格力渠道案例分析.ppt

1、一、企业介绍二、格力的SWOT分析三、渠道裂变四、渠道的调整与创新目 录五、总结格力电器公司 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品2005年至今，格力空调连续7年全球销量领先。格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制

2、造”走向“中国创造”。格力前董事长朱江洪 格力集团现任总裁董明珠“少说空话，多干实事”“棋行天下”格力的SWOT分析 S：内部优势（Strengthes)：格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将其专卖店继续做大做强。W：内部劣势(Weaknesses)：虽然当前格力正在市场上仍处于主导地位，但仍值得鉴戒，随着空调业变频拐点的到来，格力所面临的市场压力也逐渐加大。其次广州团购网，正在面临美的、海尔那些强大的

3、对手，且彼此之间的市场份额正在逐渐缩小时，格力也不得不调整策略，正在寻求所处空调营业上的冲破。O：外部机会（Opportunities）：中国的经济发展势头不可估量，也进一步带动了中央空调行业的发展。瞄准这些经济发展带来的机遇，近年来格力、美的、海尔中央空调纷纷进入轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目，在商用空调市场大有作为。T：外部威胁（Threats）：外资品牌对本土企业的威胁，在我国中央空调市场表现明显。像海尔，美的，东芝等这些外部空调企业的威胁，中国格力空调企业面临着巨大的挑战，虽然国产企业有一定的本土优势，但是外资品牌在中央空调行业起步早，技术成熟，市场积累丰富。中国格力空调企

4、业要缩小与其它空调品牌的差距，还需要任重而道远！格力的SWOT分析三、渠道裂变三、渠道裂变背景事件：2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3650元的2P柜机被降为2650元。对此格力公司表示，国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，有损一线品牌的良好形象，此举也导致其他众多经销商的强烈不满。之后格力空调从成都的6家国美卖场撤出，随后在全国范围内撤出国美。3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库

5、存的紧急通知”。据了解，该通知称格力代理商模式、价格等已不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。至此，国美格力正式“分手”，结束了合作关系。格力电器为何要得罪“渠道王者”？这场商战实际上是双方不同的渠道模式的较量。格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突终不可避免。格力电器渠道结构分析渠道短（渠道结构扁平化）格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。中间商种类少 中间商，在格力电器的

6、分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货、受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。选择性分销渠道 是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。格力电器在选择中间商方面主要选择少量中间商进行销售代理。格力电器在各个分销地区设置分销的格力分公司，分公司之下并相应的选择个别的经销商、零售商进行代理，诚信、亲情、公平，靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。从格力的渠道上，我们可以看出国美不是格力的关键渠道，格

7、力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。在渠道策略上，格力不随大流。格力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。创新（一）1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策（二）1997年独创了中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。四、调整与创新调整对销售公司职能的调整，强化管理与控制力一二积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作三强化对渠道的精耕细作，强化专卖店、社区精品的开发建设力度渠道优劣势分析渠道优点:1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如

8、果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76。2）消除了多个批发商之间的价格大战。3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为格力模式成功的因素第一、淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商；第二、则是格力的“股份制区域销售公司”模式。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题；第三、诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。总结格力模式面临的挑战一、“区域股份制销售公司”模式 格力总部与区域销售公司之间的管理弊端：粗放管理引发区域销售公司为了自身利益的最大化，往往会采取各种手段降低成本、增加利润，甚至不惜牺牲市场和消费者利益为代价。二、加盟专卖店问题 专卖店网络建立急于求成，对现有庞大的空调渠道进行重新梳理已成为迫切课题。区域销售模式能走多远？区域销售公司的营销模式，正面临发展的瓶颈和管理上的脱节。区域销售公司模式面临“发展扩张与监督管理”的新瓶颈。在市场销售环节，一度被格力空调誉为制胜法宝的区域销售公司模式，却在多年的市场实践中遭遇了自身发展中的管理与监督瓶颈，不仅未能有效与格力的技术特色相匹配，反而成为现在格力在市场的短腿和软肋。谢谢观赏