DDI高效人才管理体系.ppt

1、 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.高效人才管理体系高效人才管理体系 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.2目录目录人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.3价值之源：人价值之源：人与无形资产和有形资产相关的市场价值百分比与无形资产

2、和有形资产相关的市场价值百分比38%38%20%62%无形资产无形资产有形资产有形资产62%80%Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.4中国人才发展的挑战共性中国人才发展的挑战共性业务发展速度快，人员能力跟不上业务发展速度快，人员能力跟不上如何及早识别高潜人才，有效发展梯队如何及早识别高潜人才，有效发展梯队企业业务模式创新，市场上无法找到合适的人选企业业务模式创新，市场上无法找到合适的人选企业文化特别，外招人员不易生存企业文化特别，外招人员不易生存企业战略转型，让不同层级的领导者能力同步升级企业战略转型，让不同层级

3、的领导者能力同步升级关键岗位没有合适人选关键岗位没有合适人选 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.5人才管理整体理念和体系人才管理整体理念和体系人 才 战 略商 业 环 境人 才 需 求成 长 引 擎商 业 成 果战略重点文化重点商业驱动力人才趋势供求规划组织现状供求落差人才遴选人才发展继任管理绩效管理员 工 绩 效商 业 影 响确定组织的关键要务和挑战理解执行力的关键领域评估商业重点以预先识别未来的人才需求兼顾内、外部环境及趋势，发现机构成长中人才供应方面的落差。六大體系核心技術人才決策的信息推动实现与组织战略和

4、文化重点相一致、并且可衡量的成效 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.6人才管理整体理念和体系人才管理整体理念和体系商业环境商业环境人才管理起点人才管理起点：建立一个高效绩文化（High Performance Culture）、推动产品创新、进入新市场。商业成果商业成果结果导向结果导向：“开始做事时就要考虑到结果”。因此，接下来，我们需要从“商业成果”入手人才需求人才需求明确实现商业成果所需人才明确实现商业成果所需人才成长引擎成长引擎人才培养加速器人才培养加速器人才遴选确保各层级具备充足人才供给人才发展建立员工自

5、信以实现组织、岗位及个人目标；绩效管理创建战略与人才管理的联接继任管理促使人才的长期持续发展。Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.7人才管理实践人才管理实践谋定而动谋定而动人才战略必须与商业战略紧密结合人才战略必须与商业战略紧密结合角色转换角色转换人力资源专业人员需要化被动为主动人力资源专业人员需要化被动为主动明确能力模型明确能力模型成功典范成功典范人才供给线的强弱是由其最弱的环节决定的人才供给线的强弱是由其最弱的环节决定的人才管理人才管理民主主义民主主义潜力、业绩和准备度不是一回事潜力、业绩和准备度不是一回事人岗

6、匹配，人尽其才人岗匹配，人尽其才人才管理更注重人才管理更注重“怎样做怎样做”而不在于而不在于“做什么做什么”软件软件人才管理人才管理 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.8Talent Is Everything!人才决定一切人才决定一切!Phillip Marineau,President&CEO 菲力浦菲力浦 马利诺，总裁兼首席执行官马利诺，总裁兼首席执行官Levi Strauss&Co.利维利维-斯特劳斯公司斯特劳斯公司 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All ri

7、ghts reserved.9人才管理议题人才管理议题需求需求及早识别人才易操作、客观、准确的评鉴工具有效的育成培养方法目标目标流程、工具、方法有系统整合及固化人资从业队伍有能力，正规化承担流程落地短期：人才发展要跟上企业快速发展的需求长远：与世界先进企业对标，为企业培养人才，成为行业引领者。Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.10招募选才系统培训系统任用系统绩效系统领导发展系统人才梯队系统背景经验教育语言专业行为与动机历练行业知识个性(高管)能力技术测评技术发展技术面谈模拟/测评中心考试公司重要岗位各层级领导各职

8、能/各工作任用发展招募流程中的测评不同目标层级与职位背景经验教育语言专业行为与动机历练行业知识个性(高管)能力技术测评技术发展技术面谈模拟/测评中心考试公司重要岗位各层级领导各职能/各工作任用发展招募流程中的测评不同目标层级与职位任用方向培训/伦岗/项目/教练/导师/行动学习测评中心高管测历练组织知识行为个性中阶测行为现有职位评价潜力因子类似90度测评法人才库任用与发展决策测评未来差距潜力人才对象任用方向培训/伦岗/项目/教练/导师/行动学习测评中心高管测历练组织知识行为个性中阶测行为现有职位评价潜力因子类似90度测评法人才库任用与发展决策测评未来差距潜力人才对象人员评估人事数据比对过去的36

9、0绩效考核资料测评中心任用发展能力标准基本人事要求现在能力与业绩评价文化与价值观新职位的能力对象各职位人员评估人事数据比对过去的360绩效考核资料测评中心任用发展能力标准基本人事要求现在能力与业绩评价文化与价值观新职位的能力对象各职位实际数字记录主管与自己观察实际数字记录主管与自己观察战略与工作目标行为个人发展计划每个人(除了工厂员工)期末考核期中检讨与测评期初设定期望目标团体实际数字记录主管与自己观察实际数字记录主管与自己观察战略与工作目标行为个人发展计划每个人(除了工厂员工)期末考核期中检讨与测评期初设定期望目标团体任务/项目/培训/阅读个人发展计划个人反馈360行为各层级领导培训/集体活

10、动群体培训计划群体反馈发展发展计划反馈测评能力标准目标团体任务/项目/培训/阅读个人发展计划个人反馈360行为各层级领导培训/集体活动群体培训计划群体反馈发展发展计划反馈测评能力标准目标团体配课程讲师培养上课满意度学习行为改变结果效果追踪依据能力模型整理绩效系统需求各部门提出需求公司特定需求确认需求层级部门工作对象配课程讲师培养上课满意度学习行为改变结果效果追踪依据能力模型整理绩效系统需求各部门提出需求公司特定需求确认需求层级部门工作对象10能力技术测评技术发展技术 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.11目录目录

11、人才管理概述人才管理基础素质模型人才管理体系招聘选才系统培训发展系统领导发展系统绩效管理系统人才梯队系统晋升任用系统人才管理落地 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.12素质模型（素质模型（Success Profile）：做好某一职位或某类工作所需要的）：做好某一职位或某类工作所需要的性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。绩效绩效经经 验验做过什么做过什么经历过的工作历练经历过的工作历练行为标准行为标准知知 识识知道什么知道什么组织、流程、系统、产品、组织

12、、流程、系统、产品、服务、专业技术等服务、专业技术等我的性格我的性格/我喜欢做什么我喜欢做什么促成工作成功的性格特质促成工作成功的性格特质或或是否喜欢工作所具备的特点是否喜欢工作所具备的特点 性格特质性格特质落实到具体职位的素质模型组成要素落实到具体职位的素质模型组成要素落实到具体职位的素质模型组成要素落实到具体职位的素质模型组成要素怎样做的怎样做的做好工作需要展现的行为做好工作需要展现的行为我们要的我们要的素质模型素质模型什么是什么是“素质模型素质模型”Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.13行为标准是工作者本身

13、所具备的专业素质、对所从事工作的喜好、以及担任该项工作角色所展现的可观察行为。知识/技能：是与工作或行业相关的专业知识或技能，例如：软件知识，市场推广，财务管理，及外语能力。行为：指工作者从事该工作或行业所必须展现的行为，大部分此类能力展示的行为高于知识/技能，例如：决策能力和计划组织能力。工作动力：指工作者必须喜欢该工作或行业的特性，此类信息帮助可以帮助使用者确认应聘者的个人喜好和工作、组织和地点所能提供的是否匹配。行为素质模型素质模型行为标准行为标准 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.14为什么要搭建能力模型

14、为什么要搭建能力模型人才管理标准成功典范需具备的能力需具备的能力与工作成功或失败相关与工作成功或失败相关的领导力行为的领导力行为-愿景与价值观领导-战略规划-影响力需具备的能力需具备的能力与工作成功或失败相关与工作成功或失败相关的领导力行为的领导力行为-愿景与价值观领导-战略规划-影响力知道什么知道什么组织知识，如流程、组织知识，如流程、系统以及服务等系统以及服务等-熟悉企业的运营和流程-产业现状和发展趋势有深刻理解做过什么做过什么经验或工作挑战经验或工作挑战-建团队，带队伍-负责盈亏，有战功-大型项目管理执行专业知识能力/行为工作经历个性特征 Development Dimensions I

15、ntl,Inc.,MMVI.All rights reserved.15能力模型优与劣能力模型优与劣特点特点好的模型好的模型不好的模型不好的模型联接性联接性（Alignment）与目前和未来的公司战略紧密结合，并可以加强公司文化 能力模型可以不断调整，以适应战略的变化 与整体人才管理系统相连接 与过去战略联接或不联接 僵化的 在HR系统中产生矛盾的信息或优先级能力结构能力结构（Structure）清楚地定义关键行为：行为化/具体 不同能力项间最低限度的行为重叠 为人才管理体系提供清楚的方向 用模糊或容易然生歧义的词语 不是行为化的词语 不实用-使用很困难 把能力，知识，经验，个性等都混在一起运

16、用运用（Application）可衡量和可发展 易于理解和运用 运用复杂化 很难解释和运用 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.16DDI能力模型特点能力模型特点1：商业驱动力为基础：商业驱动力为基础定义领导力素质模型是人才发展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永远也追求不到为了成功推动和落实组织战略与文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战，如：进入全球性市场提高海外市场份额推动创新 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.17波音

17、的商业驱动力波音的商业驱动力Shifting Business Paradigms转变经营模式Building a High-Performance Culture 建立高绩效文化Driver Efficiencies(Create Process)提高效率（建立流程）Control/Reduce Operating Costs 控制/削减运营成本 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.18商业驱动力范例商业驱动力范例Lockheed MartinDrive Horizontal IntegrationFEMSA(C

18、oca Cola)Create“One Company,One Brand”Drive New Market PenetrationProtect the BaseEmergent Competitors Sustain Market Share represent those business challenges that senior leaders must step up to in order to drive and successfully execute the strategic and cultural priorities of the organization 为了成

19、功推动和实施组织的战略及文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战为了成功推动和实施组织的战略及文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战洛克西德洛克西德 马丁公司马丁公司 推动横向整合可口可乐可口可乐 创立“一个公司，一个品牌”打入新市场 维护现有市场-新兴的竞争对手-保持市场份额 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.19业务驱动力与能力模型链结图业务驱动力与能力模型链结图商商业驱动业驱动力力高管需要的高管需要的行行为标为标准准新产品线发展企业家精神驱动结果建立商业伙伴关系市场与品牌战略企业家精神客户导向建立战略方向二级

20、城市渠道发展客户导向建立商业伙伴关系运营决策供应链流程变革领导建立商业伙伴关系执行力建立销售团队团队发展授权委责指导 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.20素质模型素质模型由层级到职位由层级到职位战略高管战略高管运营高管运营高管中基层经理中基层经理基层员工基层员工一个经营实体中会有战略层、运营层、中基层干部及基层员工四个能力素质差别较大的层级群体，每个层级群体素质要求中的行为标准比较一致，而经验、知识及性格特质要求则因岗位不同而有较大差别建立四层模型库可以针对群体进行集中的加速培养发展还可以避免因组织、职位发展变

21、化而造成的素质模型迅速过时 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.21xx总经理（职位素质标准）角色（商业驱动力）行为经验销售与业务领导销售与业务领导制定实施业务战略新奥的形象代言人新奥的形象代言人协调地方政府关系公司文化与价值观公司文化与价值观的推动者的推动者行为标准行为标准建立战略方向执行力商业敏感度影响力发展团队承担业务盈亏责任跨部门协作经验多文化工作经验角色要求角色要求（商业驱动力）行为标准行为标准经验要求经验要求公司产品知识对新奥文化内涵的了解知识要求知识要求高度的进取心有好奇心不过度关注细节性格特质性格特

22、质知识性格特质行为标准库行为标准库卡片排序法卡片排序法卡片排序法卡片排序法将行为标准落实到具体职位将行为标准落实到具体职位商业驱动力商业驱动力素质模型与商业驱动力的连接与商业驱动力的连接（样例）（样例）Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.22进入新市场进入新市场创业精神商业敏感度引导变革担负盈利责任承担全球项目和任务商业驱动力商业驱动力能力要求能力要求经验要求经验要求商业模式竞争分析结果了解其它部门、流程、产品与技术 知识要求知识要求宏观而有创意对变革持开放态度驱动自己和他人个性特征个性特征“领导力模型领导力模型”

23、与商业驱动力的连接与商业驱动力的连接（样例）（样例）Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.23DDI能力模型特点能力模型特点2：成功典范：成功典范领导力能力模型领导力能力模型，最基本应该反映支持组织业务目标必要的领导能力。DDI的建模方法比这更进一步-以“商业驱动力商业驱动力”为基础的领导“成功典范成功典范”-我们发展的领导力模型，是基于企业未来使命达成的关键目标出发，支持企业战略的达成。下图展示了成功典范所包含的要素 绩效绩效经验经验做过什么做过什么经验或工作挑战行为标准行为标准能做什么能做什么与工作成功或失败相关

24、的领导力行为的族群 知识知识知道什么知道什么组织知识，如流程、系统以及服务等我的性格我的性格/我喜欢做什么我喜欢做什么促成工作成功的性格特质或是否喜促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点欢工作所具备的特点 个性特征个性特征 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.24组织知识（知道些什么）组织知识（知道些什么）Functions 职能职能Processes(R&D,manufacturing,budgeting,selection etc.)流程（研发、制造、预算、选择等等）流程（研发、制造、预算、选择等等）

25、Systems 系统系统Services 服务服务 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.25经验（工作挑战）（做过些什么）经验（工作挑战）（做过些什么）高度参与合并、兼并、战略联盟或者合伙机会高度参与合并、兼并、战略联盟或者合伙机会实施一项机构性变革实施一项机构性变革发展和执行一个削减成本或控制库存的计划发展和执行一个削减成本或控制库存的计划.和外部组织就协议进行谈判和外部组织就协议进行谈判在一个高度压力或高度透明的环境中工作在一个高度压力或高度透明的环境中工作管理缩减规模的行动管理缩减规模的行动 Developm

26、ent Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.26行为标准（能做什么）行为标准（能做什么）Adaptability 适应性适应性Business Acumen 商业敏锐度商业敏锐度Change Leadership 变革领导力变革领导力Coaching/Teaching 辅导辅导/培训培训Communicating with Impact 有效沟通有效沟通Customer Orientation 客户导向客户导向Developing Strategic Relationships 建立战略关系建立战略关系Empowerment/Delega

27、tion 授权授权/委责委责Establishing Strategic Direction 建立战略方向建立战略方向 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.27个性特质（怎样的人）个性特质（怎样的人）Personality 个性Bright Side 积极面Adjustment 调整Sociability 社交能力Learning Orientation学习导向Derailers “缺陷”Arrogant 傲慢Imperceptive 迟钝Perfectionistic(Micromanager)完美主义（微观管理

28、）Volatile 善变Motivation 动力Work Values 工作价值观工作价值观Career Aspirations 职业抱负职业抱负Cognitive Ability 认知力Critical Thinking关键性思考关键性思考Other relevant measures其他相关考量其他相关考量 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.28成功典范管理的四大要务成功典范管理的四大要务-了解业务战略了解业务战略以终为始，成功典范才能发挥最有效的作用。换言之，必须考虑到企业当前及未来的业务需求。有效的人才

29、管理要求根据业务目标与战略确定所需人才的质量与数量。以下问题可以帮助您确定未来三到五年内您的企业获得成功的必要条件。第一个问题：我们是否拥有具备相应能力的领导人来应对这些挑战？如果没有，我们如何发现最具潜力的人才并实现快速培养？第二个问题：人才成长过程中有哪些可衡量的指标？一条著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（you cant manage what you cant measure)。以终为始是实现出色人才管理的最重要原则。Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.29成功典范管理的四大要务成功典范管理的四大要务

30、-确定岗位对知识、经验、确定岗位对知识、经验、能力和个人特质的要求能力和个人特质的要求步骤1：在为岗位或某级别的岗位建立成功典范的流程中，首先要进行规划。负责这部分工作的人员（即分析师）需要努力了解与待分析岗位或职位相关的业务环境、战略和目标。掌握这些情况后，分析师便可以确定合格人才必备的潜在知识、技能、动机和能力。步骤2：完成规划后，便可以开始数据收集环节了。常用的信息来源有三种：任职者、对任职者进行管理的人、企业愿景的制定者以及对业务战略/驱动力有发言权的高层领导人。步骤3:完成信息收集工作后，分析师要整合来自三个来源的观点，草拟成功典范。明确定义，消除歧义。区分可培训和不可培训的部分。降

31、低风险和提高业务相关性的黄金法则。从最高层领导人的能力入手，自上而下地创建成功典范。Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.30成功典范管理的四大要务成功典范管理的四大要务-将成功档案应用于所有人将成功档案应用于所有人才管理系统与流程中才管理系统与流程中必须在多个领域的人力资源管理系统中如招聘、培养、绩效管理和接班人管理等，使用统一的术语来阐述对人才的要求。这样便可以加深用户的理解，提高成功档案的可扩展性和使用效率。Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights res

32、erved.31成功典范管理的四大要务成功典范管理的四大要务-随着业务的变化迅速更新随着业务的变化迅速更新成功典范成功典范业务环境或市场发生改变新竞争对手打乱您的战略。新技术的出现影响您的流程。为了满足新的需求，业务经理要求提供当前尚未开展的培训。招聘经理希望改变您的面试目标，因为他们觉得其无法满足自己的需求。使用您的绩效管理系统的人发现，难以将完成绩效的方式与其对绩效结果的影响相联系。Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.32DDI能力模型特点能力模型特点3：有次序的可观察的行为：有次序的可观察的行为名称名称制定决

33、策制定决策(Decision Making)定义定义找出并暸解议题、问题与机会；比较来源不同的数据后才做出结论；利用有效的方法选择行动或发展解决方案；在符合现有事实、限制及预期的结果下采取必要的行动。主要行为主要行为 找出问题或机会找出问题与机会，发展必要的行动搜集资料搜集资料，以更了解所面对的议题与机会 解读资料整合不同来源的数据，从中发现趋势性、关联性及因果关系。发展可行方案针对照出的问题或机会，发展多重可行方案，以达期望结果选择适当行为订定明确的决策标准，包括 成本及利益。根据决策标准，考虑决策方案可能产生的影响或结果，以选择最有效的方案付诸行动在合理的时间内做出决策 邀请他人参与邀请相

34、关人参与决策过程，一起做出最佳决策，确保认同并了解最后决定DDI的能力字典为研究世界级标竿企业的成功经理人的行为而得,得到广泛验证，而非1-2个顾问自我撰写而来！DDI能力定义清楚可执行的关键行为，容易执行且易于后续观察。Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.33DDI能力模型特点能力模型特点4：能力沟通体验营：能力沟通体验营目的：真正理解工能力模型的概念和在实际工作中的应用，同时也学到初步应用的一些方法。体验营的三大学习方式：实际工作情境模拟分析和自我评估讨论能 力模型建立不难，难在能力模型在组织内的落地与应用，而

35、落地运用的关键在于：非HR专家的业务人员理解什么是能力模型？为什么需要它？它能给我的管理工作带来什么好处？在哪些方面可以应用它？如何应用它？业务线的人理解了这些，才会真正把能力和测评运用起来，才能实现真正的落地。Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.34与世界优秀企业的经理人对标结构化的行为标准角色或商业驱动力有针对性培养/选才好的绩效用“对标”方法建立有效是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆，易于评价，行为牵引结构化 每个行为标准背后都有相应的培养手段可发展及可培养四个维度的行为标准系统化不同情境下的行为标准强调与事的

36、结合素质模型素质模型行为标准特点行为标准特点 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.35结构结构化的行为标准庫化的行为标准庫用用“对标对标”方法建立方法建立是行为的逻辑顺序是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆容易学习与记忆四個四個维维度的行为标准度的行为标准 領領导技巧导技巧人际交往技巧人际交往技巧商商业与业与管理技巧管理技巧个性特征个性特征相相关关的行为标准的行为标准情境化的行为标准情境化的行为标准针对岗位的素质模型针对岗位的素质模型 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All

37、rights reserved.36结构结构化的行为标准庫化的行为标准庫-对标方法对标方法DDI 素质模型建模数据库的形成过程素质模型建模数据库的形成过程按不同行业、按不同行业、按不同行业、按不同行业、不同岗位不同岗位不同岗位不同岗位采样抽取绩效采样抽取绩效采样抽取绩效采样抽取绩效好、中、差的员工好、中、差的员工好、中、差的员工好、中、差的员工访谈、观察、记录访谈、观察、记录访谈、观察、记录访谈、观察、记录好、中、差员工好、中、差员工好、中、差员工好、中、差员工处理不同工作任务处理不同工作任务处理不同工作任务处理不同工作任务时的行为时的行为时的行为时的行为用统计学方法确定用统计学方法确定用统计

38、学方法确定用统计学方法确定与工作任务对应的与工作任务对应的与工作任务对应的与工作任务对应的有效行为标准有效行为标准有效行为标准有效行为标准建立并定期更新建立并定期更新建立并定期更新建立并定期更新素质模型建模数据库素质模型建模数据库素质模型建模数据库素质模型建模数据库某公司素质模型确定过程某公司素质模型确定过程确定素质模型分层确定素质模型分层确定素质模型分层确定素质模型分层通过访谈通过访谈通过访谈通过访谈确定每层中所含确定每层中所含确定每层中所含确定每层中所含岗位现在和将来岗位现在和将来岗位现在和将来岗位现在和将来需要完成的工作任务需要完成的工作任务需要完成的工作任务需要完成的工作任务在在在在D

39、DIDDI素质模型数据库中素质模型数据库中素质模型数据库中素质模型数据库中找到对应工作任务找到对应工作任务找到对应工作任务找到对应工作任务的行为标准的行为标准的行为标准的行为标准形成初稿，形成初稿，形成初稿，形成初稿，经新奥高管经新奥高管经新奥高管经新奥高管审阅后定稿审阅后定稿审阅后定稿审阅后定稿 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.37结构结构一一：行为的逻辑顺序行为的逻辑顺序范例范例 建立战略方向建立战略方向 定义：在分析事实信息和假设，并考虑资源、限制条件和组织价值观之后，制定并坚持一连串长期行动路线，以实现

40、长期目标或愿景。行为指标：收集信息-确认确认/发现需要补充的额外信息，并清楚说明所需知道的内容以及获取方式，以发现需要补充的额外信息，并清楚说明所需知道的内容以及获取方式，以此来获取这些额外的信息；询问相关的具体问题，以确认事实并获得额外的信息。此来获取这些额外的信息；询问相关的具体问题，以确认事实并获得额外的信息。组织信息-组织定性信息和数据，以识别组织定性信息和数据，以识别/解释趋势、问题及其原因；比较、对照并整合信解释趋势、问题及其原因；比较、对照并整合信息，以鉴别深层的问题根源；寻找表面上彼此独立的问题或事件之间的联系，以认清趋势、息，以鉴别深层的问题根源；寻找表面上彼此独立的问题或事

41、件之间的联系，以认清趋势、问题和潜在的因果关系。问题和潜在的因果关系。进行数据分析-整理并处理定量数据，以识别整理并处理定量数据，以识别/解释相关趋势、问题及其原因。解释相关趋势、问题及其原因。评估/选择战略-为实现长期目标或愿景，制定多种可选方案；考虑相关因素（如，成本、为实现长期目标或愿景，制定多种可选方案；考虑相关因素（如，成本、收益、风险、时机、认可程度和组织目标及价值观）及决策对员工、组织和客户的影响，收益、风险、时机、认可程度和组织目标及价值观）及决策对员工、组织和客户的影响，制定决策标准；考虑各种可选方案相应的机会与风险；选择成功机率最高的行动路线制定决策标准；考虑各种可选方案相

42、应的机会与风险；选择成功机率最高的行动路线制定时间表-分析短期和长期战略目标，并设定长远的行动目标；根据这些战略目标，发展分析短期和长期战略目标，并设定长远的行动目标；根据这些战略目标，发展较宽泛的初步时间表较宽泛的初步时间表执行计划-确定达成目标所需的关键任务和资源（包括人力）；采取行动，确保出色执行确定达成目标所需的关键任务和资源（包括人力）；采取行动，确保出色执行 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.38结构结构二二-四個四個维度维度人人际际交往技巧交往技巧领导领导技巧技巧有影响力的沟通说服力发展战略人际关系

43、培养组织人才变革领导力描绘愿景商商业业/管理技巧管理技巧个性特征相关的行个性特征相关的行为标为标准准全球视野建立战略方向企业家精神业务敏锐性真实性观察环境高管风范结果到向 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.39结构结构三：各情境下的三：各情境下的相关相关行为标准行为标准（强调与事结合）（强调与事结合）情境高阶中阶与基层員工變革變革變革管理變革管理引領變革引領變革適應力、持續改善適應力、持續改善指導指導高管指導高管指導中階指導中階指導人才管理人才管理建立組織人才建立組織人才指導、授權、發展他人指導、授權、發展他人持

44、續學習持續學習願景與價願景與價值值觀觀願景領導願景領導願景與價願景與價值值觀領導觀領導績效領導績效領導執行力執行力績效領導績效領導績效技巧績效技巧團隊團隊發展團隊發展團隊建立成功團隊建立成功團隊團隊合作團隊合作授權授權高階授權高階授權中階授權中階授權客客戶戶高階客高階客戶戶導向導向客客戶戶導向導向服務技巧服務技巧夥伴夥伴建立商業夥伴建立商業夥伴夥伴關係夥伴關係團隊合作團隊合作互動互動有影響力的溝通有影響力的溝通溝通、演示、溝通、演示、說說服他人、談判服他人、談判說說服他人服他人決策決策戰略決策戰略決策決策決策分析分析計畫計畫執行力執行力計劃與組織計劃與組織高工作標準高工作標準商業敏感度商業敏感

45、度商業敏感度商業敏感度企業家精神企業家精神建立互信建立互信結果導向結果導向驅動結果驅動結果高工作標準、高工作標準、積極主動積極主動學習、正直、建立信任、精力學習、正直、建立信任、精力 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.40每个行为标准均有每个行为标准均有独立的发展指南独立的发展指南结构结构三：三：行为标准可培养、可发展行为标准可培养、可发展 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.41商业驱动力商业驱动力访谈高管层、业务模块代表访谈高管层

46、、业务模块代表领导（领导（30-40位绩优人员）位绩优人员）行为标准清单行为标准清单访谈（访谈（BEI）、座谈会、问卷等综合手段）、座谈会、问卷等综合手段所需经验清单所需经验清单 所需知识清单所需知识清单顾问搜集信息、顾问搜集信息、设计模型初稿设计模型初稿决定会议决定会议模型模型终稿终稿背景资料分析（业务板块背景资料分析（业务板块基本资料、业务描述等）基本资料、业务描述等）验证：问卷、实施测评、含义理解等验证：问卷、实施测评、含义理解等素质模型素质模型建模流程建模流程 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.42战略定

47、位战略定位核心价值观核心价值观映射映射实施路径实施路径组织能力组织能力集团总部集团总部和产业集和产业集团领导力团领导力通用领导通用领导力力领导力集领导力集胜任能胜任能力素质力素质词典词典对所有管理对所有管理角色的基础角色的基础要求要求管理能力管理能力新奥文化和新奥文化和价值观对所价值观对所有员工要求有员工要求专业序列职专业序列职能分析能分析研讨会研讨会/员工员工访谈访谈员工通用员工通用胜任能力胜任能力集集专业序列专业序列胜任能力胜任能力集集专业序列专业序列胜任能力胜任能力整体战略和整体战略和发展类型的发展类型的要求要求管理能力管理能力集集外部借鉴外部借鉴附：附：XXX素质模型素质模型素质模型构

48、建思路素质模型构建思路 Development Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.43在職者每天,每周,每月,每季,每年在忙甚麼?與他人,客戶,跨部門互動甚麼事情?與部屬互動時,多半談些甚麼事情?常常做哪些決定?進行哪些規劃?以及哪些常見管理的動作?當你在現在工作中,有經驗和沒經驗的時候,最大的差別是甚麼?新人常见问题/入职半年内成功的关键?有效的工作表现/无效的工作表现?解职/离职的原因新奧人應該長甚麼樣子?主管未来战略及任务对中基层领导的工作及能力的影响未来1-3年,工作内容及能力要求的变化讨论话题讨论话题 請舉例請舉例 Devel

49、opment Dimensions Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.44好壞的例子好壞的例子1.指導部屬指導部屬2.授權授權3.協調協調4.計畫計畫5.開例行會議開例行會議6.管理進度管理進度不好的例子不好的例子1.指導部屬處理買賣合約指導部屬處理買賣合約2.授權部屬談判新產品項目授權部屬談判新產品項目進度進度3.協調與業務部門的市場計協調與業務部門的市場計畫畫4.計畫新人招募計畫新人招募5.開例行會議處理客戶抱怨開例行會議處理客戶抱怨6.管理進度某一批貨品的生管理進度某一批貨品的生產進度產進度好的例子好的例子 Development Dimensions

50、 Intl,Inc.,MMVI.All rights reserved.45能力认可能力认可个人发展计划评估反馈能力差距分析培训效果评估能力提升反馈基于素质标准的人才甄选能力评估能力评估能力培养能力培养能力获得能力获得能力标准能力标准激励性的人员培养机会基于能力和绩效的人员晋升机制体现能力价值的职位晋升通道设计满满足足战战略略需需求求的的能能力力供供给给人才引进计划基于素质模型的人才招聘制定内外部人才引进及培养计划绩效辅导和沟通个人发展计划制定实施课程开发和实施导师计划轮岗计划晋晋 升升人力资源规划人力资源规划培训发展培训发展绩效管理绩效管理招聘招聘组织能力诊断人员能力整体盘点日常干部考察干部