1、第一章管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的职能：包括决策、计划、组织、领导和激励、控制和创新。相互关系：第一 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；第三 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）技能：技术性技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念性技能：将观点设想出来并加以处理以
2、及将关系抽象化的精神能力泰罗的科学管理理论：工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工资制 、计划职能与执行职能相分开、法约尔一般管理理论：法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动。（商业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动处于核心地位。即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。14项管理原则（分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板，秩序；公正；人员的稳定；集体精神） 韦伯的“理想的行政组织体系”理论：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。人类社会存在种为社会所接受的权力：传
3、统式权威,个人崇拜式权威,理性-合法的权威。梅奥人际关系理论：工人是社会人而不仅仅是经济人。在组织中存在着非正式组织。生产率主 要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。学习型组织理论：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。五项修炼（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考）与传统型组织的区别：（1）在对待变革的态度上；（2）在对待新观点的态度上；（3）在关于谁对创新负责上；（4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应；（5）传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；（6）在管
4、理者的职能上。社会责任 古典观视角:企业的唯一目标是追求利润,在股东利益最大化过程中,自然也就实现了社会最大化的福利。社会经济观视角：企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。企业在力所能及的范围内进行些社会责任活动相当于投资，并且，这种投资从长期看可以使企业的收益增加。 第二章决策的过程：识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。 决策遵循的原则主要有：满意原则、最优原则、合理化原则现代决策应当遵循满意准则而非最优准则 最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：1容易获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3准确预测每
5、个方案在未来的执行结果,但是这三个条件都难做到：1、组织内外的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的所有信息；2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。影响决策的主体因素：1环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位2组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式3决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重要性4决策主体的因素：个人对待风险的态度：个人能力；个人
6、价值观决策群体的关系融洽程度决策的分类：（1）战略决策战术决策与业务决策（2）集体决策与个人决（3）初始决策与追踪决策（4）程序化决策与非程序化决策（5）确定型决策、风险型决策与不确定型决策定性决策方法：A集体决策方法：头、名、德B：有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法；政策指导矩阵头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是
7、独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。 德尔菲法：它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。步骤：根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；主持人收集并综合他们的意见后，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见； 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止，最后形成代表专家组意见的方案。第三章 计划的各种类型：1长期、中期和短期计划 2业务计划、财务计划、人事计划 3战略性计划、战术性计划4具体性计划、指导性计5程序化
8、计划、非程序化计划 计划的编制的过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字化。 目标的性质：层次性、多样性、网络性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息可反馈性 目标管理：是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。 基本思想（特点）：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2目标管理是一种程序，使一个组织中的
9、上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理；5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。第四章战略性计划的内涵指用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。核心能力：是
10、组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。特征：用户价值、独特性、延展性战略环境分析的内容环境分析的内容是天地彼己和顾客（目标市场）,其目的是知天知地,知彼知己和知顾客 1外部一般环境（政治环境；社会文化环境；经济环境；技术环境；自然环境2行业环境3竞争对手4企业自身5顾客（目标市场） 五力模型一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇聚起来决定着该行业的最终利润潜力，并且利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效的抗击五种竞争作用力并影响他们朝向自己有利的方向变化。
11、1现有企业间的竞争研究2入侵者研究3替代品生厂商研究4买方的讨价还价能力研究5供应商的讨价还价能力研究。企业可选择的各种战略类型基本战略（成本领先；特色优势；目标集聚）、成长战略1即核心能力企业内扩张（一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化；多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化；加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发）、成长战略2即核心能力企业外扩张（战略联盟，虚拟运作，出售核心产品）、防御战略（收缩战略，剥离战略，清算战略）第五章 组织 是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 。 组织设计的影响因素1.环境因素，包括一般环境和特定环境.一：间接影响 包括
12、政治经济社会文化以及技术等环境.特：直接影响包括政府顾客竞争对手供应商等具体环境2战略因素，是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标以及实现这一总目标的路径和方法,其有四个阶段 数量扩大阶段,地区开拓阶段,纵向联合发展阶段,产品多样化阶段。3技术因素，（四种常规型技术,非常规型.工艺型、，工程型）4组织规模与生命周期,规模方面 ：规范化程度，集权化程度，复杂化程度,人员结构比率.生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细化阶段 组织设计的原则1.专业化分工2.统一指挥3.控制幅度4.权责对等5.柔性经济 管理幅度与层次：管理幅度，又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导
13、下属的数量 管理层次：组织中职位等级的数目。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次。（扁平式组织结构，锥型式组织结构优缺点）管理宽度与管理层次成反比关系。 组织部门化的基本形式：组织部门化形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网路型结构组织结构的基本类型1直线型2职能型事业部型4矩阵型5动态网络型组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。扁平型结构:管理
14、跨度宽 管理层次少优点:管理所需的管理人员少，管理费用开支低 管理层次少 便于上下信息交流 有利于发挥下级人员的才干 灵活而有弹性。缺点.管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益；下属缺少更多的提升机会。垂直型结构：管理跨度窄，管理层次多优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。缺点.不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢.管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。矩阵结构:按职能划分的部门和按项目划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系
15、，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式,有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。动态网络型结构 是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点 组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，易操作，更加灵活。这种组织中的大多数活动都实
16、现了外包，并且多数用电子商务，组织结构可以进一步扁平化，效率更高。缺点 可控性差。组织有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现存在道德风险和逆向选择性，外部合作组织是临时的如果某一不可替代的单位退出 组织将面临解体危险，员工忠诚度低。事业部制集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。 授权
17、：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，但同时也负有完成任务并向上级报告的职责，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。组织文化的特征1超个体的独特性2相对稳定性3融合继承性4发展性第六章 培训的方法 员工：导入培训.在职培训.离职培训,管理人员:工作轮换.设置助理职务.临时职务与彼得原理 内部提升与外部招聘的含义及优缺点 内：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺的管理职务。优点：有利于调动员工的积极性，有利于吸引外部人才，
18、有利于选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速展开工作，缺点：可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的产生，可能会引起同事之间的矛盾。外：就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优点：具备难得的“外部竞争优势”，有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够卫组织输送新鲜血液。缺点：外聘者对组织缺乏足够的了解，组织对外聘者缺乏足够了解，对内部员工积极性造成打击。 管理人员选聘标准：管理愿望，良好品德，勇于创新的精神，较高的决策能力第七章领导的含义：“领导”有两种词性的含义：一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”行为的简称，指“领导者”所从
19、事的活动，领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导与管理的区别与联系：共同之处：从行为方式上看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。领导和管理者所关注的不同。就组织中的个人而言，可能既是领导者有事管理者；也可能只是领导者，而不是管理者，也可能只是管理者，而不是真正的领导者。领导权力的来源：1法定性权力，是由个人在组织中的职位决定的2奖赏性权力，是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加的影响能力3惩罚性权力，是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力4感召性权力，由于领导者拥有吸引别人的个
20、性、品德、作风而引起人们的认同赞钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他5专长性权力，是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。领导行为四分图：领导行为方式分为关怀维度、定规维度两个维度加以描述：关怀维度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度。定规维度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀高定规；高关怀低定规；低关怀高定规；低关怀低定规 高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。管理方格理论观点：这种理论首先把管理人员按照他们
21、的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81中不同的领导类型。菲德勒权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。菲德勒将权变理论具体化为3个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。领导环境决定了领导的方式。环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证
22、任务完成；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标就是搞好人际关系；对于高LPC型领导来说，比较重视人际关系，如果环境较差，他将首先人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这是他将追求完成工作任务。领导生命周期理论：补充了另外的一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应该考虑的因素-下属的成熟度（成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，他包括工作成熟度和心理成熟度）该理论组合成四种具体的领导形式1）指导型领导2）推销型领导3）参与型领导4）授权型领导第八章马斯洛的需求层次论人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要
23、的。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。启示：正确认识被管理者需要的多层次性；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励X理论：1员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2以自我为中心，漠视组织要求3员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标Y理论：1员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺3一般人而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任4绝大多数人都具备做出正确决策的能力。激励与行为的关系：人类的有目的的行为都是出
24、于对某种需要的追求。未得到需要的是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是需要得到满足，之后再发生对新的需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此产生消极的或积极的行为。双因素理论（内涵及启示）赫茨伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素 保健因素.与人们的不满情绪有关的因素。这类因素的存在并不能使人们在思想上产生满意感，但是，非有不可，缺少这类因素时，就会引起不满意（只能防病，不能提高素质）因此称为“维持因素”，包括：薪水、管理方式、地位、安全、工作环境、政策管理与行政、人际关系；2）激励因素：这类因素的存在能够产生满足感，或者尚未达到满意
25、（不会产生不满），包括：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任感、成就感。 双因素激励理论的重要意义在于他把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用积极因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造分发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。公平理论 主要讨论报酬的公平性对人们工作的积极性的影响，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获取报酬的公平性
26、。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响 Qp/Ip= Qx/Ix 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。强化理论人的行为是其所获刺激的函数，这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型，1正强化：就是将奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。2负强化：就是奖罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不
27、受干扰。 计划与控制的关系：控制是指按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。两者之间的关系是：（1）计划与控制互为条件。控制为计划的实现提供保证，计划为控制提供标准。（2）计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、完整、全面，控制就越科学，计划越容易实现。（3）计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个连续的过程。 控制的类型：1前馈控制，前馈控制是在企业生产经营活动之前进行的控制2同期控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行知道和监督3反馈控制，是指在一个时期的生产经营活
28、动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。标杆控制在以某一项指标或某一方向实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关时间的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施和改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。平衡积分卡控制平衡积分卡是由财务.客户.内部经营过程.学习和成长构成的衡量企业部门和人员的卡片。目的在于平衡，兼顾战略与战术 长期和短期目标 财务和非财务衡量方法 滞后和先行指标 创新与维持的关系：1维持与创新对系统的生产发展都是非常重要的，他们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，
29、而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统就会呈现无时无刻无所不变的无序混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。 创新的过程：1寻找机会，企业的创新往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的2提出构想，敏锐地观察到了不协调现象产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调未来变化的趋势，估计会带来什么样的影响，并将其转换成机会实现平衡的创新的构想3迅速行动，创新成功的秘密主要在于迅速行动，提出构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义4坚持不懈，创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程，因此。创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。word文档 可自由复制编辑
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