2Z101000施工管理.doc

1、建设工程施工管理作为二级建造师的一个考试科目，它由七个部分的内容组成，即：项目管理的基本原理及其在施工项目管理领域中的应用，包括目标控制(成本控制、进度控制和质量控制)和施工合同管理等；与项目管理相关的组织理论的基本原理、风险管理的基本知识和施工信息管理的基本概念及其应用；建设监理的基本概念；施工企业项目经理的基本概念和相关实务；建设工程职业健康安全与环境管理的基本知识及其应用。2Zl0l000 施工管理由于组织论是项目管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。2Zl0l0l0施工方的项目管理由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工

2、程不能成为项目管理的对象。2Z101011掌握建设工程项目管理的类型一、建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。二、建设工程项目管理的类型由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过

3、程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：(1)业主方的项目管理；(2)设计方的项目管理；(3)施工方的项目管理；（施工总承包方和分包方）(4)供货方的项目管理：(5)建设项目工程总承包方的项目管理等。投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。三、业主方项目管

4、理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和

5、保修期，如图2Z1010ll所示。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（五个阶段），分别进行如下工作：(1)安全管理；(2)投资控制；(3)进度控制；(4)质量控制；(5)合同管理；(6)信息管理；(7)组织和协调。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全。四、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及实施期其他四个阶段。设计方项目管理的任务包括：

6、(1)与设计工作有关的安全管理；(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；(3)设计进度控制；(4)设计质量控制；(5)设计合同管理；(6)设计信息管理；(7)与设计工作有关的组织和协调。五、供货方项目管理的目标和任务供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括成本、进度和质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行也涉及实施期其他四个阶段。供货方项目管理的主要任务包括：三控、三管和与供货有关的组织与协调。六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务建设项目工程总承包方项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项

7、目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即五个阶段。建设项目总承包方项目管理的主要任务包括：(1)安全管理；(2)投资控制和总承包方的成本控制；(3)进度控制；(4)质量控制；(5)合同管理；(6)信息管理；(7)与建设项目总承包方有关的组织和协调。本节经典习题：1.对于一个建设工程项目而言，( )是管理的核心。A施工方的项目管理B设计方的项目管理C供货方的项目管理D业主方的项目管理2.建设工程项目决策阶段的主要任务是( )。A编制总进度计划B编制项目建议书C编制可行性研究报告D确定项目总投资E编制设计任务书

8、3.项目的目标控制是项目管理的（ ）任务。A. 关键B. 核心C. 基本 D.主要4.项目管理的核心任务是项目的（ ）。A组织协调B目标控制C合同管理D风险管理5.建设工程项目管理中的费用目标对施工方而言是（ ）。A.投资目标 B.成本目标C.概算目标 D.预算目标6.设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也会涉及（ ）。A.设计前准备阶段 B.施工阶段C.动用前准备阶段 D.决策阶段E.保修阶段2Z101012掌握施工方项目管理的目标和任务施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本、进度和质量目标。施工方的项目管

9、理工作主要在施工阶段进行，但它也涉实施期其他四个阶段。一、施工方项目管理的任务它包括：三控、三管和与施工有关的组织与协调。施工方是承担施工任务的单位的总称谓。它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。二、施工总承包方的管理任务施工总承包方(GC，General Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下。(1)负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。(2)控制施工的成本(这是施工总承包方内部的管理任务)。(3)施工总承包方是工程施工的总执行者和总

10、组织者，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工(业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约。不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例)，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。(4)负责施工资源的供应组织。(5)代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方(不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方) 必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。三、施工总承包管理方的主要特征施工总承

11、包管理方(MC，Managing Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，它的主要特征如下：(1)一般不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标(在平等条件下竞标)，获得一部分施工任务，则它也可参与施工。(2)一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同。应业主方的要求，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。(3)不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。(4)施工总承包管理方和施工总承包

12、方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。(5)负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。(6)与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。四、建设项目工程总承包的特点工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在

13、于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。各类型项目管理的目标和任务对比序号类型服务于利益方管理目标涉及阶段任务中的关键点1业主方的业主投资目标、进度目标和质量目标全寿命周期(2)投资控制；2设计方的项目和设计方设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标主要在设计阶段进行，但它也涉及实施期其他四个阶段(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制3施工方的项目的整体利益和施工方施工的成本、进度和质量目标主要

14、在施工阶段进行也涉及实施期其他四个阶段三控、三管和与施工有关的组织与协调。4供货方的项目和供货方成本、进度和质量主要在施工阶段进行也涉及实施期其他四个阶段三控、三管和与供货有关的组织与协调。5建设项目工程总承包方项目和建设项目总承包方本身的利益总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标项目实施阶段的全过程，即五个阶段。(2)投资控制和总承包方的成本控制；本节经典习题：1. 在多数条件下，建设工程项目总承包采用( )。A变动单价合同B固定总价合同C固定单价合同D变动总价合同2.施工总承包管理方(MC-Managing Contractor)对所承包的建设工程承担（ ）的总责任

15、。A施工任务承包B施工任务组织C施工任务执行D施工任务管理3.某工作项目施工采用施工总承包模式，其中电气设备由业主指定的分包单位采购和安装，则在施工中分包单位必须接受（ ）工作指令，服从其总体项目管理。A业主B设计方C施工总承包方D项目监理方4.在建设工程施工总承包管理模式下，施工分包合同的主体一般是施工分包方和项目( )。A总承包管理方B业主方C设计方D咨询机构2Z101020施工管理的组织一、系统的概念建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：(1)建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；(2)建设项目全寿命周期各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单

16、位也不相同；(3)由多个单位共同完成，合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种(如图2Z101020-1所示)：(1)人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；(2)方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。结合建设工程项目的特点，其中人的因素包括：(1)建设单位和该项目所有参与单位(设计、工程监理、施工、供货单位等)的管理人员的数量和质量；(2)该项目所有参与单位(设计、工程监理、施工、供货单位等)的生产人员的数量和质量。其中方法与工具包括：(1)建设单位和

17、所有参与单位管理的方法与工具；(2)所有参与单位生产的方法与工具(设计和施工的方法与工具等)。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。2组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。3组织结构模式和组织分

18、工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。图2Z1010202中的物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计(扩大初步设计)、施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：(1)项目结构图；(2)组织结构图(管理组织结构图)；(3)工作任务分工表；(4)管理职能分工表；(5)工作流程图等。2Z101021掌握项目结构分析一、项目结构图项目结构图(P

19、roject Diagram，或称WBS一Work Breakdown Structure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：(1)考虑项目进展的总体部署；(2)考虑项目的组成；(3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；(4)有利于项目目标的控制；(5)结合项目管理的组织结构等。二、

20、项目结构的编码编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。本节经典习题：1.如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其（ ）方面存在的问题。A组织B管理C技术D成本2项目质量、进度、成本控制编码的基础是( )。A项目结构图B组织结构图C任务分工表D合同结构图3针对该项目的特点，进行项目结构分解应考虑的因素和原则有（ ）。A考虑项目的组成B考虑施工总体部署C考虑总、分包关系和合同结构D有利于工程交工验收E有利于项目目标控制4某住宅小区工程

21、施工前，施工项目管理机构绘制了如下框图。该图是( )。A项目结构图B组织结构图C工作流程图D合同结构图5.对项目的结构进行逐层分角所采用的组织工具是（ ）。A项目结构图B组织结构C合同结构图D工作流程图2Z101022掌握施工管理的组织结构一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图(图2Z1010221)也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。组织论的三个重要的组织工具一一项目结构图、组织结构图和合同结构图(图2z1010222)的区别如表2Z1010221所示。项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表2z1010

22、221表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。(一)职能组织结构的特点及其应用每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，有些指令可能

23、是矛盾的。(二)线性组织结构的特点及其应用每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。(三)矩阵组织结构的特点及其应用在矩阵组织结构最高指挥者(部门)(图2Z1010227中的A)下设纵向(图2Z101022-7的Xi)和横向(图2Z101022-7的Yi) 两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指

24、令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主(图2z101022-7b)或以横向工作部门指令为主(图2Z101022-7c)的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)。二、项目管理的组织结构图项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。本节经典习题：1组织结构模式反映了一个组织

25、系统中各子系统之间或各元素之间的( )。A逻辑关系B协作关系C合同关系D指令关系2下图反映的是某建设项目业主、项目总承包人、分包人之间的( )。A协作关系B指令关系C管理关系D合同关系3.下图所示的项目组织结构模式的特点有( )。A每一个部门可根据其职能对其直接和非直接的下属部门下达指令B每一个部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的工作指令C每一个部门可能会有多个矛盾的指令源D上下级指令传递的路径较长E矛盾的指令会影响项目管理机制的运行4.线性组织结构模式的特点之一是（ ）。A组织内每个工作部门可能有多个矛盾的指令源B组织内每个工作部门有横向和纵向两个指令源C能促进组织内管理专业化分工D组

26、织内每个工作部门只接受一个上级的直接领导5项目组织结构模式反映了一个组织系统中（ ）。A各工作部门的管理职能分工B各组成部门之间的指令关系C各项工作之间的逻辑关系D各子系统的工作任务2Z101023熟悉施工管理的工作任务分工业主方和项目各参与各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，首先应对（项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定（项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等）主管工作部门或主管人员的工作任务。一、工作

27、任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，是一个项目的组织设计文件的一部分。二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由哪些工作部门(或个人)配合或参与。本节经典习题：1.施工项目管理机构编制项目管理任务分工表之前要完成的工作是( )。A明确各项管理工作的工作流程B落实各工作部门的具体人员C对项目管理任务进行详细分解D对各项管理工作的执行情况进行检查2.下列关于项目管理工作任务分工表的说法，正确的是（ ）。A工作任务分工表反映组织系统的动态关系B一个工程项目只能编制一张工作任务分工表C工作任务分工表中的具体任务不能改变D工作任务分工表是项目的组

28、织设计文件之一2Z101024熟悉施工管理的管理职能分工管理职能的内涵管理是由多个环节组成的过程(图2Z101024)，即：(1)提出问题；(2)筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；(3)决策；(4)执行；(5)检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。以下以一个示例来解释管理职能的含义：(1)提出问题一一通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；(2)筹划一加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；(3)决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，如增加夜班作业；(4)执行一一落实夜班

29、施工的条件，组织夜班施工；(5)检查一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。管理职能分工表(表2z1010241)是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务(包括责任、权利和任务等)。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示。本节经典习题：1.能够反映项目管理班子内部

30、项目经理。各工作部门和各式作岗位在各项管理工作中所应承担的策划、执行、控制等职责的组织工具是（ ）。A管理职能分工表B组织结构图C工作任务分工表D工作流程图2Z101025熟悉施工管理的工作流程组织如图2Z1010202所示，工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程组织的任务工作流程组织的任务，即定义工作的流程。二、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项

31、工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。本节经典习题：1.能反映项目组织系统中各项工作之间逻辑关系的组织工作是（ ）。A项目结构图B工作流程图C工作任务分工表D组织结构图2.某建设工程项目施工前，业主方制定了工程款支付审批程序：施工方申报一监理方审批 一业主现场代表审查一业主项目负责人审核业主分管副经理审批支付。该程序属 于( )。A成本控制工作流程B投资控制工作流程C信息处理工作流程D物资采购工作流程2Z101030施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。通过施工组织设计，可以根据具

32、体工程的特定条件，拟订施工方案，确定施工顺序、施工方法、技术组织措施，可以保证拟建工程按照预定的工期完成，可以在开工前了解到所需资源的数量及其使用的先后顺序，合理安排施工现场布置。2Z101031熟悉施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容： 1工程概况(1)本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；(2)本地区地形、地质、水文和气象情况；(3)施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；(4)施工环境及施工条件等。2施工部署及施工方案(1)根据工程情

33、况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；(2)对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。3施工进度计划(1)施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；(2)使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投入的各种资源、材料、构件、机械

34、、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。5主要技术经济指标技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：(1)施工组织总设计；(2)单位工程施工组织设计；(3)分部(分项)工程施工组织设计或称分部(分项)工程作业设计。(一)施工组织总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象如一个工厂、一个机场、一个道路工程(包括桥梁)、一个居住小区等而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全

35、局性施工的技术和经济纲要。(二)单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程(如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等)为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。(三)分部(分项)工程施工组织设计的内容分部(分项)工程施工组织设计也称为分部(分项)工程作业设计，或称分部(分项)工程施工设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程

36、等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部(分项)工程施工的依据。三类施工组织设计内容对比施工组织总设计单位工程施工组织设计分部(分项)工程施工组织设计1建设项目的工程概况；1工程概况及施工特点分析；1工程概况及施工特点分析；2施工部署及其核心工程的施工方案；2施工方案的选择；2施工方法和施工机械的选择；3全场性施工准备工作计划；3单位工程施工准备工作计划；3分部(分项)工程的施工准备工作计划；4施工总进度计划；4单位工程施工进度计划；4分部(分项)工程的施工进度计划；5各项资源需求量计划；5各项资源需求量计划；5各项资源需求量计划；6全场陛施工总平面图设计；6单位工程施工总

37、平面图设计；7作业区施工平面布置图设计。7主要技术经济指标(项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等)。7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8主要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)。本节经典习题：1.对整个建设工程项目的施工进行战略部署，并且是指导全局性施工的技术和经济纲要的文件是( )。A施工总平面图B施工组织总设计C施工部署及施工方案D施工图设计文件2.下列有关施工组织设计的表述，正确的有( )。A施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排B

38、单位工程施工组织设计是指导分部分项工程施工的依据C只有在编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划D对于简单工程，可以只编制施工方案及施工进度计划和施工平面图E只有在编制施工总进度计划后才可制订施工方案3.单位工程施工组织设计的主要内容有（ ）。A工程概况及施工特点分析B施工方案C施工总进度计划D各项资源需求量计划E单位工程施工平面图设计2Z101032熟悉施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据(一)施工组织总设计的编制依据主要包括：（注意结合实施阶段的进展记忆）1计划文件；2设计文件；3合同文件；4建设地区基础资料；5有关的标准、规

39、范和法律；6类似建设工程项目的资料和经验。(二)单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：（注意结合实施阶段的进展记忆）1建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；2工程的施工图纸及标准图；3施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；4资源配置情况；5建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；6有关的标准、规范和法律；7有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。三、施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2计算主要工种工程的工程量；

40、3确定施工的总体部署；4拟订施工方案；5编制施工总进度计划；6编制资源需求量计划；7编制施工准备工作计划；8施工总平面图设计；9计算主要技术经济指标。应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：(1)拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；(2)编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。本节经典习题：1.某施工企业在编制施工组织总设计时，已完成的工作有：收集和熟悉有关资料和图纸、调查项

41、目特点和施工条件、计算主要工种的工程量、确定施工的总体部署和施工方案，则接下来应该进行的工作是（ ）。A主要技术经济指标B编制施工总进度计划C编制资源需求量计划D施工总平面图设计2.如果施工单位编写的施工组织设计的范围由招标文件中的发包范围来界定，则该施工组织设计应该是在（ ）编写的。A.工程施工阶段 B.工程投标阶段C.工程设计阶段 D.施工准备阶段4.编制施工组织设计时，下列各项内容中应首先确定的是（ ）。A施工平面图B施工进度计划C施工方案D施工准备工作计划2Z101040建设工程项目目标的动态控制2Z101041掌握项目目标的动态控制方法项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、

42、动态控制原理项目目标动态控制的工作程序如下(图2Z1010411)：1项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：(1)收集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状况等；(2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要(即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现)，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要

43、的报表。二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施(图2Z101041-2)主要包括：1组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应

44、的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。三、项目目标的事前控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施(图2Z101041-3)。本节经典习题：1. 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括（ ）A.组织措施 B.技术措施C.制度措施 D.管理措施E.经济措施2.施工项目技术负责人每天在

45、施工日志上对当天的施工质量和进度情况进行详细记载，属于项目目标动态控制过程中( )的工作。A准备阶段B收集项目实际值C进行目标计划值和实际值比较D纠偏环节3.下列项目目标控制工作中，属于主动控制的是（ ）。A事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素B目标出现偏离时采取纠偏措施C进行目标的实际值与计划值的比较D分析目标的实际值与计划值之间存在偏差的原因2Z101042掌握动态控制方法在施工管理中的应用一、运用动态控制原理控制施工进度运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：(一)施工进度目标的逐层分解施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各