ERP在服装企业的应用.doc

1、目录 一、ERP的概念二、ERP在中国服装行业的现状三、ERP系统设计的总体指导原则1以人为本、以信息集成为基础2综合利用有效的信息、保证高度的灵活性和适用性3自顶向下设计、自底向上实施4根据现实情况，在有限投资的基础上实现分步实施、逐步发展5在实用性和可靠性的基础上兼顾科学性和先进性6建立开放的企业计算机基础设施四、企业选择ERP的标准及注意事项依据一：ERP实施企业必须有准确定位依据二：ERP上线时间必须明确。依据三：将企业自身的发展规划作为选型的依据依据四：服务提供商的选择。依据五：ERP项目实施预算是按时完成的关键。依据六：企业内部各部门的沟通必须充分。依据七：评价标准的设立是必要的。

2、依据八：对ERP提供商技术实力和服务水平设立评价标准。五、ERP系统针对服装企业的设计六、ERP在企业中的应用1.美特斯邦威集团简介2.企业的市场环境3.信息化历程 ( 1 ) 初识ERP系统( 2 ) 打通产业链的ERP平台( 3 ) ERP系统促进三大转变七、小组总结八、参考目录ERP在服装企业的应用一、ERP的概念企业管理信息系统源自二十世纪六十年代，是随着计算机技术和现代通讯技术的发展及其在企业生产管理中的广泛应用而逐渐形成的以准时生产、全面质量管理、计算机集成制造和决策支持为系统导向，全面的信息化管理控制系统。西方的管理理论以管理控制系统为实施战略的工具。企业管理信息化、自动化，即在

3、此基础上发展起来的现代企业文化。作为企业管理信息系统一部份的ERP则是企业管理层通过对企业生产经营活动进行信息自动化管理，达到对企业资源配置进行有效管理的计算机应用系统工具。ERP全称企业资源计划(Enterprise Resource Planning)系统。ERP是继MRP2之后，描述下一代制造商业系统和制造资源计划的软件。它所体现的是结合全面质量管理(TQM)、准时生产(JIT)和约束理论(TOC)，面向供应链，体现精益生产，敏捷制造，同步工程的集成管理精神。ERP是一套完整的综合管理系统。在企业对计算机的广泛应用和发展信息技术的基础上，通过系统软件本身的基本功能，即基于对量的控制与规划

4、达到企业要求的基于对信息处理、统计分析的集成体系。二、ERP在服装行业的现状据统计，近20年中国服装行业的产值平均每年增长14.55，而且出口额占全球的20，无庸置疑，中国已经是世界服装制造大国。随着中国加入WTO，中国的服装行业比以前更加迅速的发展。但是入世与配额的取消，也是一把双刃剑，国外的商家也越来越多的看好中国本地市场，进驻和占据中国服装业。这对于中国的服装厂商来说，产品寿命会越来越短，压力会越来越大，价格竞争将越来越激烈。 随着中国生活水平的提高，企业的运营成本也会越来越高，不久，中国服装行业的成本优势将会逐渐削弱。对于从事服装贸易的企业来说，必须发展新的核心竞争力，通过服务、质量、

5、运营效率来提供给客户不可替代的价值，那么服装行业的信息化发展将是企业成长的必经之路。服装行业的信息化与其他行业来比，走的是慢了一些。因为，服装行业是劳动力密集型的行业，是比较传统的产业。因此，在信息化过程中，它的起步较晚。目前的服装行业在软件这块用的比较多的，主要是财务系统，进销存系统，或者是生产上工人工资核算的工票系统。随着中国国内的自由品牌的增长，对于分销这块的管理要求也越来越高。 但是，目前服装市场上，真正用上ERP的服装厂商是非常少的，这里的ERP的定义必须是财务，销售，生产，采购，人力这么一个综合性，集成性的软件，而且，ERP也是电子商务的核心。很多企业间的贸易行为已经越来越多的通过

6、电子商务平台来交易。那么如果一个企业要参与这种交易的平台，其核心若没有一套ERP系统的话，是不可能达到的。所以ERP是电子商务的一个基奠石。这个是中国服装的未来，如果中国服装要和国际上的服装行业接轨，使用ERP是不可避免的。但是目前服装行业在信息化方面遇到的问题也不少。首先，对于信息化项目来说，许多企业家缺少对于这个项一个完整的认识。企业在上ERP之前，没有做好充分的准备，比较盲目，很多企业由于对信息化没有一个正确的价值观念，而更多的是以投资成本为主导，选择了一些简单的，看起来是乎能够解决目前所需要的表面问题的小系统，最后导致了一个个信息孤岛的形成。等到有一天需要集成所有系统时，系统与系统之间

7、的接口的建立和维护，需要花费的成本大大的超乎了想象。另外，在系统替换来看，现在的许多服装企业先上一套小的软件之后，随着企业的发展，成熟，需要更换到一个比较大和完整的系统时，数据的导入也是一个大的陷阱。根据现在宏观的经济环境，服装企业所面对的已仅仅是本地的市场经济的竞争。需要进入国际市场竞争的时候，信息化事实上不是一个选择的问题，企业要做强做大，信息化也是必须所要做的事情。但是在实施ERP遇到的问题很多，企业又不成熟，而且中国的市场处于一个前所未有的快速变化阶段。很企业觉得觉得这中情况和企业信息化有一个很大的矛盾。因为ERP所要做的是如何把企业的流程规范化，但是现在的中国企业在其发展的寿命线的阶

8、段中，它是一个猛长的阶段，而且宏观环境一直在改变，就是说现在企业家为了生存所追求的更多的是一种机会主义，所以规范流程对于他们来说并不是第一位。因此他们的需求和ERP所提供的规范流程是有所矛盾的。第二，现在所有的工业追求的是做强做大，也就是增长；而西方社会的企业已经到了一定的成熟度，它们所追求的更多的是利润最大化，而中国的企业所追求的是规模最大化，所以说在这方面来说，也存在着一定程度的问题，有着很大的区别。我们要如何在这种环境下面制定一个能够做出快速反应的体系，怎么样来建设这么一个信息化架构？企业在上ERP项目时需要一个好的领导者，能够帮助企业克服种种挑战，选择最合适企业发展的ERP系统。三、E

9、RP系统设计的总体指导原则ERP系统的设计按照一定的原则进行。设计的指导原则同时适用于系统设计过程和指导系统实施的各步工作。1、以人为本、以信息集成为基础ERP系统是一个大型的，涵盖企业全面管理的集成系统。ERP系统的实施将对企业整个物流，资金流包括信息流产生影响。由于ERP系统的目标是实现企业各职能部门的信息和功能集成，实现企业包括生产、经营、销售一体化自动管理。因此，调动全员积极性，提高企业在职人员的素质是实施ERP的基础，也是ERP能得以有效推广、收到满意效果的前提。在系统设计过程中与企业人员密切配合，从企业实际需求出发，综合分析企业人员组织、物流、信息结构是必须的。只有明确ERP针对的

10、，所要解决的问题，才能有效制定和规划整个实施策略。2、综合利用有效的信息、保证高度的灵活性和适用性引入系统管理，提供统计分析，数据提取等工具。通过PUSH/PULL互补的方法和决策支持系统，使系统内部数据资源有机统一。采用标准化开放性数据接口与外部数据资源有效结合，使信息资源的综合利用更为有效充分，从而变静态管理为动态控制，为预测、分析、决策、提供可靠的保证实现真正的决策支持。导入工作流设计概念，进行库存、销售、决策支持各部分工作流程的自行设计，各部份软件的自由选择，各种数据输入输出格式的自由识别以满足不同类型不同应用的需求，解决软件通用性和适用性的矛盾，实现最长流程设计，最优流程选择。3、自

11、顶向下设计、自底向上实施ERP系统以实现有效管理为最高目标，因此其设计方向须保证系统管理功能的整体性;对系统模块的建立，各子系统间逻辑关系的处理，功能模型的设置应采取自顶向下的方法进行设计。而在具体实施中，则应按可操作性原则进行由底向上的实施。整个过程应坚持高度集成的原则，以有效发挥系统的切实作用。4、根据现实情况，在有限投资的基础上实现分步实施、逐步发展ERP系统的实施目的在于解决企业现存的因管理不合理，而不能达到最大程度降低成本，实现盈利的经营状况，从而实现企业的可持续发展。所以，针对企业现状，逐步解决问题是实施ERP系统的有效手段。目前，国内企业管理水平及结构对国外IT厂商的ERP产品存

12、在套用剩余的现状。且国外软件系统价格昂贵，本地化程度不够，盲目追求高技术含量，高配置的ERP产品将给企业造成资金大量占用，系统功能又无法充分利用的困境。因此，ERP系统的开发和实施务求从实际出发、逐步实施、渐次臻于完善。5、在实用性和可靠性的基础上兼顾科学性和先进性ERP系统的实施基于企业的生产经营活动，为企业生产经营活动服务。系统的实用性-符合实际需要，可靠性-保障系统运行中的稳定是企业正常应用ERP系统的基本保证。故此，在ERP的设计过程中应尽量采用成熟的技术和质量可靠的硬件产品。当然，先进性和科学性同时兼顾。在基于现有基础的设计时，为企业在未来的发展方面留有一定的余量，便于企业不断提高发

13、展时系统有较大的改进和深化的空间。6、建立开放的企业计算机基础设施企业信息化管理是需要有多方面的支持和辅助的，且在不断发展改进过程中。所以对企业ERP系统的计算机基础设施就网络方面来说，应具有集成的分布式计算环境。现有的，已被众多数据库产品开发者、系统集成商、硬件制造厂商和广大用户所使用的客户机/服务器(C/S)体系结构是一种较为理想的，实用的体系结构。它的分布式环境，使网络工作站可以访问网上的服务器而不必关心其物理位置和核心数据库的物理位置，为网络在今后向Web方面发展提供了空间。四、企业选择ERP的标准及注意事项ERP应用是一项系统的综合工程，它包括前期论证、选型、系统实施、系统验收、二次

14、开发等阶段，其中，ERP选型即是开始也是难点。选型决定了整个ERP项目的方向，选型过程就如同远航船舶的舵手，如果舵手指错了方向，那么开足马力的行驶只能是偏离正确的方向越来越远。如何选型，成为摆在企业面前的一道难题。依据一：ERP实施企业必须有准确定位。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业现有的管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以提高企业的管理水平和效率为不断完善的主线。因此，在ERP项目选型之前，企业一定要对ERP项目作一个明确和准确的定位。一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接

15、影响ERP项目的效果。依据二：ERP上线时间必须明确。在选型之初，企业要对自身现状进行调查，了解企业的规模、人员素质、管理模式、信息化基础等方面的情况，以明确信息化需求。中小企业具有一些共性，例如，管理基础薄弱，业务流程和组织结构都还需要不断完善，企业的发展策略可能会随着市场的变化而不断地调整;资金投入有限，可融入资金的渠道相对较少;没有相对规范的业务流程;信息化基础薄弱，在信息化建设方面投入的资金较少，有经验的信息化建设人才更少。除此之外，不同企业有着各自不同的特点，在分析现状时必须明确这些特点，挖掘自身不同于他人的需求，将这些作为确定ERP项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。依

16、据三：将企业自身的发展规划作为选型的依据。中小企业一般比较关注企业的当前需求，比如一些急需改善的问题、急需提高的效率等。这本身是没有问题的，但是，相当多数的企业忽略了企业长期的需求、今后可能出现的问题等，也就是说，对自身的信息化建设没有一个通盘的考虑，哪里有洞哪里补。这样做可能很快就见到了效益，而且只付出了比较小的成本，但是却为以后的信息化建设留下了隐患。今后随之而来的，可能是企业使用的系统越来越多，越来越杂，造成数据无法整体共享、系统重复建设等问题。依据四：服务提供商的选择。选择专注于某个行业的中小服务提供商，实际看重的是其背后的专业化服务团队，在这个团队中，包括了行业的管理咨询专家、软硬件

17、工程技术人员等，他们能从专业的角度帮助用户选型、分析、实施，乃至二次开发。因此，选择有行业背景的中小服务提供商即可以满足企业的实际业务需求又可以节省ERP项目成本。依据五：ERP项目实施预算是按时完成的关键。确定预算范围是决定选型广度的基础。由于中小企业可融入资金的渠道相对较少，因此，要注意根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架，以保证项目顺利进行。ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班等一系列费用，这些都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，因此，这些机动费

18、用必须考虑在项目预算中。充足的预算是保证ERP项目按时完成的关键。依据六：企业内部各部门的沟通必须充分。在选型前必须在企业中高层范围内进行讨论、确认。沟通是非常重要的，对于中小企业来说，大多中高层都是一个家族的成员，对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去了投资ERP项目的意义。选型沟通的另一个重点要选择ERP产品和企业适用性一定要有良好的对接，ERP产品要在企业中应用必须适合企业的管理流程、管理需求，相当一部分现有的软件是不适合中小企业需求的，这就需要进行流程再造，对于哪些管理流程需要调整和再造，也需要在选型前和管理层进行

19、充分的沟通，取得一致意见，然后和服务提供商进行商榷，进行产品的升级或二次开发。依据七：评价标准的设立是必要的。软件产品的功能，即产品是否能满足企业的实际业务的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案。大体上而言针对软件产品有三个评价指标：第一、软件产品的成熟度分析和了解。对于软件产品的成熟度可以从供应商的发展历史、在行业内拥有的客户数量和客户类型来考察。最好用公司的现有业务数据对供应商提供的演示版进行数据测试，并且去供应商以前客户实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。将这些资料综合作为考察产品成熟度的标准。第二、

20、软件产品的人性化程度分析和了解。软件产品的人性化程序主要指界面的友好性，可操作性。如视窗操作，图形化的功能界面(图形化的业务流程、查询系统等)，与桌面主要应用系统的集成(如：与Office系统的集成等)，简便的界面和菜单功能设计，界面操作直观、简单，符合现有的系统操作习惯，不需要额外增加软件学习成本。第三、软件产品的扩展性分析和了解。软件产品的扩展性主要体现在两个方面：第一,与其他软件系统的集成，在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统，并且所有这些解决方案都是无缝集成的。第二,系统的二次开发，在项目实施和运行的过程中，可以对现有的系

21、统进行功能完善，能否提供稳定可*的二次开发能力是软件产品是否成熟的关键因素之一。依据八：对ERP提供商技术实力和服务水平设立评价标准。服务提供商的技术实力和服务水平也会影响到ERP项目的成功与否。服务提供商能够为企业提供什么样的技术保障，是否有完善的售后服务体系等。大体上而言针对服务提供商有以下三个评价指标：第一、服务提供商的行业经验。供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为企业ERP项目导入上的成功提供强有力的支持。第二、服务提供商的实施力量。作一个管理项目，实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验非常重要。企业实施顾问应具备企业一线

22、管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过在类似公司的任职的经历以及多年的ERP项目实施经验等。而不能是以IT背景人员作为实施的主要力量。第三、ERP软件系统的实施方法及文档管理规范。服务提供商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。系统的文档建立和保存是整个项目成功的保障。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。在项目实施的过程中，供应商是否有能力协助企业编制产

23、品编码系统、业务科目技术文档，以及各种严密的实施过程控制文档(如细化的项目实施计划、实施服务意见反馈调查表、阶段性的实施服务报告等)，细化的岗位业务操作流程、业务改进报告等。五、ERP系统针对服装企业的设计服装企业的ERP系统由十个子系统组成序号子系统功能模块1物料管理子系统面料/辅料采购入库；面料/辅料领用；数据的统计分析。 2生产工序管理子系统订单管理：生产计划管理：裁剪管理(半成品检验)；缝纫管理(缝工计划/缝工领料)；配辅料管理；质量管理；工人工资核算；产品成本核算3配送管理子系统配送计划管理：产品包装管理：产品入库管理：整箱产品出库；散件产品出库；条码管理。供应加工商档案、供应加工商

24、考核、物料打样记录、大货订单面料需求、大货订单辅料需求、订单外加工需求、常规面料需求、常规辅料需求、机物料需求、安全库存报警、物料询价、面料采购清单、辅料采购清单、机物料采购清单、进货通知单、采购合同、外加工通知单、外加工合同、加工价格审批、采购变更管理、资金申领管理、应付账查询、物料仓库查询4营销管理子系统库存管理(调拨管理)：出库管理；销售管理；退货管理；货款管理：合同管理：销售资源管理；综合统计分析5专卖店管理子系统库存管理(调拨管理)；销售管理；退货管理；客户资源管理(VIP)；销售分析6财务管理子系统成品账务管理：成本核算管理：报支管理：固定资产管理：报表系统；工资管理系统。应收台账

25、管理、收款记录、开票记录、催款通知管理、来款分配计划、应收账龄分析、坏账处理、对账单查询、应付台账管理、付款计划、付款记录、应付账龄分析、对账单查询7人力资源管理子系统人事基本信息管理；人事费用管理；考勤管理；奖惩管理；业绩考核管理。针对员工档案管理、员工合同管理、员工保险管理、员工培训管理、员工岗位变动、员工上岗管理、员工离职管理8办公管理系统公文管理：个人事务管理；邮件管理；企业简报；电子期刊；技术交流。9电子商务交易平台客户档案管理、查厂记录、服装打样通知单、物料打样通知单、样品寄送管理、样品确认管理、经验报价、精确报价、物料价格查询、订单登记、生产制造单管理、客供品管理、订单计划管理、

26、订单翻单管理、发运管理、订单进度查询、应收款查询、售货合同、发票、（出口许可证/产地证）申请表、产地证、装箱单、报关单、托运委托书、核销单10企业网站开发网页制作；数据库开发(信息反馈/技术支持等)采用ERP系统后应实现的管理目标: 1.总经理室 全面提供企业生产、经营、财务、成本、技术、质量、库存状况的综合信息，为领导决策提供第一手资料：从各方面多角度地对公司运营情况进行快速、准确地跟踪管理，以便在复杂的市场动态中找到极具参考价值的分析结果；为决策者制定企业全盘的发展计划，提供可靠、准确、全面、及时的依据。 2.生产计划管理系统 根据定单、经营计划和产品库存，制定物料需求计划：根据生产计划，

27、确定物料需求清单、生产计划：根据生产计划，进行物料平衡分析，合理安排生产：根据生产过程的动态反映，及时调整生产计划：根据产品产量和原材料消耗，进行投入产出分析。 3.采购管理系统 采购管理系统根据销售、定单情况组织进货量，使销售同采购严格匹配，保证采购过程中的最优质量价格比。同时，实现采购环节的有关数据的录入、统计、计算、查询等工作。系统自动提供出达到库存下限的产品种类，供采购部门在制订采购计划时参考。 4.财务管理系统 通过账务处理子系统，全面、系统地反映企业的生产经营状况：通过工资核算、材料核算、成本核算，动态反映成本状态，并监控成本；通过销售、利润税金核算，反映企业的经营状况。 5.仓库

28、管理系统 原材料根据生产计划所确定的物料需求，限额发放材料，加强事前控制；根据材料消耗，进行产品材料成本分析；随时可以查看库存情况：数据来源于入库单、出库单、退库单，根据这些单据生成库存表。 成品主要记录由于销售、调配、销售退回等产品的出入库记录，并反应现有的库存产品的数量、金额及种类。系统提供丰富的查询功能，如“期末库存查询”、“调配记录查询” 、“产品进出查询”、“退货查询”等，并可打印相关报表。库存的管理系统与采购、销售管理紧密相联，它包括：入库登记；出库登记；记库存账；产品实物库存账；产品库存动态；产品库存报表：上下限报警及盘点等。 6.配料系统 实现对产品工艺配方的管理。根据产品工艺

29、流程和生产计划，制定物料需求计划，确定物料需求清单：记录原材料质量和产品质量状况，进行产品质量跟踪，动态反映产品质量；根据生产计划由配料室分配裁剪车间工人日生产计划单一根据计划单向库房领料一工人领料单一裁剪工人日生产单。 7.裁剪检测系统 对照着裁剪工人日生产单，按着公司内部考核标准，做出判断，打出分值，供财务人员参考，计算出工资：记录每个员工的生产件数、分值，控制每个员工的生产质量；根据企业的生产计划、物料需求计划，实际产量和实际消耗，进行投入产出分析。 8.缝纫检测系统 检测每道工序的正确性，做出判断，打出分值；根据产品质量报告、产品质检报告，进行产品生产批号全面跟踪产品质量。 9.配送中

30、心管理系统 针对各个销售商、专卖店的“需求货单”，根据库房的库存产品的种类、数量直接制作“调配单”，从而实现库存产品在企业内部的流动以及企业对库存产品的监控。系统提供的查询功能有“配送逐项记录查询”、“仓库期末库存”、“到货情况记录”等。10.应收账款系统提供所有与销售业务直接联系的应收款项的结算功能。无论经销、代销系统都能统计出应收账款情况，系统提供业务人员、日期、地区、客户等不同条件显示统计功能，所提供的信息可帮助企业对客户的预收款及业务人员的佣金情况进行统一管理。 11.应付账款系统 应付账款系统主要记录因采购而产生的应付账款的登记、查询等工作。系统允许对一张发票付款，或多张发票付款的登

31、记。对于企业预付给供应商的预付款进行统一管理，并记录因采购退货而退货款的返回记录。 12.营销管理系统 营销中心通过网络对各地的专卖店和加盟店进行配货，并对其经营情况(包括销售、库存等)进行监控管理；对各商场销售专柜或其他联营单位报送的数据自动进行汇总，做出统计分析，产生营销中心和分公司所需的各类报表，为企业下一步的销售计划提供依据；通过Internet网络接收和发送信息。向总经理、副总经理、企划部、财务部及时提供所需要的营销数据、生产数据及各种统计分析图表，为企业的生产计划、销售计划提供决策依据。 13.连锁专卖系统 用计算机完成销售过程，对商品信息采用条码和键盘两种录入方式，实现销售数据的

32、自动化处理，可随时了解专卖店自身的销售情况；通过网络向上级分公司报送营销数据；通过网络接收和发送信息。六、ERP在企业中的应用1.美特斯邦威集团简介 美特斯邦威集团公司始建于1994年，是国内服饰品牌运营的领军企业。2003年度全系统销售额达20亿元。目前拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、沈阳、西安分公司，及祺格服饰有限公司。集团下有休闲服品牌美特斯邦威，和高档休闲服品牌ME CITY。目前美特斯邦威在全国设有专卖店1000多家。2.企业的市场环境内忧：对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的全球第一大服装大国中国来说，服装企业面临着更大的难题：不少服装企业还是按照传

33、统的方法，先将产品生产出来，再一级级地送到代理商、零售商手中。这样做的结果是，要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不足而导致缺货。 外患： ZARA、ONLY等欧洲时装杀手疯狂进攻中国。ZARA依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于ERP的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。3.信息化历程 ( 1 ) 初识ERP系统美特斯邦威集团有限公司从1997年开始信息化建设，和ERP软件公司合作开发了一套满足基本功能的进销存系统，并在总部、分公司、代理商和专卖店得到广泛使用，支撑了企业的早期拓展。第一代ERP系统的逐步上线，使得美特斯邦威从1995年到2000年，订单交货周期由15天下降到8天；应

34、收账款周转天数从30天下降到2天；专卖店由10家增加到400多家；销售额由500多万飙升到5.1亿元。到2001年，美特斯邦威的销售额增长到8.7亿元。美特斯邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有ERP系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。( 2 ) 打通产业链的ERP平台随着业务规模的不断扩大，原有系统从体系结构、系统功能和吞吐量上不能满足需要。2001年度，美特斯邦威再度与ERP软件公司合作，开始信息化的全面改造。信息化成败关键在于管理重组及软件应用。针对品牌连锁企业的行业特点和美特斯邦威的企业特色，经过深入业务的

35、需求分析和客户化开发后，量身打造出切合其业务流程和管理需要的实用型的企业资源管理系统。系统涵盖了总部系统、工厂系统、代理商系统、专卖店系统，还包括与电子商务系统等外部系统的接口。系统2002年在总部正式启用，并向各分公司、制造商、代理商和专卖店推广实施，范围遍布800多个市县。推广工作于2003年全部完成。 2003年初，美特斯邦信息中心从温州迁移到上海，系统平台从AS400/DB2升级为RS6000/ORACLE。目前，企业资源管理系统成为美特斯邦威的业务平台和枢纽，是企业核心竞争力的重要组成部分。基于互联网时代最先进的WEB架构，全面面向虚拟经营经济联盟体，完全整合产业链条上的五个主体：品

36、牌商（即作为品牌盟主的美特斯邦威）、面料厂、外协制造商、加盟商和物流承运商，实现了产业链的一体化。力求真正给品牌盟主企业的四类客人提供一站式的ERP高效服务。实施最高级别的应用大集中模式（供应链实时快速反应模式），即在数据库及软件底层，五个市场主体的业务流程、数据是完全整合在一起的，真正在供应链上达到实时的应用联动。敏捷的第二代ERP平台不仅使订单处理、财务结算等均从原来老系统至少两三天，变成了实时完成，而且订单交货周期由老系统的8天下降到2006年的3.3天。( 3 ) ERP系统促进三大转变 美特斯邦威为向国际化、现代化企业进行转变的总体战略目标，在信息化发展战略方面，着力实现三个方面的转

37、变： 第一方面：由企业内部资源整合向社会资源整合转变 建立强壮的管理系统 现代企业的竞争将越来越体现在整个的竞争，美特斯邦威管理将重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要;重新规划企业的供销厂家，以充分满足客户需要;对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。同时，还将美特斯邦威的企业文化和理论注入到厂家或合作伙伴中，形成一个和谐的美特斯邦威管理体系。 建立符合公司上市要求的信息管理系统为实现向国际化、现代化公司的转变，公司上市是企业发展的重要过程，这样对企业内部的管理要求更加严格，对信息的管理要求也更高，美特斯邦威在新一代的ERP系统中将充分考虑相关需求，符合

38、相关管理要求。 第二方面：由标准化组织管理向知识型组织管理转变 现在是知识经济时代，知识是企业的核心资源。美特斯邦威的快速发展，更需要全体员工的不断创新，将知识运行为公司运作中，产生效益。美特斯邦威ERP将注重知识的信息化管理，把个人知识挖掘出来融入到组织知识，实现组织结构化知识的商品化等。 第三方面：由经营分块预测型向经营整体智能型转变 虽然有许多企业也上了信息系统，但其经营决策过程仍然是孤立的。同一经营活动，由于出发点不同，平台不同，生产等各部门往往会出现决策结果差距大或决策时间长的问题，这样必然会大大影响企业的经营活动。美特斯邦威新一代的ERP将建立统一的智能化决策平台，实现公司快速决策，正确地指导公司经营活动。七、小组总结为了体验本次课程设计，我们小组成员专门在网上搜索了运用于服装企业的ERP系统。并亲身体验了ERP便捷、系统的管理，也意识到ERP对于未来的服装企业将是不可或缺的。八、参考目录知网空间 豆丁网百度百科第 22 页 共 22 页