名企工程风险管理工作指引.pdf

1、世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 1 页共 14 页 编号：编号：BZ-EM-FX-001 世茂集团工程风险管理工作指引(2020 年年)编编 制制 人人 朱震坤朱震坤 部 门 负 责 人部 门 负 责 人 闫继成闫继成 审批审批 叶明杰叶明杰 实行日期实行日期 2020 年年 1 月月 世世 茂茂 集集 团团 工工 程程 管管 理理 中中 心心（内部资料，注意保密）（内部资料，注意保密）二二二二年年一一月月世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 2 页共 14 页 目 录 1 1、目的、目的 .3 3 2 2、适用范围、适用范围 .3 3 3 3、管理职

2、责、管理职责 .3 3 3.1 集团、地区公司和项目的职责分配.3 3.2 管理职责说明.3 4 4、风险“识别”管理、风险“识别”管理 .4 4 4.1 风险分类.4 4.2 风险分级标准、判定.4 4.3 风险的判定和调整.7 4.4 预防盲目判定.8 4.5 风险识别方法和渠道.8 5 5、风险“信息”管理、风险“信息”管理 .9 9 5.1 报表管理.9 5.2 会议管理.10 5.3 预警管理.11 5.4 风险信息跟踪.11 6 6、风险项目风险“销项”管理、风险项目风险“销项”管理 .1212 6.1 进度、取证风险销项推进模型.12 6.2 模型解读&销项指引.12 7 7、附

3、件、附件 .1515 世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 3 页共 14 页 1、目的、目的 本指引用于明确集团、地区公司及项目的权责分配，规范针对“技术、质量、进度、取证、配套、维保”6 大类风险的各级管理；同时，明确风险分级、风险识别、风险信息、风险销项管理的具体要求，为风险防控、风险销项提供管理支撑。2、适用范围适用范围 适用于世茂房地产集团对可售或代建项目的“技术、质量、进度、取证、配套、维保”的风险管控。3、管理职责管理职责 3.1 集团、集团、地区公司地区公司和项目的职责分配和项目的职责分配 管理对象管理对象 项目项目 地区公司地区公司 集团集团 地区公司内控风

4、险（批次）A、B C 集团一般风险（批次）A、B A 集团高风险（批次）A、B A、B 备注：备注：执行、督办执行、督办 A、深度管控深度管控 B、备案、备案 C 条文说明：按风险显化程度，分为显在风险、潜在风险。潜在风险：指潜在的、未显化的风险；显在风险：指已经显化的风险，此时风险已经明确被识别。三级标准：由集团工程管理中心制定“风险分级基本标准”，对于显在风险进行分级；三级标准为“地区公司内控风险（批次）、集团一般风险（批次）、集团高风险（批次）”。潜在风险需做进一步识别或待显化之后，方才评定三级标准。为考虑地区公司授权，对于 2020 年判定的“特区”、授权地区公司，一般风险项目由地区公

5、司督办（注：如督办过程中出现较大纰漏，集团风险组有权介入督办管理）。3.2 管理职责管理职责说明说明 3.2.1 风险主责：风险主责：潜在风险、显在风险，管理主责均在地区公司。3.2.2 地区公司地区公司管控重点：管控重点：针对潜在风险：地区公司应全面保障所辖项目的风险排查、风险识别处于良性管理状态，符合地区公司管理要求；对于风险识别，地区公司应识别风险于萌芽状态，避免风险显化时已经成为较大风险。针对显在风险：地区公司工程部应全面保障地区公司所辖项目“风险判定”、“风险信息（包括预警）”、“风险销项”等处于良性管理状态；地区公司应负起对项目经理部（项目公司）风险管理的督导（监督、引领、支援、补

6、位）责任，保证各项目“管理行为”符合集团风险管理工作指引及地区公司风险管理模式。世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 4 页共 14 页 条文说明：监督：当项目知道怎样做时，为避免项目不做或不落地，需要地区公司对项目进行监督。引领：当项目不知道怎样做或应对方式存在问题时，地区公司应该与项目并肩作战，引领项目正确的处理方向和方式。支援：对项目人员、专业能力、内部协调、外部公关、合作方约谈等方面存在薄弱时，地区公司应及时进行支援。补位：对项目风险推进中存在的遗漏，地区公司应有能力及时发现并补位。3.2.3 集团集团工程风险组工程风险组管控重点管控重点 风险管理组主要统筹：风险管理

7、组主要统筹：风险判定统筹、风险信息的动态发布、集团风险督办单的立项和消项、集团风险销项会的统筹管理、集团风险支援和调研的统筹安排、风险奖罚及问责的统筹管理等。对地区公司风险管控的“管理行为”进行检查监督。对显在风险销项推进的监控、对于高风险批次风险销项进行“深度管控”。3.2.4 集团工程风险管理集团工程风险管理分工分工 集团风险组是风险管理的统筹协调部门，对于技术、质量、进度、取证、交付、配套、维保等方面风险，进行统筹管理。集团工程对于各类风险推进的分工：技术风险由技术部推进，质量风险由品质组推进，进度、取证、配套、交付等风险主要由风险组及计划策划组联合推进，维保风险由维保组推进。条文说明：

8、关于进度风险统筹，按照交付批次时间段，风险组与计划组分工。风险组负责全面的统筹工作。2020 年上半年，风险组负责全年交付风险管控。2020 年下半年，风险组除负责 2020 年交付风险外，增加负责 2021 年上半年交付风险管控。其他时段的过程进度风险，由计划策划组负责管控。4、风险风险“识别”管理“识别”管理 4.1 风险分类风险分类 4.1.1 按照风险等级分为：按照风险等级分为：地区公司内控风险、集团一般风险、集团高风险；4.1.2 按照风险问题类别分为：按照风险问题类别分为：“技术、质量、进度、取证、配套、维保”六大类风险。4.2 风险分级标准风险分级标准、判定、判定 本指引结合主观

9、判断与客观判断两种形式判定风险等级，详见下表。地区公司应根据分级标准进行风险分级判定。当风险情况超出分级标准规定时，结合实际情况做主客观综合判断。世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 5 页共 14 页 集团集团风险判定标准（技术）风险判定标准（技术）风险分级风险分级 技技 术术 一般一般风险批次风险批次 因技术问题解决不及时或不当，将很大可能导致工程进度、质量、安全和客户产生有条件接受的不利影响的项目。需要对其风险予以关注，采取行动予以消除。（例如基坑监测超标；技术问题导致过程进度延误、一般工程质量缺陷、成本增加、或一般工程安全事故、用户投诉。）高高风险批次风险批次 因技术

10、问题解决不及时或不当，将极大可能导致工程进度、质量、安全和客户产生不可接受的不利影响的项目。需要对其风险予以密切监控，立即采取行动予以消除。（例如基坑坍塌、高排架坍塌、塔吊倒塌、爬架坠落。技术问题导致工程交付延误、重大质量安全事故、用户群诉。）集团集团风险判定标准（质量）风险判定标准（质量）风险分级风险分级 质质 量量 一般一般风险批次风险批次 1、2020 版在建检查表中质量风险类指标得分大于 65 小于等于 75，判定为一般风险批次;高高风险批次风险批次 1、2020 版在建检查表中质量风险类指标得分小于等于 65，被判定为高风险批次;集团集团风险判定标准（配套）风险判定标准（配套）风险分

11、级风险分级 配配 套套 一般一般风险批次风险批次 存在风险，经过详细计划推演，根据对交付产生威胁的大小，进行主观判断；对于威胁程度不高，但随时间发展风险易升高的风险，判定为一般风险批次。高高风险批次风险批次 存在风险，经过详细计划推演，根据对交付产生威胁的大小，进行主观判断；对于威胁程度高的批次，判定为高风险批次。集团集团风险判定标准（维保）风险判定标准（维保）风险分级风险分级 维维 保保 一般一般风险批次风险批次 1、批次最近一次赛维回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团目标分数 5 分以上；（即赛惟质量低于 80，赛惟返修低于 85）2、批次最近一次 400 回访，质量满意度或返修满

12、意度任意一项低于集团目标分数 5 分以上；（即 400 质量低于 75，400 返修低于 80）3、内控检查黄牌项扣分超过 10 分（内控检查黄牌项 7 个，31 分）（1）SAP 中 1 个月以上未完成的事项管理动作。（2）已结单客户即时回访、顺交客户摸排、录音台账及客情动态表等管控动作。世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 6 页共 14 页（3）维保备品备件仓库复核制度要求。（4）400 调研成绩、漏单、不满意客户修复与跟进管理措施。（5）公区维保管理、公区报修问题完成率、真实率。（6）维保第三方启流程管理符合制度要求。（7）交付维保策划复核制度要求 4、批次中存在报修

13、时间过长（如:1 个月以上尚未完成的事项），且相同问题存在 5 单以上 5、单批次中一周内出现 3 次以上相同质量或维修问题投诉 高高风险批次风险批次 1、出现质量缺陷、设计问题、销售承诺不当等引起的群诉批次；2、批次最近一次赛维回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团底线分数；（即赛惟质量低于 75，赛惟返修低于 80）3、批次最近一次 400 回访，质量满意度或返修满意度任意一项低于集团底线分数 5 分以上；（即 400 质量低于 70，400 返修低于 75）4、内控检查发生红牌项扣分（1）网络、媒体、舆情投诉应根据制度要求进行处理。（2）维保过程中，应符合安全作业施工相关制度、规定

14、。（3）项目应根据制度要求，定期联合物业进行安全风险排查，并输出检查结果。4、单批次中存在报修时间过长（如:1 个月以上尚未完成的事项），且相同问题存在 10单以上 5、单批次中一周内出现 8 次以上相同质量或维修问题投诉 集团风险判定标准（进度）集团风险判定标准（进度）关键节点出现滞后关键节点出现滞后 滞后程度触发详滞后程度触发详细风险推演细风险推演 判定判定 风险等级风险等级 详细风险推演详细风险推演 滞后程度滞后程度“主体结构封顶”“地库顶板结构施工完成”“屋面工程完工”“楼地面工程施工完成”“户内湿作业工程开始（精装交付）”“电梯安装验收完成（内部电梯安装、调试及验收完成）”“景观工程

15、开始”30 根据项目实际情况进行分析并在采取相应赶工措施后，仍会对后续关键节点（不限于第一列）造成滞后 15-30 天 一般风险项目一般风险项目 30 天 高风险项目高风险项目 世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 7 页共 14 页“外立面装饰工程完工”“公区精装墙、地面装饰工程完成”“室外综合管线施工完成”“户内精装修工程（精装交付）”15 根据项目实际情况进行分析并在采取相应赶工措施后，仍会对后续关键取证节点（不限于第一列）造成滞后 15 天 一般风险项目一般风险项目 15 天 高风险项目高风险项目 集团集团风险判定标准（取证）风险判定标准（取证）风险分级风险分级 取取

16、 证证 一般风险批次一般风险批次 存在风险，经过详细计划推演，根据对交付产生威胁的大小，进行主观判断；对于威胁程度不高，但随时间发展风险易升高的风险，判定为一般风险批次。高风险批次高风险批次 存在风险，经过详细计划推演，根据对交付产生威胁的大小，进行主观判断；对于威胁程度高的批次，判定为高风险批次。条文说明：技术、质量、配套、进度、取证、维保风险，覆盖从项目启动会开始到工程交付后进入维保后的全过程；进度、取证、配套风险判定的触发条件有二，“a.当计划节点自动预警触发准风险批次预警时，触发判定”，“b.独立于计划节点预警系统外的主观判定”；对于进度滞后程度未达到上表标准的批次，出于对管理的需要，

17、地区公司可在每月度风险台账中增加该批次为一般风险、高风险批次。再经过集团判断，确认是否判定为集团一般风险或高风险批次；另外，地区公司可以自行拟定地区公司内控风险的判定标准。关于交付风险、进度风险、取证风险的更为细化的判定标准，将随信息化上线进程逐步完善，并做交底。4.3 风险风险的的判定判定和和调整调整 4.3.1 风险的判定风险的判定 风险的判定采取两级判定风险的判定采取两级判定，分别是：地区公司判定+集团共同判定；集团直接判定。地区公司判定地区公司判定+集团共同判定：集团共同判定：地区公司识别出风险后，进行“初始判定”，以台账方式报到集团工程中心风险组，由集团工程管理中心进行“最终判定”（

18、对于集团未判定为高风险批次的标段或批次，地区公司仍然可定义为地区公司高风险标段或批次，进行地区公司层面强管控）；地区公司每月对地区公司工程风险进行梳理，根据风险变化对风险等级进行判定调整，更新风险台账，并报集团风险组。世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 8 页共 14 页 集团直接判定：集团直接判定：当地区公司未将初始判定上报到集团，而集团判断为风险批次时，集团工程管理中心可以直接判定风险等级。4.3.2 风险风险的的调整：调整：同样采取上述两种模式。4.3.3 判定判定和和调整调整的的信息化：信息化：对于完成工程信息化培训和项目信息初始化的项目，在 2020 年开始，对于

19、风险判定和调整的管理逐步完成从线下到线上的迁移，判定原则不变；对于风险管理信息化落地较差的地区公司，集团将对内控检查进行相应扣分。4.4 预防盲目判定预防盲目判定 为避免盲目判定，集团工程风险管理组在组织集团各模块进行风险最终判定时，同时对地区公司判定行为做评价，负面评价结果将在内控检查进行相应扣分。例如，对于某判定为进度风险的项目，地区公司未督促对后续进度计划、取证计划等进行深入的精细梳理，造成未有效识别项目存在的问题，或制定措施的针对性和落地性差等，导致风险未得到全面有效的管控，这样的判定行为将被定义为盲目判定。4.5 风险识别方法和渠道风险识别方法和渠道 集团、地区公司、城市公司/项目应

20、通过且不限于如下方法和渠道，对风险进行及时的识别：风险风险类别类别 识别方法和渠道识别方法和渠道 技术技术 1、常态管理：常态管理：通过对项目的常态（常态检查、调研、过控点等）管理，识别技术风险；2、调研：调研：通过项目调研，识别风险；3、报表：、报表：通过地区公司报表，识别风险；质量质量 1、常态管理：、常态管理：通过对项目的常态（样板、材料、过控点等）管理，识别质量风险；2、调研：、调研：同上；3、报表：、报表：同上；4、第三方：、第三方：通过第三方检查，识别质量风险；进度进度 1、线下版计划监控：、线下版计划监控：通过对项目的进度计划的“线下”版管控，识别进度&取证风险；2、线上节点监控

21、：、线上节点监控：通过 SAP/信息化平台“线上”节点的自动报警，识别进度&取证风险；3、调研：、调研：同上；4、报表：、报表：同上；5、第三方：、第三方：同上。取证取证 配套配套 1、常态管理：、常态管理：通过对项目的常态（监控、调研等）管理，识别配套风险；2、调研：、调研：同上；世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 9 页共 14 页 3、报表：、报表：同上；4、第三方：、第三方：同上。维保维保 1、群诉监控：、群诉监控：通过对群诉信息的监控；2、调研：、调研：同上；3、报表：、报表：同上；4、第三方：、第三方：同上（赛维回访、400 回访）；5、内部检查：、内部检查：维

22、保核查。条文说明：识别风险不限于上述方式，原则为“集团、地区公司、项目通过全过程管控的每一环节，识别风险”。例如策划识别：通过项目启动会、开工启动会、工程推演、交付启动会等策划环节的详细施工策划，识别风险。通过对策划的每月回顾的规定动作，识别风险；部分地区公司已经开始推行工程策划每月回顾，此动作建议每个地区公司都能推行，有助于四个阶段策划的落地，从根本上系统性规范项目管理；合作方、政府部门、政策等：项目部是项目一线管理团队，除上述提及的风险识别方法外，应高度保持对风险的敏感度，通过对合作方（总分包、甲分包、材料）、政策动态、验收相关部门沟通等情况，进行主观维度风险识别。5、风险“信息”管理风险

23、“信息”管理 5.1 报表管理报表管理 地区公司建立报表管理模式，对风险批次进行信息管理；报表管理包括但不限于：工程风险信息台账、风险事项跟踪表、风险批次日报（双日报、周报）。5.1.1工程风险信息台账：工程风险信息台账：本台账应包含地区公司所有的风险批次及风险种类，所有项目/批次应在项目启动会阶段就纳入台账中；本台账的跟踪及更新频次为月度，地区公司应在每月 25 日前更新并以邮件方式报集团工程风险组（台账模版风险分类：将土地风险、报建风险、销售及客户风险单独列出，同时兼容模块管理分线分类）；台账编制的基本原则为：风险批次信息齐全，但是一目了然、易于筛选查找；台账的模型详见附件，供地区公司参考

24、使用。5.1.2风险事项风险事项跟踪表：跟踪表：针对有必要的风险项目/批次，则须建立风险事项跟踪表；该表中应包含该风险批次的关键事项、事项的计划开始和完成时间，对于有偏差的事项，还需补充填写预计开始和预计完成时间；世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 10 页共 14 页 事项内容包含招标、变洽签处理、约谈、关键节点等事项，凡是对风险存在较大影响的事项，除有把握按期解决的事项外，均应列入表中。风险事项跟踪表的跟踪及更新频次为每周一次，地区公司督促项目完成更新后汇总，报送集团工程风险组等相关人员和部门。5.1.3风险批次日报（双日报、周报）风险批次日报（双日报、周报）：对于高风

25、险批次，以及集团/地区公司指定的一般风险批次适用。详见 5.4 风险信息跟踪；5.1.4 报表管理信息化：报表管理信息化：对于完成工程信息化培训和项目信息初始化的项目，在 2020 年开始，对于风险报表的管理逐步完成从线下到线上的迁移，内容和具体要求保持不变。5.2 会议管理会议管理 会议管理是除报表管理之外的又一个基本风险管理工具。地区公司应建立起自己的风险会议管理模式。在集团对项目的调研、集团职能季度联合检查等工作中，下述会议管理均会被纳入检查范围；5.2.1 高风险项目交付策划评审会高风险项目交付策划评审会:适用范围及召开时间：适用范围及召开时间：适用于已识别为集团交付高风险的批次；在

26、SAP 交付节点前 9个月召开；会议会议及报备形式及报备形式：以策划相关制度为准；5.2.2 集团风险项目集团风险项目专题会专题会：高风险批次：高风险批次：由集团工程或集团运营发起，集团运营牵头，组织集团运营、工程、成本、财务、设计等与该风险批次有关的条线参加；现场会为主，视频会为辅。区域董事长、区域相关条线负责人、项目相关人员参加；针对单个风险项目，频次最大间隔不超过 2个月，具体以风险状态确定。一般风险批次：一般风险批次：由集团工程发起，并牵头，集团工程、地区公司工程、项目总及项目部相关骨干（不限于工程）参会；必要时，由集团运营牵头召开一般风险批次扩大会，参照高风险批次的会议模式召开。具体

27、详见风险项目专题会的专题制度（编制审核中，近期发布）。5.2.3 集团风险会议效率集团风险会议效率管控管控：项目总应牵头做好项目汇报材料，地区公司工程总做好汇报材料中工程部分的引领、督导及审核工作；汇报材料的内容包括但不限于：、清晰的问题清单；清晰的索赔、变洽签、支付清单（如涉及）；清晰应对措施（包括以往的约谈纪要）；、清晰的资源需求（对地区公司以及集团的技术、资金、审批、支援等方面）；世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 11 页共 14 页 5.2.4 地区公司风险项目专题会地区公司风险项目专题会 专题会模式：专题会模式：应参照 5.2.1 及 5.2.2 集团风险项目专

28、题会的模式，由该区域规定的条线牵头（无规定时由区域工程总牵头），组织区域“开发计划小组”、各条线负责人、相关相关同事，召开“地区公司风险项目专题会”。同样以现场会为主、视频会为辅。召开频次以适应项目风险推进需求为原则，动态掌握。会议成果会议成果：专题会必须作会议纪要。会议纪要同样需要将“清晰的问题清单；清晰的索赔、变洽签、支付清单；清晰应对措施；清晰的资源需求”记录清楚外，还需将“清晰的会议决策”记录清楚，形成会议纪要。成果落实：成果落实：同时建立风险事项跟踪表，建立事项、分解步骤、设定时间目标，明确责任人。此表每周循环跟踪，保障会议成果（议定事项）规范推进。避免开多少次会，解决不了问题的情况

29、。5.3 预警管理预警管理 5.3.1 即即时预警时预警 对于突发风险，项目向地区公司、地区公司向集团，应进行风险即时预警。对于预警的具体要求，分为如下两种情况：初步判断为非紧急风险：初步判断为非紧急风险：项目即时预警到地区公司，地区公司在 3 日内以邮件方式备案到集团工程管理中心（底线为更新在当月台账中）；初步判断为初步判断为紧急风险紧急风险：地区公司应在获取风险信息后，马上电话与集团风险组报备，同时最迟在风险识别的次日邮件备案到集团工程管理中心相应模块、对接人和风险管理组。5.3.2 预警跟踪预警跟踪：对于已经预警的项目/批次，地区公司应对其进行进一步的风险层级判定（集团高风险、集团一般风

30、险、地区公司内控风险），然后纳入每月的工程风险信息台账，并按照要求上报集团风险组。5.4 风险信息风险信息跟踪跟踪 5.4.1 跟踪模式：跟踪模式：对于高风险批次（以及集团指定的一般风险批次），地区公司应建立风险批次日报（双日报、周报）或者风险事项跟踪表的信息管理模式。5.4.2 更新更新的频率的频率：根据单个项目风险紧张程度由地区公司灵活掌握，日更新、双日更新，最迟周更新。5.4.3 信息传递：信息传递：及时共享、及时传递，信息需第一时间（更新当日）发集团工程风险组、工程管理中心模块对接人。条文说明：利于有效信息在项目、片区、城市、区域、集团间共享（规范、快速、有世茂集团工程管理中心 世茂集

31、团工程风险管理工作指引 第 12 页共 14 页 效、避免杂乱无章）；服务于项目日常管理；对于风险事项跟踪表，更要发挥其定事、定人、定时、追踪的功能，使之成为事项追踪的武器。6、风险项目风险项目风险“销项”管理风险“销项”管理 技术、质量、维保、配套四类风险销项管理个性化较强，不在此篇做详细表述；针对进度和取证风险，地区公司应按照本条的相关内容建立各自的风险销项管理模式，详述如下（其他风险销项可参考执行）：6.1 进度、取证风险销项推进模型进度、取证风险销项推进模型 地区公司和项目对进度、取证风险应按照如下流程操作（此处表述基本原则，地区公司、项目可进行优化）。6.2 模型模型解读解读&销项指

32、引销项指引 6.2.1 进度、取证计划的进度、取证计划的精细梳理精细梳理 精细梳理精细梳理概念概念：对于进度、取证风险，“进度计划、取证计划”是将风险销项行为串联的一根线，粗糙梳理得到的结果将误导风险销项的目标制定和资源配置，精细梳理是规范打法的必由之路。精细梳理的颗粒度，参照本指引给出的计划管理模板。地区公司地区公司内部精细梳理内部精细梳理（地区公司、项目、（地区公司、项目、供方供方联合梳理）联合梳理）a）分段分段梳理梳理：在 sap 系统/工程信息化系统节点报警为“分段节点风险”后，启动“该预警时段”的计划精细梳理，制定精细版赶工计划。b）全面梳理：全面梳理：在 sap 系统/工程信息化系

33、统节点预警为“全时段节点风险”后，启动从当前状态到竣备/交付的全面计划精细梳理，并制定精细版赶工计划。c）说明说明：此时的进度计划，是用于“筛分出存在问题、筛分出需要资源”的计划。筛出问题：筛出问题：将上一步骤的“存在问题、需要资源”一一筛分清楚，避免遗漏。确定对策确定对策：世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 13 页共 14 页 a）制定对策制定对策：对上一步梳理出的问题制定相应对策，包含但不限于：资金对策、劳动力对策、加班对策、材料供应对策、外部协调对策等。地区公司工程把关赶工措施和对策的合理性、可落地性，避免形成过虚、不落地的赶工措施。赶工措施和对策的颗粒度因项目具体

34、情况而异，常规颗粒度要求可参照本制度附件计划编制深度制定。b）资源整合：）资源整合：由该地区公司规定的条线牵头（无规定时由地区公司工程总牵头），组织地区公司运营、成本、设计、财务等涉及到的条线（充分利用地区公司开发计划小组），推进赶工措施的资源准备和投入（优先为关键线路提供资源保障），使赶工措施能够落地。计划计划初初稿：稿：上一环节后，地区公司组织项目完成计划修订，报集团工程风险组审核；根据实际情况，此时的计划可以是合作方签字版本的、也可以是未签字版本。计划定稿计划定稿：集团工程风险组视情况通过现场调研或视频会等方式，组织“风险销项沟通会”对计划进行详细审核。沟通会具体要求详“风险会议管理”章

35、节，参会人员视具体情况确定总分包单位是否参加。会议需达到两个目的：a）目的目的 1：对计划初稿作出通过或不通过的确认。如不同通过，则给出明确的修改意见。b）目的目的 2：项目根据集团意见进行修订，项目总负责落实合作方在终稿计划中的签字确认，为计划的后续落地打下基础。条文说明 1：对于施工单位签字版的进度计划，施工单位应明确劳动力、材料、节点等进度计划与承诺，同时明确达成此版计划需要甲方提供的支持（如图纸、资金等）。强调要从实际出发，结合目前困难和后续措施，排出确有希望达成的计划，而不是不考虑一切不利因素的虚拟计划。一份没有劳动力计划、材料计划、所需资源的进度计划，只会对进度风险销项推进造成误导

36、。此外，需同步制定相应的奖罚激励措施，确保合作方的销项动力。奖罚激励措施应按照地区公司的审批流程操作。合同中有约定的，依据合同；无约定或需要补充的，在计划签字的同时，设定奖罚措施，一并签字。条纹说明 2：编制计划时，“劳动力或材料的缺口分析”、“编制计划时施工单位现场生产负责人乃至劳务班组长的联动参与”、“合理而细致的计划分解”，是编制纪要不可或缺的 3 个要素，是衡量一个计划可行性与否的关键。而“明确的工程量（平米、楼层、单元）”、“较为准确的工效输入（例如：每人每日产量、每组每日产量）”则是要素能够分析准确的唯一有效标准。此五项合称为“进度计划五大要素”。“进度计划五大要素”。对策落地：对

37、策落地：制定措施后，协调地区公司各条线资源、协调集团资源、协调外部资源，应全力推进。过程监督过程监督：地区公司地区公司过程监督：过程监督：地区公司对项目的销项计划落地情况进行跟踪监督；监督力度、频次均应根据风险状态动态把控，原则是保证销项计划的推进和动态修订处于可控管世茂集团工程管理中心 世茂集团工程风险管理工作指引 第 14 页共 14 页 理状态下。集团过程监督：集团过程监督：集团工程风险组、各模块对接人对地区公司风险管控进行联合管理；其中风险组作为风险管理的统筹协调部门，具体各模块风险由各模块具体推进，详见前述内容。供方约谈供方约谈管理管理：a）项目约谈：）项目约谈：当计划执行过程中发生

38、因供方劳动力短缺、材料不足、资金支付等问题导致进度出现滞后，项目应主动对相关合作方进行约谈；如在有必要约谈而项目又未准备约谈的情况下，集团将会派发约谈任务；b）地区公司约谈：）地区公司约谈：如项目约谈效果不佳，地区公司应做好补位工作，承担起相应的约谈职责；必要时可联合地区公司成本等相关条线，进一步提升约谈层级，保证约谈效果。c）集团约谈：）集团约谈：对于地区公司约谈效果未达预期的情况，集团工程将会主动介入约谈管理工作，由集团工程牵头，必要时联合集团运营、成本等相关条线进行联合约谈；d）约谈）约谈管理管理要点：要点：约谈前有准备、有讨论、有提纲；约谈中有协商、有坚持、有结果；约谈后有纪要、有签字

39、、有跟踪；约谈纪要中必有细化的节点要求、劳动力要求、材料部品供货等具体要求。第三方选择：第三方选择：a）合格合格第三方：第三方：选择第三方务必谨慎，切忌病急乱投医；所选第三方必须是能够解决问题而不是再制造问题的第三方（赶上进度、保证质量等）；b）协议要严谨：协议要严谨：无论是劳务上的第三方、还是材料部品生产上的第三方，界面务必切分清楚、量价界定清晰、不同阶段的劳动力数量的要求要清晰、材料部品的下单、生产、运输、到货、仓储等分批次进行详细梳理；避免因为协议问题导致的扯皮、降效等问题。风险督办风险督办单单 风险督办单风险督办单的作用的作用：对“高风险批次”、“一般风险批次”的关键事项，集团采取“风

40、险督办单”形式进行督办；地区公司风险督办单：地区公司风险督办单：对于地区公司所辖风险项目，集团要求地区公司采取“地区公司风险督办单”形式进行风险管控，并抄送集团风险组；地区公司风险督办单的形式可参照集团风险督办单；集团风险督办单：集团风险督办单：对于有需要的风险批次，集团会联合地区公司制定集团风险督办单，并由集团审核、下发；督办单聚焦于明确管理动作督办单聚焦于明确管理动作：集团督办单 应明确体现对地区公司、项目“管理动作”的要求；地区公司督办单同理。督办单督办单管理闭环：管理闭环：a）督办事项跟踪落地督办事项跟踪落地：地区公司和项目对于督办单中明确督办的事项，务必即时跟进、世茂集团工程管理中心

41、 世茂集团工程风险管理工作指引 第 15 页共 14 页 反馈，争取做到销项、闭环；集团每季度将对督办事项的封闭情况进行统计，在集团工程季度会议上进行通报，同时在集团内控检查中进行相应扣分；b）督办事项分类销项督办事项分类销项：对于集团界定的 6 大类风险，除“进度、取证、配套”之外，均由集团对应的部门进行销项，集团工程风险组起统筹及组织协调工作。条文说明：风险督办单是风险规范化管理的最重要工具之一；是衡量地区公司风险管理行为、体现地区公司管理痕迹的重要依据；是地区公司对风险批次的支持能够更好落地的重要途径；是风险管理内控检查的重要指标。7、附件、附件 对于施工计划、取证计划的梳理，集团提供部分参考模板，地区公司和项目可根据实际情况进行调整（但须包含集团要求的所有要素），使计划可落地性更强，具体详见附件。附件 1.项目赶工计划模板 附件 2.幕墙赶工计划模板 附件 3.单栋楼可视化进度计划模板 附件 4.室外综合管网及景观计划模板 附件 5.取证计划模板 附件 6.项目全周期风险一览表