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1、三）简答题1简述一个有效管理者所需扮演的角色及其所需具备的技能。（P21-25）1）根据明茨伯格的研究，管理者扮演着三大类十种角色，即：人际角色：包括代表人角色、领导者角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；决策角色：包括企业家角色、干扰应对（或对付）者角色、资源分配者角色和谈判者角色2）根据卡茨的研究，管理者应该具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。2简述中国传统管理思想的要点。（P39-47）答：中国传统管理思想的要点为：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。3简述人本原理的基本思想。（P126-131）答：人本原理是以人为中心的管理原

2、理。其主要观点为：职工是企业的主体；有效管理的关键是职工参与；现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；管理是为人服务的。4简述企业社会责任的主要体现。（P168-169）答：企业社会责任的主要体现是：1）办好企业，把企业做强、做大、做久；2）企业一切经营管理行为要符合道德规范；3）积极投身社区福利投资；4）力所能及地投入社会慈善事业；5）自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能地减少企业活动对于生态环境的破坏。5简述决策的影响因素。（P215-217）答：决策的影响因素有：1）环境，环境的特点影响着组织的活动选择，对习惯的反应模式也影响着组织的活动选择；2）过去决策；3）

3、决策者对风险的态度；4）伦理；5）组织文化；6）时间。6解释计划内容的5W1H。(P234)答：1）What，做什么？目标与内容；2）Why，为什么做？原因；3）Who，谁去做？人员；4）Where，何地做？地点；5）When，何时做？时间；6）How，怎样做？方式，手段。7简述目标管理的过程。（P256）答：目标管理的过程主要有六个环节：制定目标、明确组织的作用、执行目标、成果评价、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。8简述组织设计所应遵循的基本原则。（P289292）答：组织设计所应遵循的基本原则是：1）因事设职与因人设职相结合的原则；2）权责对等的原则；3）命令统一的原则。9简述

4、影响企业组织设计的因素。（P292-303）答：影响企业组织设计的因素主要有：1）外部环境，包括任务环境和一般环境两个层次。2）经营战略，是指实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。3）技术（主要包括生产技术、信息技术）及其变化； 4）企业发展阶段； 5）企业规模。10简述过分集权的弊端。（P313-314）答：1）降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。2）降低组织的适应能力。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应与自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。3）降低组织成员的工作热情。权力的

5、高度集中，组织中的大部分决策由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一的任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。11.简述人员配备的原则。（P322）答：1）因事择人的原则：要求工作者具备完成工作所应该需要的知识和能力； 2）因材器使的原则：根据人的特点安排工作； 3）人事动态平衡的原则：使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求人人得到最合理使用，实现人与工作的动态平衡。12简述管理人员

6、选聘的标准。（P328329）答：管理人员的选聘标准为：管理的欲望，正直诚实的品质，冒险的精神，决策的能力，沟通的技能。13简述管理人员考评对管理人员的积极影响。(P338)答：1）考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度；2）组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。由于上述两个原因，每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人进行比较，以判断组织对自己是否公平。14简述组织变革阻力的管理对策。（P347）答：1）客观分析变革的推力和阻力的强弱。勒温的力场理论指出，组织中存在支持和阻碍变革

7、的推力和阻力两类作用力，组织变革的发展趋势（向前发展或受到阻碍）取决于两类力量的大小对比。因此，管理层应该分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，推动变革的深入进行。2）创新组织文化。冰山理论指出，组织文化是处于水面之下的冰山，因此创新组织文化并使其渗透到每个成员的行为之中，会使露出水面的改革行为变得更为坚定，才能使变革具有稳固的发展基础。3）创新策略方法和手段。组织必须采取比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大，并尽可能削减团体对于组织变革的抵触情绪。15简述如何积极发挥非正式组织的作用。（P349-350）答：1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的

8、客观必然性与必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；2）通过建立与宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。16简述如何正确发挥参谋的作用。（P355357）答：1）明确职权关系；2）授予必要的职能权力；3）向参谋提供必要的条件。17简述领导的定义及其所应包括的基本要素。(P400)答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。它包含三个要素：1）领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。它们包括由组织赋予的职位和权力及领导者个人所具有的影响力

9、。3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。18简述领导艺术的主要体现。(P416-421)答：1）做领导的本职工作；2）善于同下属交谈，倾听下属的意见；3）争取众人的信任和合作； 4）做自己时间的主人。19简述激励的主要方式。（P437-444）答：领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。1）工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；2）成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩，以保证职工行为的良性循环；3）批评激励是指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

10、；4）培训教育激励是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来增强其进取精神，激发其工作热情。20简述非正式沟通的特点。(P450)答：1）信息交流速度较快；2）信息比较准确；3）效率较高；4）可以满足职工的需要；5）有一定的片面性，其信息往往被曲解、夸大，因而需要谨慎对待。21简述企业如何正确对待非正式沟通。（P450-451）答：1）管理人员必须认识到非正式沟通是一种重要的沟通方式、否认、消灭、阻止、打击都是不可取的；2）管理人员可以充分利用非正式沟通为自己服务，可以通过非正式渠道获得从正式渠道不可能获得的信息以及利用非正式渠道传递自己需要传递却不宜从正式渠道传递的信息；3

11、）对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。22简述冲突处理的方法。（P460462）答：1）谨慎地选择你想处理的冲突；2）仔细研究冲突双方的代表人物；3）深入了解冲突的根源；4）妥善地选择处理办法。23.简述有效控制的要求。（P495-500）答：1）适时控制：要求管理人员及时掌握企业生产经营过程中产生的偏差并及时采取纠偏措施； 2）适度控制：控制的范围、程度和频度要恰到好处； 3）客观控制：控制工作必须符合企业的实际状况； 4）弹性控制：控制工作要具有灵活性或弹性，要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。24简述适度控制的要求。（P496-499）答

12、：1）防止控制过多或控制不足；2）处理好全面控制和重点控制的关系；3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。25简述内部审计作用的主要表现。（P522-523）答：1）内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效保证达成既定目标和执行既定政策的手段；2）根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，工作方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标。3）内部审计有助于推行分权化管理。四）论述题1论述组织的两种基本结构形态及其特点。（P284285）答：管理层次与管理幅度的反比关系决定了组织结构的两种基本形态

13、为：扁平型结构形态和锥形结构形态。1）扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。其优点为：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使得主管人员不可能对下属控制得过多过死，从而有利于下属主动性与首创精神的发挥。但是由于过大的管理幅度，也会带来一些局限：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。2）锥形结构是指

14、管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔结构形态。其优点与局限正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使得每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽指导。但是过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使得信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使得计划的控制工作复杂化。2论述正式组织和非正式组织的区别。（P347）答：1）正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并

15、通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。2）非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非正式组织会予以赞许、欢迎和鼓励，而那些不愿就范的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。3论述非正式组织的存在及其活动对于组织目标实现的积极作用与消极影响，以及如何有效利用非正式组织。(P34735

16、0)答：1）非正式组织的积极作用：满足职工的需要；人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作的精神；可以帮助正式组织起到一定的培训作用；非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维持正常的活动秩序。2）危害：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对于正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。3）发挥非正式组织的积极作用要求：利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性与必要性，允许、乃至鼓

17、励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；通过建立与宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。4论述组织文化的功能。（P385-386）答：组织文化的主要功能有：1）整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力； 2）适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环

18、境的变化要求。组织文化一旦被组织成员所认同和接受，便具有某种程度上的强制性和改造性； 3）导向功能：组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动； 4）发展功能：组织在发展中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化； 5）持续功能：组织文化的形成和塑造不是一蹴而就的，其形成需要经过长期的倡导和培育，同时组织文化一经形成便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。第一章1人类活动的特点（目的性 依存性 知识性）为人类的管理实践提供

19、了客观条件，决定了管理实践有悠久历史2管理定义：指管理者为有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程3管理的职能：计划 组织 领导 控制 创新4管理的属性：自然属性、社会属性5管理者的角色：人际角色：代表人 领导者 联络者；信息角色：监督者 传播者 发言人；决策角色：企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者6管理者的技能：技术技能 基层管理 人际技能：包括对下属的领导力和处理不同小组关系的能力 中层管理 概念技能：指把观点设想出来并加以处理，将关系的抽象化的精神能力 -高层管理721世纪管理者面临的挑战：信息网络化 经济全球化 知识资源化 管理人本化 真正在管理中实现公平

20、 正义 自由 民主是面临最艰巨的任务8管理学的研究对象：各种管理工作中普适的原理及方法9管理学的研究方法：归纳法：从典型到一般 试验法 演绎法：用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种触发点，建立反映某种逻辑关系的经济模型第二章一、1中国传统管理思想：顺道 法治 求实 人和 重人 对策 守信 节俭 利器2中国古代法治思想的基本原则：公开性 平等性 即“明法”“一法”原则二、 3西方早起管理思想：亚当斯密国富论 劳动价值论：劳动是国民财富的源泉，劳动创造的价值是工资、利润的源泉 劳动分工理论：分工可提高劳动生产率 经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动产生 查理巴贝奇论机器和制造业的经

21、济 “边际熟练”原则，对技艺水平，劳动强度做出界限，作为报酬的依据 收入的组成：由工作性质固定工资 由生产效率及贡献利润 为提高效率提出的建议奖励4科学管理理论（范围：解决工人操作问题 生产现场的监督控制问题）泰罗制【罗伯特欧文：人事管理创始人 重视人的作用，尊重人的地位 泰罗：科学管理之父 主要观点：科学管理的目的：谋求最高工作效率（出发点 基础） 达到最高工作效率的手段：科学的管理方法代替旧的经验管理实施科学管理的核心问题：要求管理人员，工人在思想上，精神上彻底变革 管理制度：科学的操作方法、差别计件制、选择、培训提高，制定科学的工艺规程，用文件形式固定下来，使劳动与管理分离。 甘特 甘特

22、图编制进度计划 计件奖励工资制 杰布蕾斯夫妇 动作研究 福特 大量生产，建造第一条流水生产线进行标准化工作：产品系列化、零件规格、工厂专业、机器及工具专用、作业专门化组织管理理论（中心问题：组织结构 管理原则 管理人员职责分工的合理化）】组织管理理论【法约尔 一般管理与工业管理改善企业经营的职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理（计划、组织、协调、控制）管理人员经营的原则：集权、等级链、纪律、秩序、权力与责任、人员稳定、分工、统一命令、统一领导、平等主动性、个人服从集体、集体精神、报酬公平。厄威克 把法约尔，穆尼，泰罗思想结合管理过程包括计划，组织，控制职能 指导管理职能的基本原则：科学调查

23、，分析 三项指导原则：预测，协调，指挥 管理的间接目标：秩序，稳定，主动性，集体精神】三、 西方现代管理思想1、 行为学派 人群关系论： 梅奥 霍桑实验生产效率不仅受物理、生理影响，而且受社会环境、心理影响主要观点：企业职工是“社会人”；提高生产效率的关键：满足工人社会欲望，提高士气；企业中存在“非正式组织”：在共同工作、生产中产生相互的人群关系，产生共同的感情，自然形成行为准则，惯例要求个人服从，以感情为主要标准，存在于工人、管理人员、技术人员中；企业应采用新型的领导方法 主要理论：需要层次论1.人的需要（尚未满足的需要能影响行为）2.需要的轻重层次 双因素理论 赫兹伯格激励模式理论 保健因

24、素：与外部环境有关低层需要 激励因素：以工作为中心高层需要 X、Y理论 麦格雷女 X理论 人性坏，强制、监督、指挥、惩罚 Y理论 洛尔施、莫尔斯 超Y理论 管理方式由工作性质、成员素质决定 不同的人对管理方式的要求不同 Z理论 企业管理当局与职工利益一致，二者的积极性可融为一体。主要内容：雇佣长期、鼓励职工参与、个人责任制、上下级融洽、职工全面培训、缓慢评价稳步提拔、控制机制含蓄、检测手段正规。2“管理科学”学派 特点：评价标准：经济效果的好坏；标准定量化 数学模型找出最优的实施方案，描述事物现状及规律；计算机进行管理；现金的科学理论与管理方法系统管理理论：各部门工化的优化，企业整体目标的优化

25、。企业系统的要素：人、物资、设备、财、任务、信息3“决策理论”学派 以统计学、行为学为基础。西蒙提出：管理就是决策。 创新管理：管理指导思想创新：知识的无限性和投资收益递增规律 管理原则创新：对等知识联网，集成过程，对话式工作，人类的时间与计时， 建立虚拟组织和动态团队 经营目标创新：可持续发展、市场价值经营战略创新：竞争与合作的双赢攻略、业务外包生产系统创新：计算机集成制造系统CIMSERP系统ERP核心管理思想：实现对整个供应链的有效管理 体现在对供应链资源进行管理；精益生产、通不过成，敏捷制造；事先计划与事中控制。 再造业务流程：对经营过程彻底再思考、再设计 再造的结果：公司规模的缩小，

26、外包业务增多企业组织创新：向扁平化方向发展第三章1管理原理的特征：客观性、稳定性、概括性、系统性2系统原理：系统的概念 系统的本质：是过程的复合体特征：集合性（最基本）、层次性、相关性要点：整体性原理：以整体为主协调，局部服从整体，使整体效果最优 动态性原理：企业的产品结构，工艺过程，规章制度，经营方针等要不断完善改变开放性：应估计外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统，从外部吸入的物质、能量、信息环境适应性：管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静的看到自己的局限，才能实事求是地做出科学的决策综合性：管理者要学会把普通东西综合为新构思、产品，创造新系统，要善于把复杂的系统分

27、解为简单的单元解决。3人本原理（以人为主体）：职工是企业的主体职工参与是有效管理的关键：职工广泛参加日常生产管理活动；通过职工代表大会选举代表参加最高决策、监督机构使人性得到最完美的发展是现代管理的核心：实施措施时，考虑对人精神状态影响，尊重人、人的种族、信仰、文化、兴趣服务于人是管理的目的 企业存在的理由：为社会生产提供物质产品 服务基本内容和特点：尊重人、依靠人、发展人、为了人第四章 管理道德与社会责任1管理道德的基本观点： 功利主义道德观：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的 权利主义道德观：认为能尊重和保护人权的行为才是善的 公平公正道德观：管理者不能因种族、性别、

28、个性、爱好、国籍、户籍等对员工进行歧视，按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的 社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的推己及人道德观2道德管理的特征：把遵守道德规范视作组织获取利益的手段及责任从自身角度及社会整体角度看问题尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者、管理者与一般员工及一般员工内部的关系不仅把人看做手段，更看做目的超越法律要求，能让组织取得成就具有自律特征以组织的价值观为行为导向3影响管理道德的因素：道德发展阶段：前惯例层次惯例层次原则层次个人特征：管理者的个人价值观、自信心、自控力组织结构组

29、织文化：有无诚信、包容的文化问题强度4改善企业道德行为的途径：挑选员工；建立规则；道德领导员工；设定明确现实的工作目标；对员工进行道德教育；对绩效全面评价；进行独立的社会审计；提供正视保护机制5企业社会责任的体现：办好企业；企业行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然环境，主动节约能源，减少对生态的破坏。第六章 决策1决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2决策的遵循满意原则，决策的依据：信息3决策的类型：按决策的起点：初始决策 是零起点决策，实在有关活动尚未进行，环境未受到影响的情况下进行追踪决策 随着初始决策的实施，组织环境发生变化 按决策所涉及的问题：程序

30、化决策 涉及例行问题（指重复出现，日常的管理问题） 非程序化决策 涉及例外问题（指偶然发生、新颖、性质结构不明、具有重大影响的问题）战略决策；战术决策；业务决策4决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、动态性、过程性5决策的理论：古典决策理论 认为应从经济角度看问题，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益；要全面掌握有关决策环境的信息情报；要充分了解有关备选方案；应建立一个合理的自上而下的执行命令的体系 行为决策理论：提出“有限理性”标准和“满意度”原则 回溯决策理论：决策事实上只是为己做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用6决策的过程：诊断问题，识别机会识别目标拟

31、定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估7决策的影响因素：环境：环境的特点，对环境的习惯反应模式过去决策决策者对风险的态度伦理：组织文化；时间（时间敏感型，知识敏感型）8决策的方法：头脑风暴法、名义小组法、德尔菲技术9有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指挥矩阵10有关活动方案的决策方法：确定型决策方法：线性规划，量本利分析法；风险型决策方法：决策树法；不确定型决策方法：小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法第七章 计划与计划工作1计划的内容：5W1H2计划的性质：计划工作是为实现组织目标服务；是管理活动的基础；具有普遍性，秩序性；要追求效率3计划的类型：4孔次和韦里

32、克的计划层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算5计划的显著特征：面向未来和面向行动第八章 计划的实施1目标管理的基本思想：企业的人物必须转换成目标，企业管理人员必须通过目标对下属进行领导并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果、责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是管理人员或工人的贡献管理人员和工人是靠目标来管理，由所达到的目标为依据进行自我指导、自我控制管理人员对下级进行考核和奖惩，也是依据这些分目标2目标的性质：层次性

33、、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性3目标管理的过程：制定目标，明确组织的作用，执行目标，成果评价，实行奖惩，制定新目标开始新循环4滚动计划法：根据计划执行情况，环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移；更加切合实际，使长期、中期、短期计划相互衔接，短期计划内部相互衔接；大力加强计划的弹性5网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，一边用最少的资源，最高的速度完成工作 主要目的：确定关键路线，据此合理安排各种资源，对各工序活动进行速度控制第九章 组织设计1组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进

34、行横纵向的分工2组织结构的设计：在管理劳动分动的基础上，设计组织所需的管理职务与各个管理职务的关系3管理幅度决定管理层次决定组织结构的基本形态4影响管理幅度的因素：主管、下属的工作能力；工作的内容与性质；工作条件：助手、信息手段、工作地点的相似性5组织设计的任务：提供组织结构系统图，编制职务说明书 步骤：职务设计与分析；部门划分；结构的形成6组织设计的原则：因事设职和因人设职相结合；权责对等；命令统一7组织设计的影响因素：外部环境、技术、经营战略、组织规模、发展阶段（创业阶段 不正确；职能发展阶段 职能专业化；分权阶段 以产品或地区事业部为基础建立；参谋激增阶段；再集权阶段）8部门化：职能部门

35、化 产品部门化 区域部门化综合利用矩阵组织（由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织）矩阵组织的特点：纵向的是职能，横向的是为完成某任务的项目系统，系统没有固定的工作人员，具有弹性和适应性；矩阵组织的适用：适用那些工作内容变动频繁，需要众多技术的组织或临时工作任务9分权的途径：制度分权、授权10权利：专长权、个人影响权；制度权实质：决策的权力11集团倾向的产生原因：组织的历史；领导的个性；政策的统一与行政的效率 弊端：降低决策质量；组织适应能力；组织成员和工作热情12分权的标志：决策的频度、幅度、重要性、对决策的控制程度 分权的影响因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要 不利于分权的因

36、素：政策的统一性，缺乏受过良好训练的管理人员13制度分权与授权的区别：制度分权：具有一定必然性；需根据整个组织结构的要求确定权力性质、程度相对稳定；是纵向分工授权：随机性；不仅考虑工作的要求，而且一举下属的能力，可长期、可临时；是领导者的领导艺术第十章 人员配备 1人员配备的任务：从组织：使组织系统运转；为组织发展准备干部力量；维持成员对组织的忠诚 从成员：使每个人的知识能力得到公正的评价、运用；使每个人的知识能力得到不断发展，素质不断提高2人员配备的工作内容和程序：确定人员需要量：根据组织现有规模、机构、岗位、管理人员流动率；组织发展需要 选配人员：来自内部 优势：利于鼓舞士气，调动积极性，

37、利于吸引外部人才，保证工作的正确性，利于迅速开展工作 弊端：引起同事不满，近亲繁殖 外部选聘 优点：具有“外来优势”，利于平息内部竞争者间的紧张，能为组织带来新鲜 局限性：存在时滞，对应聘者情况不能深入了解，对内部员工打击3管理人员选聘的标准：管理的欲望进行管理工作的基本前提；正直、诚信的品质；冒险的精神，创新；能力：决策的能力分析问题，果断决策的能力，沟通的技能4管理人员的选聘程序与方法（竞争机制）公开招聘粗选对合格者进行考核智力、知识测验；演讲、答辩；案例分析与候选人实际能力考核民意测验选定人员（加权法计算综合得分）5管理人员考评：关于贡献考评决定报配的主要依据；关于能力考评指导人事调整或

38、培训与发展计划，切忌只给抽象概念打分6考评的目的和作用：为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况；为确定管理人员的工作报酬提供依据；为人事调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；有利于促进组织内部的沟通7彼得原理：组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先成绩 防止：安排他担任临时性“代理”第十一章 组织力量的整合1正式组织与非正式组织的区别2非正式组织存在的影响积极：满足职工需要，使相互之间的关系更为和谐，易于产生和加强合作的精神，可以促进基础水平的提高，可以帮助正式组织起到培训作用，可以利用非正式组织的规范对害群之马进行惩罚 消极：当目标与正式组织冲突时，则会对正式组织的工作产

39、生不利影响，束缚成员发展，影响整个组织的效率的提高，影响组织的变革3有效利用非正式组织：认识存在的而客观必然性、必要性，允许，鼓励存在，为形成提供条件，建立宣传正确的组织文化影响非正规组织的行为规范，引导做出积极贡献4存在参谋关系的原因：5直线与参谋关系的角色：指挥、命令的关系，授予直线人员决策和行动的权力；服务和协助，有思考、筹划、建议的权力6有效发挥参谋的作用：明确职权关系，授予参谋必要职能权力，向参谋提供必要信息条件7委员会工作的贡献：综合各种意见，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合租代表各方利益，诱导成员的贡献组织参与管理，调动执行者的积极性8委员会工作的局限性：时间上的延误

40、决策的折中性权利和责任的分离9提高委员会的工作效率：审慎使用工作的形势；选举合适的成员；确定适当的规模；发挥主席作用；考核工作效率第十二章 组织文化1组织文化的概念：组织在长期的实践活动中形成的并为阻止成员普遍认可和遵循的价值观念、思维方式、行为规范的总和2组织文化的主要特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性3组织文化的结构：浅层次的精神层核心和主体；表层的制度系统由虚体文化实体文化转化的中介；显现层的组织文化载体是组织文化最直观的、最易于感知的部分4组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能5组织文化的形成：管理者的倡导：日常工作中，借助重大事件促进对价值

41、观认同；组织成员的接受：社会化，强化员工认同感，预社会化，招募新员工时注意分析应聘者的行为特征；选择合适的价值观标准；提炼定格（分析差距，全面归纳，精炼定格组织精神）；巩固落实（建立必要的制度保障）；在发展中不断丰富和完善第十三章领导的作用：指导，协调，激励作用领导的素质：1.思想素质2.业务素质，掌握现代企业的知识和技能，有业务知识和技能 3.身体素质经济全球化对领导提出的要求：建立愿景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习领导班子的构成：1.年龄结构，老中青结合，向年轻化发展2.知识结构，具有较高的知识水平3.能力结构4.专业结构，由各种

42、专门人才组成，形成合理结构5.性格结构领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型，完全自由他的职责仅是提供信息并与外部联系领导方式的连续统一体理论：1.认为领导方式多样，从专权到放任，存在多种过度类型。2.认为上述领导方式孰优孰劣没有决定的标准，成功的经理人是在具体情况下采取恰当行动的人。管理方格理论：列举了5种典型的领导方式：9.1型任务型、1.9型乡村俱乐部型、5.5中庸之道型1.1贫乏型9.9型团队型 结论：作为领导者既要发扬民主，也要善于集中，既要关心企业任务的完成，也要关心职工正当利益。权变理论：认为不存在一种普适的领导方式，领导工作受到所处客观环境的影响。即领导方式是领导者特征、追

43、随者特征和环境的函数S=f(L，F，E) 菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，该环境是多种内部 和外部因素的综合作用体。他将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构、上下级关系。 认为环境的好坏对领导目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成，环境较好时，目标是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系，环境较差时把人际关系放在首位，环境较好，将追求完成工作任务。提出菲德勒模型：领导环境决定领导方式。 十四章激励的定义：动机对人行动启发、推动、加强的作用称之为激励。激励力效价以及期望值之间的关系：激励力=某一行动结果的效价*希望值激励理

44、论是建立在对人的运动规律的认识之上。人的运动形式包括：生命运动、思维运动。环境是人运动的条件，自身条件是人运动的根据。环境对人的运动有影响作用，但必须通过自身条件才能起作用，所以更要提高人的自身素质，增强适应环境、改变环境的能力。人的行为是其自身特点以及所处环境的函数：B=f（P,E）卢因提出的人的行为的“力场”：认为把人看作是在一个力场上活动的，力场内存载着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。领导者对在“力场”中活动的职工的行为的领导就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效果，从而改善企业经营的效率。激励理论：包括需要层次理论、波特等人的激励模式理论、亚当

45、斯的公平理论、斯金纳的强化理论。需要层次理论：辨识需要是在工作中进行激励引导的前提。两个基本论点：人的需要取决于他已得到什么。还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为。人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。将人的需要划为五级：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。期望理论：认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为，根据这一理论，人们对待工作的态度取决于三种联系的判断：努力、绩效、奖赏。期望理论的基础是自我利益，认为每个员工都在寻求获得最大的自我满足，理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。公平理论：也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人的工作积极性的影响，通过横向比较和纵向比较判断公平性。因此，管理者在运用该理论时应注意实际工作绩效和报酬之间的合理性。强化理论：认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现，如果对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此，管理者