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1、企业员工的绩效评估与员工激励摘要：当今的社会是竞争的社会，企业处在一个竞争日趋激烈的环境之中。进入二十一世纪特别是自从加入WTO以来，人才的竞争更为突出。对以员工为主体的软资源的拥有量和利用率在很大程度上决定了一个企业的兴衰成败。怎样才能吸引更多的人才？怎样更好地挖掘现有员工的潜力？而企业能否成功地建立和实施激励措施，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业是否可以持续发展和赢得竞争的关键。绩效评估作为人力资源管理的核心职能之一，在吸引人才和开发人才方面发挥着极其重要的作用。因此如何做好绩效评估，激发、调动组织成员的工作积极性，是组织管理工作的一个基本课题。关键词： 绩效评估 员工激励

2、人力资源Employee Performance Evaluation and Staff Motivation【Abstract】Todays society is a competitive society, enterprises in an increasingly competitive environment. Into the twenty-first century, particularly since the access to WTO since the competition for talent is more prominent .With staff as the

3、 main body of the soft resource ownership and utilization to a large extent determine the success or failure of an enterprise. How can we attract more talent? How to better tap the potential of existing staff? The companys success in establishing and implementing incentive measures, the activation o

4、f human resource so that efforts to maximize the marginal workers into whether the enterprise can continue to grow and gain a competitive key. Performance assessment as the core functions of human resource management, one in attracting talent and developing talent to play an extremely important role

5、. So how to do performance evaluation, inspire and mobilize staff enthusiasm for work, organization and management is a fundamental issue.【Key words】Performance Evaluation Motivation HR 目 录一、绩效及绩效评估概述- 1 -（一）绩效的含义- 1 -（二）绩效评估的含义- 1 -（三）绩效评估的目的- 1 -（四）绩效评估的作用- 2 -二、绩效评估体系的内容- 3 -（一）结合企业实际，建立绩效标准- 3 -

6、（二）在以岗位的职责来确定考核的标准时，应遵循的三个原则- 3 -三、国有企业绩效考核的现状分析- 4 -（一）国有企业绩效考核中存在的问题- 4 -（二）绩效考核与评价不够科学- 5 -四、员工激励的意义- 5 -（一）员工激励的内涵- 5 -员工激励的内容- 5 -员工激励的原则- 5 -（二）员工激励的重要作用- 7 -五、影响绩效的几大因素- 8 -（一）目标和绩效的关系- 8 -（二）绩效与奖励的关系- 8 -（三）奖励和个人需要的关系- 8 -六、绩效评估在员工激励中的应用- 8 -（一）做好绩效评估管理工作- 8 -（二） 建立有效的员工激励制度- 10 -（三）评估结果的反馈与

7、员工激励的实施- 11 -七、结束语- 12 -参考文献- 12 - 一、 绪论当今社会，人才成为各个企业在争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势。在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也更加关注如何做好绩效评估，如何激励员工、如何留住员工。一、绩效及绩效评估概述（一）绩效的含义绩效（performance）,是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比;用在公

8、共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含的多元目标在内的概念。绩效源自管理，从管理学角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在各人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。（二）绩效评估的含义绩效评估（performance appraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的

9、方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。（三）绩效评估的目的在组织中绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准：新聘员工干的好坏，一看绩效评估结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况开作出评价；绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效；另外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据

10、绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。因而绩效评估德牧的就可以从多方面表现为：1.对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；2.组织对员工的绩效考评的反馈；3.对员工和团队对组织的贡献进行评估；4.对员工的薪酬决策提供依据；5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6了解员工和团队的培训和教育的需求；7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估；8.对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。（四）绩效评估的作用1.作为改进工作的基础绩效评估的结果，可使员工明了自身的优点和缺点。有关工作有点，能增强员工工作的满足感和胜任感，使员工乐于从事该项工作，帮助员工愉快地胜任其工作，并发挥其成就欲。有关

11、工作缺点，能使员工了解自己的工作缺陷，从而加以改善。当热按，这必须依赖评估者与被评估者的充分沟通，最好能于评估后，立即进行商谈，方能奏效。2.作为升迁调遣的依据绩效评估的结果，可为管理阶层提供最客观正确的资料，以作为员工升迁调遣的依据，并达到“人适其职”的理想状态。不过，绩效评估要成为升迁调遣的依据时，必须对欲升的职务做预先评估，以求两者能相互配合。同时，绩效评估尚可用作选任或留任员工的参考，更可用来淘汰不胜任的冗员。3作为研究发展指标确定的依据绩效评估可发现员工能力和技巧方面的不足，用以指定研究发展的计划。组织在制定研究发展计划时，可根据绩效评估发现的缺点，加以修正或补充，研究发展计划的有效

12、性也由绩效评估的结果加以确定。所以，绩效评估可作为研究发展的指标。4.作为薪资调整的重要依据绩效评估的结果，可用为指定调整薪资的标准。对于具有优良绩效、中等绩效或缺乏绩效的员工，可分别决定其调薪的幅度。通常，绩效与年资、经验、教育背景等资料同为核定因素。5.作为教育培训的参考绩效评估的结果，可应用于教育培训上。一方面通过评估了解员工在技术和智能方面的缺陷，作为制定再教育计划的参考；另一方面则可协调员工了解自己的缺点，而乐意接受在职训练或职外训练。6.作为奖惩反馈的基础绩效评估可作为奖惩员工的标准。组织可根据绩效评估结果，制定赏罚准则。对工作成绩优良者，加以奖赏；对工作成绩不良者，加以惩罚。同时

13、，员工可据此了解组织评估绩效的标准，做适时地反馈。7.作为人事研究的重要基础绩效评估有时可用来维持员工工作水准，积极有效的改进其工作绩效。也可作为研究测验效度的工具。二、绩效评估体系的内容（一）结合企业实际，建立绩效标准建立绩效标准在整个评估过程中是非常重要的一环。绩效标准说明其必须达到的工作职责目标明确了该做的事情。设定绩效标准的目的有二：第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家，美国管理协会会长杰姆士L海耶士曾说过：“如果您切实的与您的下属一起建立其绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作是上司接受。”第二，奠定

14、公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考核常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考核作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是要明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此每个员工的岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，儿考核的标准应是可以达成的、意=易于了解的、明确且能衡量的。（二）在以岗位的职责来确定考核的标准时，应遵循的三个原则1.与企业文化和管理理念相一致。标准实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的向导。考核标准所包括的内容是对企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核标准中能

15、体现出企业在鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引及所努力应达到的目标。2.考核标准所设计的内容要有侧重。考核标准所设计的内容不可能涵盖员工岗位上的所有工作，为了提高考核的效率，降低考核的成本，并且让员工清除工作的关键点，考核标准所设计的内容应选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到，当然，在实际制定考核标准的过程中，要做到面面俱到也是不现实的，是不可能达到的，也是没必要的。实际上，考核要内容就已经了员工的大部分的工作精力和时间。另外，由于企业的性质不同所决定的员工的岗位也各种各样，有些员工的岗位是很难作出全面、具体的标准，所以，对于男与考核的内容要谨慎处理，充分考虑它的可操作性和它在员工

16、岗位整体工作中的作用。同时，部署或员工参与制定他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能定的恰当；部署或员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。3.考核工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何事情都不要进行涉及。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人爱好等内容都不应列入考核标准，如果这些内容妨碍到工作，其结果就自然会影响到相关工作的考核成绩。三、国有企业绩效考核的现状分析绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥重要的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。 （一）国有企业绩效考核中存在的问题从经济学角度来看管理

17、变革的内因来自于利益的不同，利益分配的变革必然要引起制度上的变化，人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的之后。而追根溯源，我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。1.考核环境方面的问题（1）长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争；（2）人才市场发育滞后，人才挤压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略的实施；（3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在外部环境恶劣的环境中首先失去发展的外因支持。2考核管理方面的问题（1）由于国有企业不景气、收入低、用人机

18、制不活和考核激励手段乏力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业；（2）由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题，绩效考核的不到有效实施，又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况；（3）在国有企业中，即便是认识到绩效考核对于企业发展的意义而采取了一些措施，但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核，使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。（二）绩效考核与评价不够科学1指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗

19、，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核量化的指标，不能量化的指标则被当做不重要的指标被取消掉。2.主体不明确许多企业在开展绩效考核时搞得声势浩大，要求所有的员工之间相互打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。四、员工激励的意义（一）员工激励的内涵员工激励的内容员工激励就是企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定

20、的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化企业成员的行为，以有效的实现企业及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1、激励的出发点是满足企业成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。2、科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3、激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。4.、信息沟通贯穿于激励工

21、作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。5、激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让企业成员实现其个人目标，即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。 员工激励的原则1.目标结合原则。 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 2.物质激励和精神激励相结合的原则。 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。3.引导性原则。 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 4.

22、合理性原则。 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。 5.明确性原则。 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6.时效性原则。 要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。 7.正激励与负激励相结合的

23、原则。 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 8、按需激励原则。 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势有针对性地采取激励措施，才能收到实效。 - 6 -（二）员工激励的重要作用企业员工激励，对于调动员工潜在的积极性，出色地实现既定目标，形成良好的集体观念和社会影响，不断提高员工素质和工

24、作绩效等有着十分重要的作用。1.励能提高企业的凝聚力，吸引并留住企业需要的人才企业的竞争说到底就是人才的竞争。谁赢得了人才谁就赢得了主动权，而激励是取得人才的有效手段，从世界范围来看，各国都很重视这一点。例如，IBM公司就采用了许多有效地激励手段，如提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇、减免那些愿意重返学校提高知识和技能的员工的学费等，借此吸引大量人才为之服务，其结果是使得整个公司的整体素质和服务水平得到了很大提高。2.激励能充分调动员工的积极主动性，使人的潜能得到最大限度地发挥。美国心理学博士威廉姆士对员工激励的研究中发现，为受到激励的员工，其能力只能发挥其实际工作能力的2030；而受到

25、激励的员工就，由于思想和情绪处于高速激发状态，能力的发挥程度可以达到8090。这就是说，存在着60的差距，可见人员激励能起到重要作用。3.能提高员工的综合素质提高员工的素质，不仅可以通过培训来进行，而且员工激励也是一条很好的途径。通过运用不同的激励手段，在激励方向上对员工加强引导，有助于开阔他们的思想和眼界，提高个人的道德素养。对于坚持不懈学习知识的工作人员，给予大力表彰；对于安于现状、不思进取的员工，给予适当的批评，有助于形成良好地学习风气，提高工作人员的知识素养。根据一定的客观标准，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出表现的员工给予奖励，形成一种人人争贡献，你追我赶的生动局面，从而使员工的业

26、务素质得到提高。4激励有助于个人目标和组织目标的结合个人目标和组织目标往往不是完全一致的，激励就是协调两者的催化剂。有了共同目标，人们才会有奔头。如，莫工程师通过自学获得了博士学位，经理亲自向他表示祝贺，赞赏他勤奋学习的精神和认真工作的态度。这样，会更加激发他的工作热情，尽心为公司服务，个人目标和组织目标就达到了和谐统一。5.激励有利于提高工作绩效组织行为学有一个著名的公式：绩效=能力激励从这个公式可以看出，一个人的工作成绩大小，取决于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。追求良好的绩效，无疑是企业的重要目标，而企业的绩效又与员工个人的

27、工作绩效直接相关。因此，要项提高企业的工作绩效，必须健全企业的激励机制，让员工保持工作热忱，最大限度地发挥自己的潜力，做出卓有成效的业绩。五、影响绩效的几大因素（一）目标和绩效的关系激励模型认为，两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定，如马斯洛层次理论及弗鲁姆的期望理论。因为员工的行为与组织目标越一致，就越能床在组织绩效和价值。评估系统使员工知道公司对他们的期望，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到响应的报酬和其他的认可，进而把员工的行为引导到组织的目标上来。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励以激励，否则就通过绩效面谈确认改善他们的行为。（二）绩效与奖励的关系由

28、洛克的目标导向论和斯金纳的强化理论可知，人们总是期望达到预期成绩后，能够达到适当的合理的奖励，如奖金、晋升、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，员工的积极性就会受损乃至消失。好的福利待遇在某一个时期所能发挥出的吸引人才的效力，可能会随着员工的需求不断满足，将会产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此，在激励时应该讲物质激励与精神激励进行有机结合，必须在形式上多样化，这样才能保证激励效应的最大化。同时，在激励前也要以一定搞清楚员工最需要什么，要多种类形式灵活，这样更利于发挥激励效果

29、。（三）奖励和个人需要的关系奖励什么、如何奖励要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励措施，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率，如弗鲁姆的期望理论。六、绩效评估在员工激励中的应用（一）做好绩效评估管理工作绩效评估作为一项企业管理的重要工作，在国内外企业中已得到广泛地运用。企业绩效评估体系的建立是公司薪酬制度改革一项重要工作。要想真正做好企业绩效评估管理工作，需要做到以下几点：1.转变观念，改革创新，革除传统思想由于受传统习惯的影响，许多企业没有科学的绩效评估机制，在奖励工资分配方面奖金基本上没有与员工工作绩效挂钩，同类岗位但不同岗位价值员工其奖励额一样的

30、，既便是同样岗位价值不同的员工上岗其工作绩效不一样的。传统的分配机制无法做到分配公平，吃“大锅饭”是最大不公平，违背了“按劳分配”的原则，分配激励效率作用丧失。这就要求各级管理者要转变观念，创新分配机制，革除激励方面存在弊端，按照现代企业管理的要求，把绩效管理的先进方法应用在管理工作中来。目的是“把奖励给于那些该激励的人”，分配过程的公平才是分配公平的保证。2、加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作。岗位分析和岗位评价不但是绩效管理的基础，而且也是薪酬制度设计的基础，认真做好岗位分析和岗位评价工作具有极其重要的意义。通过岗位分析和岗位评价，客观分析工作内容，合理分解岗位职责，准确评价岗位价值。在

31、设计绩效评估方案时做到科学合理、符合实际、容易操作、激励有效。确定合理的绩效标准。岗位分析确定了岗位在单位价值，而绩效评估确定了员工工作效果。绩效标准就是企业对员工工作的要求，这样才能科学地设计绩效评估标准，使每位员工对岗位标准心里有数。3、制定科学合理地绩效评估方案。制定科学合理、符合实际、容易操作的员工绩效评估方案是单位绩效评估工作成败的关键。因此，单位领导应该重视这项工作，化大力气做好方案的制定工作。而考核指标和标准的制定是绩效评估方案的核心，考核指标必须与企业经营目标和实际工作分解和细化，并具有刚性和科学性。4、合理的选择考核者。使管理主体成为绩效评估的主体。员工所在单位领导是绩效评估

32、管理者，人力资源部门只是参与者和执行者。这样才能客观地对其员工的绩效进行全面、真实的评价。另外还可以选聘与员工工作相关单位、部门人员作为考评者，并适当地确定各类考核人员评价结果所占的权重。5、落实好绩效沟通和绩效反馈。将沟通与反馈贯穿于绩效评估的整个过程，形成闭环管理。有效的沟通与反馈能企业切实掌握自己的人力资源应用情况，同时提高员工的满足感，达到有效激励作用，以使其更努力地工作。6、提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证。从我们实际工作经验来看，有些单位也重视绩效评估工作，并制定了很好的考核方案，在实际执行中却变了味、走了样，最后成了走过场、形式化，结果严重地挫伤了员工的积极性。因此各级管理

33、者把做好绩效评估实施工作作为搞好单位考核工作重中之重来抓，工作程序严格落实，考核结果刚性地执行，奖励完全兑现。（二） 建立有效的员工激励制度企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。 1、激励方式的标准（1） 即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。（2）明确

34、。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。 为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如

35、，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。 2、激励的一般做法 一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，企业还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：（1）设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国人事管理杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估，以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。（2）赋予工作使命感。让员工了解他们

36、的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。缺乏使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。（3）给予员工自主权。研究证明，即使只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。（4）满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。（5）提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要

37、的任务，以逐渐引导出好表现。（6）表彰每个人的贡献。每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。3、发展能本管理机制 能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业

38、员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。（三）评估结果的反馈与员工激励的实施1、评估结果反馈的内容评估结果的反馈不仅是把员工最终的绩效成绩告知员工，更重要的是与员工进行沟通，一同讨论评估结果，找到工作的不足之处和改进办法。并且就所表现的优秀成果予以肯定。2、评估结果反馈的程序一是，将员工的绩效成绩告知相应的员工；二是，将绩效评估的有关问题与员工交流

39、沟通分析出问题和不足，找出值得肯定的地方。三是，就总体表现来做战略性调整。3、评估结果应用于员工激励（1）奖励措施的应用用一定的物质或者奖金，荣誉的形式奖励高绩效员工。（2）用于员工晋升以绩效为一定的依据来设立晋升的标准可以起到很大作用。（3）用于薪酬以评估的绩效分数可以设立绩效工资或者作为加薪的依据也可以达到激励的作用。（4）评估结果应用于培训教育高可以使得企业的总体绩效达到最大化。七、结束语随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，

40、足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。员工激励的过程直接涉及到员工的个人利益，同时直接影响到能否调动员工的积极性。其实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。员工激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。建立一套科学完整、简便实用的绩效评估体系，是一项长期的系统性的工作，各级管理者在具体的工作中结合实际工作、经营目标和发展战略不断探索，并实施中不断改进和完善。提高管理水平，保证企业发展战略的实现和竞争力提升。参考文献1 廖明.中国人力资源开发J.无忧会计网,2 唐宁玉.人事测评理论与方法J.东北财经大学出版社,.3 方振邦.战略性绩效管理J.中国人民大学出版社.4 张正堂,刘宁.薪酬管理J.北京大学出版社.5 石金涛.培训与开发J. 中国人民大学出版社.6 斯蒂芬P罗宾斯.组织行为学.中国人名大学出版社.7 俞文钊.现代激励理论与应用.大连.北财经大学出版社.8 赵曙明. 人力资源管理研究.中国人民大学出版社.指导教师评语：签名盖章 年 月 日答辩组评语： 答辩成绩: 签名盖章 年 月 日 - 15 -.忽略此处.