理道德，不只是因为现代业的经济运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助企业更好地达到经济目的，最根本的是，伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。一、伦理道德的文化意义及其管理学诠释1. 企业不仅是一个经济实体，而且首先并且更重要的是一个伦理实体 2. 在企业管理中，伦理的要义

17、就是个人作为“组织人”或作为企业的成员而行动 3.伦理的真谛是个人单一性与共同体普遍性的统一二、伦理道德与经济运行（一）理想类型论（韦伯）：资本主义成功的最大秘密在于其独特的伦理：新教伦理（天职、蒙恩、节俭）（二）文化矛盾论（贝尔）：文化矛盾的核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离（三）最强动力、最好动力论（科斯洛夫斯基）最强的动力：谋利或经济活动；最好的动力：道德行为（四）竞争力论（查尔斯汉普登特纳等）：国家竞争力：创造财富的价值体系。企业伦理管理道德不是“价值附加”，而是企业品质与管理素质的内在构成，具有重要的管理学意义。 三、伦理道德的管理学意义 (一) 经济与经营活动的意

18、义，尤其是对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观 (二) 企业组织 (三) 人文力与企业精神第二节 几种相关的道德观 一、 功利主义道德观(一) 观点：为大多数人带来最大利益的行为才是善的。(二) 两大要义：1最大利益是“最大福利”2. 核心“有用性”（三）合理性：促进效率提高。问题：1手段不道德2忽视相关者权利 二、 权利至上道德观 (一) 观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的(二) 两个问题： 1. “权利”（right）应理解为“正确”; 2. 权利是相互的三、 公平公正道德观 (一) 观点：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的(二) “公平公正” ：支

19、付薪酬的依据应当是员工技能、经验、绩效或职责等，而不是其他因素，不应歧视。四、 社会契约道德观 （一）观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 （二）局限性：1契约情境特征强，很多场合是利益博弈结果，与合理性无关2契约对象必须严格限制，如价格、道德、婚姻等不可契约 3契约主义泛滥会导致严重经济与社会后果五、推己及人道德观 儒家道德观。核心观点：“仁”己所不欲，勿施于人；恭宽信敏惠，仁义礼智信第三节 道德管理的特征及其影响因素 一、 合乎道德管理的七个特征：1. 道德规范是手段，更是责任2. 从组织自身和社会角度看问题3. 尊重利益相关者利益 4. 人是手段

20、，更是目的 5. 超越法律要求 6. 自律 7. 组织价值观是行为导向二、影响道德管理的因素 1道德发展阶段 （1）前惯例；（2）惯例；（3）原则 （数成年人的道德发展处在4阶段以上）2个人特性价值观(包括道德观)、自信心、自控力3组织结构 4组织文化 5问题强度第四节 改善企业道德行为的途径 1. 挑选高素质员工 2建立道德守则和决策规则 3在道德方面领导员工 4 设定工作目标5 道德教育 6 对绩效进行全面评价 7独立的社会审计 8 正式的保护机制第五节 企业的社会责任 是企业追求社会长远目标的义务，超越法律与经济要求，是企业资源行为。一 企业与现代社会 （一）企业是现代社会的产物 （二）

21、两种关于社会责任的观点：1. 传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职 2. 社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利二、企业的价值观（一）含义：价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。（二）发展阶段 1.工业化初期（股东利益最大）；2. 工业化中期（企业利润最大化，兼顾员工利益）；3. 工业化后期（相关利益者价值最大化）；4. 后工业化时期（增进社会利益）三企业社会责任体现 1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境第五章 管

22、理的基本方法 第一节 管理的方法论一、管理方法的重要性是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式二、管理哲学：世界观方法论规律的科学。包括：1、辨证法2、方法论3、管理文化 4、科学价值观三、管理方法的分类 1.管理的法律方法2. 行政方法 3. 经济方法 4教育方法 5技术方法。（内容、实质）第二节 管理的法律方法 一、内容与实质 内容：通过法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济总体活动和各企业单位在微观活动中的关系 实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益。二、特点与作用: 严肃性、规范性、强制性 三、法律方法的正确运用：1双重性（促进、阻碍）2综合性第

23、三节 管理的行政方法 一、行政方法的内容和实质 内容：依靠行政权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理。 实质：通过行政职务和职位行管理。特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权。二、行政方法的特点和作用 特点 1、权威性2、强制性3、垂直性4具体性 5无偿性 作用1统一目标，统一意志 2实施其他方法的必要手段 3强化管理作用，发挥管理职能。4便于处理特殊问题三、行政方法的正确运用 1本质是服务 2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强的约束力第四节 管理的经济方法 一、内容与实质 实质：根据客观经济规律，运用经济手段，调节不同主体之间关系，获得较高经济效益和社

24、会效益。不同经济手段在不同领域中发挥作用不同。1价格2税收3信贷4利润 5工资6奖金与罚款二、特点 1利益性2关联性3灵活性4平等性三、经济方法的正确应用1注重经济方法和教育方法的结合 2注重经济方法的综合运用和不断完善第五节 管理的教育方法 一、教育方法的实质和任务 实质：按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二、教育的主要内容 目的：提高人素质。内容：1人生观道德观2爱国主义集体主义 3民主、法治、纪律 4科学文化 5组织文化建设三、教育的运用 应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体

25、验实习等方法。第六节 管理的技术方法 一、内容与实质管理者自觉运用技术提高管理效率。包括信息、决策、计划、组织、控制技术。 实质：把技术融进管理中，利用技术来辅助管理二、特点与作用（一）特点1客观性2规律性3精确性4动态性（二）作用1信息技术提高获取信息的速度和质量 2决策技术提高决策的速度和质量3、计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率。三、技术方法的正确运用1技术方法不是万能的，不能解决一切问题 2管理者在解决管理问题是不能只 依靠技术方法 3了解技术的价值和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。第二篇 决策 第六章 管理决策 第一节 决策的定义、原则与依据 决策是管理的本

26、质，管理的各项职能都离不开决策一、定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1主体是管理者 2本质是一个过程由多个步骤组成 3目的是解决问题或利用机会二、原则 1、遵循满意原则，而不是最优原则。（1）获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息， 据此控制所有可能的方案（3）准确预期到每个方案的结果 2、现实中上述条件往往得不到满足三、依据： 1. 信息（信息的数量和质量直接影响决策水平） 2成本收益分析（直接影响决策结果）第二节 决策的类型和特点 205 一、决策的类型 （一）长期决策（投资）和短期决策（物资储备、生产中资源配置）（二）战略决策、战术决策与业务决策（三）集体决策与

27、个人决策（四）初始决策和追踪决策：初始决策是零起点决策；追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1确定型决策：每个方案只有一个确定的结果 2风险型决策：“随机决策”。结果有多种，每种结果发生的概率已知。3不确定型决策：决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二、决策的特点 1目的性 2可行性 3选择性 4满意性 5过程性 6动态性第三节 决策的理论 一、古典决策理论：又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出，盛行50年代以前。观点：从经济角度看决策问题，决策目的在于获取最大经济利益。 主要内容：1全面掌握信息 2充分

28、了解备选方案 3自上而下执行命令的组织体系 4目的是获取最大经济利益。 假设：决策者是 “完全理性的”。局限：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二、行为决策理论 西蒙提出“有限理性”、“满意原则”：影响决策者不仅有经济因素，还有个人行为表现：主要内容1有限理性 2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度5用满意代替最优三、当代决策理论 核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程第四节 决策的过程与影响因素一、过程：1识别问题2确定目标 3拟定方案 4评估分析方案5选择方案 6实施方案7评价效果二、影响因素（一）环境 （1环境特点影

29、响组织活动选择 2管理者习惯反应模式） （二）过去的决策。（三）对风险的态度（四）伦理（五）组织文化（六）时间 ( 1、时间敏感型决策2、知识敏感型决策 )第五节 决策的方法 一、集体决策方法（一）头脑风暴法:（常用）奥斯本 方法：参与者集合在一起，不受约束畅所欲言。原则：1不评价 2建议越多越好3想法越新颖越好4可以补充已有建议。时间12小时；人数56人。（二）名义小组技术 方法：独立思考，要求每个人把备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 （三）德尔菲技术（兰德公司）步骤：1专家合作 2单独发表意见 3收集专家意见再反馈给专家 4再次

30、分析，最终形成代表专家意见的方案。 关键： 1选好专家 2 人数一般1050人 3拟定好意见征询表二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法“波斯顿矩阵” （BCG矩阵）：横轴代表市场份额；纵轴表示市场增长。1.现金：低增长，高份额；2吉星：高增长，高份额；3问号：高增长，低份额；4瘦狗：低增长，低份额 （二）政策指导矩阵 荷兰壳牌公司三、有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法：1线性规划 2量本利分析（二）风险型决策方法：决策树法 （三）不确定型决策方法1小中取大法2大中取小法 3最小最大后悔值法第七章 计划与计划工作 第一节 计划的概念及其性质 一、概念：1有关未来活动的文件

31、（名）安排（动） 2 5W1H：what、why、who、where、when、how二、计划与决策的关系 （计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：关于组织活动方向、内容、形式的选择； 计划：对组织内部一定时期内行动任务的具体安排1决策是计划的前提，计划是决策在时间和空间的逻辑延续；2实际工作中计划和决策相互渗透，相互交织三、计划的性质（一）为实现组织目标服务，（二）管理基础（三）具有普遍性和秩序性（四）追求效率第二节 计划的类型 一、长期计划和短期计划 二、业务计划、财务计划、人事计划 （职能空间分类）三、战略性计划、战术性计划 四、具体性计划、指导性计划 五、程序性和非程序性计

32、划 孔茨韦里克：抽象具体体系1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案（规划）8预算第三节 计划的编制过程 （8步） 1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件 5拟定选择可行性 6制定主要计划 7制定派生计划 8制定预算使计划数字化第八章 计划的实施 第一节 目标管理 一、目标管理基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序，共同制订目标，确定彼此责任。3分目标是总目标对他的要求4以目标为依据进行自我指挥、自我控制5对下级考核和奖惩也依据这些分目标二、目标的性质及特征1层次性（顶层：组织远景使命陈述。第二层：组织任务体系。基层：分公司、部门和个人目标）2网络性3多样性

33、4可考核性5可接受性 6挑战性7反馈性三、目标管理的过程 1制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2明确组织的作用3执行目标 4成果评价 5实行奖惩 6制订新目标并开始新的目标管理循环第二节 滚动计划法 一、基本思想：根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果二、滚动计划法的评价 优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性第三节 网络计划技术 一、网络计划技术的基本步骤 原理：把一项工作或项目分成各种作业，根据顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控

34、制，用最小人力物力财力，最高速度完成工作。二、网络图 三个要素： 工序、事项、路线 三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明，指出完成任务的关键路线2、对工程时间进度与资源利用实施优化3、事先评价达到目标可能性4便于组织控制5易于操作，适于各行各业各种任务第四节 企业资源计划 （ERP）1990年代初提出。建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一、1960年代开环的物料需求计划(MRP) 二、1970年代闭环的物料需求计划MRP三、1980年代制造资源计划（MPR11）四、1990年代企业资源计划（ERP） 从管理思想、软件产品、管

35、理系统三个层次理解ERP： 1是一套企业管理系统体系标准，实质是在MRPII基础上发展成面向供应链的管理思想。2 ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构图形用户界面、第四代语言，以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统（一）ERP与企业资源：人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单，最大限度发挥资源作用。（二）ERP与MRP、MRP II 比较: 1资源管理差别：MRPI

36、I侧重对企业内部人、财、物的管理。ERP扩展了范围 2生产管理差别：ERP支持和管理混合型制造环境，满足多角化经营需求 3管理功能差别：增加支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理 4事务处理控制差别: MRPII时效性差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5跨国经营事务处理差别：ERP应用完整组织架构，支持跨国地区应用需求。二、ERP的管理思想 1体现了对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3体现事先计划与事中控制的思想第五节 业务流程再造与企业资源计划 BPR 一、业务流程再造的概念BPR又称业务流程重组。七个原则1围绕结果而不

37、是任务进行组织 2让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4地理上分散的资源按照集中在一起的情况来看待处理 5将并行的活动联系起来而不是将任务完成 6在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 7在信息源及时掌握信息二、ERP实施中进行业务流程再造的必要性 1 ERP软件功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2 ERP软件应用目的要求企业实施业务流程再造3 ERP软件设计背景要求企业进行相应的业务流程再造三、业务流程再造过程（一）观念再造（二）流程再造（三）组织再造（四）试点切换（五）远景目标第三篇 组织 第九章 组织设计 第一节 组织设计的概述

38、一、问题的提出 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工（一）个人活动与集体活动：组织结构随组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态：“管理层次”与“管理幅度” 的反比关系决定结构形态1 扁平结构：组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少。优点：层次少，信息传递快，失真可能性小。缺点：1主管不能对每位下属有充分的了解 2主管得到的信息太多，不利于及时利用2 锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。 优点与局限性正好与“扁平结构”相反（三）影响管理幅度的因素 1管理者和被管理者的工作能力 2工作内容和性质（1）

39、主管所处管理层次（2）下属工作相似性（3）计划完善程度（4）非管理事务多少 3工作条件（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点相近性 4工作环境（四）组织设计任务1组织结构图 2 职务说明书 设计三步骤1职务设计分析2部门划分3结构形成二、组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则： “组织中的成员只能接受一个上司的领导”第二节组织设计的影响因素分析 一、经营环境对企业组织设计的影响环境“任务环境”(顾客、政府、供货商、竞争者) “一般环境”（政治、经济、社会、文化、技术、自然）。“不确定性” 是外部环境的主

40、要特点；不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。对组织的影响 1、对职务和部门设计的影响 2、对各部门关系的影响 3、对组织结构总体特征的影响二、经营战略对企业组织设计的影响1、保守型战略认为环境稳定，需求增长变化不大。组织设计强调规范化程度。具体表现（1）严格分工的组织结构（2）集权控制（3）规范化规章和程序（4）以成本和效率为中心计划体制 （5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位（6）信息沟通以纵向为主2、风险型战略认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化快，机遇挑战并存。特点（1）规范化较低（2）分权控制（3）计划广泛灵活（4）沟通以横向为主（5）高层管理由市场专家和研发专

41、家支配3、分析型战略 介于前两者之间。力求在两者之间保持平衡，其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。三、技术及其变化对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响（伍德沃德）1、企业组织结构与其所属的技术类型有着相互对应关系 2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构；成功的大批量生产的组织具有刚性结构（二）信息技术对企业组织的影响1、组织结构呈现扁平化趋势2、对集权化和分权化带来双重影响3、加强企业内部工作人员间的协调 4、给下属以较大的工作自主权 5、提高专业人员比率四、企业发展阶段对企业组织设计的影响1、创业阶段：结构不正规 2职能发展阶段：职能专业化基础 3分析阶段：产品地

42、区事业部为基础 4、参谋激增阶段：增加许多参谋助手影响统一命令5、再集权阶段五、规模对企业组织设计的影响 1、规范化2、分权化 3、复杂性 4、专职管理人员的数量第三节 部门化 组织结构中经常运用的部门划分的标准是：1、职能2、产品3、地区一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1、职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3、有利于工作人员培训，相互交流局限性：1、不易知道结构调整。2、缺乏总体眼光，不利于高级管理人才培养。3、各部门活动不协调，二、产品部门化 优势：1、多元化和专业化经营结合2、及

43、时调整生产方向 3、促进内部竞争 4、有利于高层管理人才培养。局限性：1、多人管理各产品部门2、影响统一指挥3、机构重叠，管理成本增加三、区域部门化根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理四、综合标准与矩阵组织：矩阵组织有很大的弹性和适应性。优势：1、短期内完成重要任务 2、由于在项目中集中各种人才，便于知识和意见交流 3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1、临时观念影响工作责任心2、接受双重命令可能会感到无所适从第四节 分权和集权 一、权利的性质与结构。性质：影响力。1专长权：具备某种专门知识或技能产生的影响力2个人影响力：个人品质、社会背景

44、等因素赢得别人尊重与服从的能力3制度权：由地位决定的影响力，实质是决策权力二、集权与分权的相对性 1集权：决策权在组织较高层次集中 2分权：决策权在较低管理层次分散三、组织中的集权倾向（一）产生原因： 1组织历史 2领导个性 3政策的统一与行政效率（二）过分集权的弊端：1、降低决策的质量 2、降低组织的适应能力3、降低组织成员的工作热情四、分权及其实现的途经 （一）分权标志1决策频度 2决策幅度3决策重要性（决策影响程度和涉及费用）4对决策的控制程度 （二）分权的影响因素1、组织中有利于分权的因素 （1）组织规模（2）活动分散（3）培训需要 2、不利于分权的因素（1） 政策统一性（2）缺乏受过

45、良好训练的管理人员（三）分权的途经：1、组织设计的制度分权 2、主管人员在工作中的授权第十章 人员配备 第一节 人员配备的任务、程序、原则 一、任务：为每个岗位配备适当的人（一）从组织需要角度考察：1使组织系统开发运转 2为组织发展准备干部力量 3维持对组织的忠诚（二）从成员配备的角度考察：1个人知识和能力得到公正的评价 2个人知识能力得到发展，素质提高。二、人员的配备的工作内容和程序（一）确定人员需要（二）选配人员（三）制定和实施人员培训计划三、人员配备的原则 1、因事择人的原则 2、因材器使的原则 3、人事动态平衡的原则第二节 管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定1、组织现有规模、机构和岗位2、管理人员流动性 3、组织发展需要二、管理人员的来源（一）外部招聘 优点：1外来优势 2缓和内部竞争3带来新鲜空气。 缺点：1不熟悉