工程项目施工的成本控制.pdf

1、工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 2 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 目 录 目 录 项目成本的构成及成本管理体系的建立项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施项目施工成本控制的实施 3 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 特定的会计主体为了达到一定的目的而发生的可以用货币计量的代价称为“成特定的会计主体为了达到一定的目的而发生的可以用货币计量的代价称为“成本”本”成本必须发生于某一特定的会计主体，以符合会计主体假设。成本的发生是为了达到一定的目的。生产是人类有目的的活动，如果成本的发生没有

2、明确的目的，则只能算是一种浪费。成本必须是可以用货币计量的，否则就无法进行成本的核算。产品成本 期间成本 固定成本 变动成本 重置成本 相关成本 沉没成本 差别成本 机会成本 为了生产产品而发生的各种耗费。可以指一定时期为生产一定数量产品面发生的成本总额，也可以指一定时期生产产品单位成本。为了维持公司在特定时期内的经营活动而发生的费用。它们不能与特定的收入相联系。相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。企业重新取得与其所拥有的某项资产相同或与其功能相当的资产需要支付的现金或

3、现金等价物。对企业经营管理有影响或在经营管理决策分析时必须加以考虑的各种形式的成本。由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。也称差量成本、差等成本，是指两个方案的预计成本差异。为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。关 于 成 本 的 各 种 概 念 4 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 成本是为实现一定的目的而付出成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出或可能付出)的用货币测定的价值牺牲的用货币测定的价值牺牲 生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。为制造产品而耗用的动力费。企业生产单位支付给职工的工资、奖金、

4、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用 企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。是生产耗费的补偿尺度。收入成本，产品成本也是划分生产耗费和企业剩余的依据，企业盈余的多少，主要取决于产品成本的高低。是反映企业工作质量的综合指标。反映了企业各方面工作的业绩。是制定价格的重要基础依据。是进行经营决策的重要依据。产 品 成 本 开 支 范 围 成本的作用 5 工程项

5、目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 成本管理有三个角度成本管理有三个角度 战略角度 运营角度 财务角度 今天 明天 昨天 变动 长期 低 有效性 外部 低 低 固定 短期 高 无效性 内部 高 高 成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响 专注性 准确性 所需的成本 6 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 成本的财务角度成本的财务角度 时间 昨天 用户 财务主管 税务经理 财务部 税务机关 使用内容 公司财务报告 存货价值评估 税务报告准备 信贷控制条件 内容集成度 高 多数反映公司范围的成本状况 报告频率 定期的，一般为每月 在其它需要满足的情况下，也有每季或每年

6、衡量标准种类 大多是财务指标 7 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 成本的运营角度成本的运营角度 今天 时间 用户 一线经理 流程提升团队 质量管理团队 使用内容 关键绩效信息 价值增加/无效活动 管理日常运营 内容集成度 非常详细 反映工作组范围的成本状况 报告频率 即使 可能每小时或每天 衡量标准种类 大多是非财务指标 8 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 成本的战略角度成本的战略角度 明天 时间 用户 业务/战略计划部门 战略供应商选择团队 资本预算 成本工程师 使用内容 产品的作业成本 目标成本 设计/制造/采购分析 投资决策支持 生命周期成本 内容集成度 按照

7、产品线集成 信息的详细程度按照 决策的种类 报告频率 按照需要 通常是一份特别报告 衡量标准种类 非财务性指标和财务性指标的结合 9 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 应注意区分产品制造成本和完全成本，根据企业的不同角色确定成本管理的范应注意区分产品制造成本和完全成本，根据企业的不同角色确定成本管理的范围围 生产 产品开发 供应链 市场和 销售 分销商 管理 配套服务 指用来制造产品的所有资源的成本，是价值链中间的一个环节 产品制造 成本 指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等 EPC的关注点 施工总承包的关注点 产品完全

8、成本 10 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 施工项目资金运动示意图施工项目资金运动示意图 企 业 拨 款 银 行 贷 款 业 主 预 付 货 币 资 金 固定资金 工资及其它生产费用 储备资金 未完施工（施工过程）已完施工（成品资金）货币 资金 项 目 纯 收 入 补 偿 生 产 耗 费 机械使用 折旧 购买劳动对象 支付工资 上交国家 上交企业 奖金 施工准备 施工阶段 验收交付 资金筹措 资金使用 资金分配 11 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 施工项目与各方经济关系示意图施工项目与各方经济关系示意图 项目项目 国家 分包单位 企业本部 职工 业 主 单 位 业

9、 主 单 位 结算工程款 支付劳动款 12 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目成本管理指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列项目成本管理指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动管理过程和活动 不单纯是项目财务方面的工作；不单纯是项目经济方面的工作；项目成本管理工作包括组织、管理、经济、合同、技术等多方面。成本管理成本管理 的性质的性质 项项 目目 成成 本本 管管 理理 的的 主主 要要 内内 容容 13 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 工程项目施工成本管理的核心内容是在工程项目施工过程中，对所发生的成本工程项目施工

10、成本管理的核心内容是在工程项目施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作列的科学管理工作 用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制；根据计划目标成本的控制要求,做好施工采购策划,通过生产要素的优化配置,合理使用,动态管理,有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动；加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失,机械利用率降低,物料积压等而使施工成本增加；加强施工合同管理和施工索赔管理。（据GB/T50326-2

11、006建设工程项目管理规范）14 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 施工项目成本管理的程序施工项目成本管理的程序 施工项目成本估算 投 标、承 包 施工组织设计与 施工预算的编制 施工安排、资源供应 施 工 施 工 原 始 资 料 记 录 整 理 成 本 计 算 对预算差异分析原因 工程决算预测 改善成本对策 进度控制 质量控制 成本分析 成本核算 成本计划 成本控制 成本预测 15 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 明确企业管理层和项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，并建立两级成本明确企业管理层和项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，并建立两级成本管理责任制。管

12、理责任制。企业管理层企业管理层是项目成本管理决策中心，确定项目合同价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目标责任书确定项目经理部的成本目标。项目经理部项目经理部是项目成本控制中心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。做好以下成本管理的基础工作：加强企业内部定额和预算管理；建立健全各种原始记录；搞好企业的统计与报量工作；建立成本管理责任制度。企业应实行项目成本核算制，并对项目成本管理情况进行监督和检查。不同责任部门控制成本的内容可分为：公司公司目标责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用；项目经理部项目经理部制造责任成本，即工费、料

13、费、机械费、其他直接费、间接费；分包分包/班组班组承包成本，即工费、料费、机械费。16 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目层次成本管理主要职责项目层次成本管理主要职责 执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上

14、报各类报表；编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；工程进度款的计量和回收；办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续；提供有效资料，向业主办理办更、签证、索赔及工程结算；组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审；协助进行工程盘点和材料盘点；按月对项目成本进行核算与分析；召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施；提供有关资料，协助公司（分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作；在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。17 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成

15、本控制 项目经理部各岗位成本管理职责项目经理部各岗位成本管理职责 岗位岗位 主主 要要 职职 责责 预算员预算员 编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成工程量统计表，进行工程变更的成本控制；技术员技术员 参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；劳动定额员劳动定额员 验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；施工员施工员 编制各类施工进度计划，签发施工任务单；控制施工工期和负责做好项目统计工作；机管员机管员 负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率

16、；负责外来机械的租赁费的控制；材料员材料员 编制各类材料需用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录，负责提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；质检员质检员 控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；行政事务员行政事务员 负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理；安全环保员安全环保员 负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧利废节约代用等降低成本措施，负责安全宣传教育，落实安全措施，预防事故发生；成本员成本员 负责编制项目目标成本（成本计划），正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分

17、部、分阶段的三算分析，编制成本报表；机械管理员机械管理员 建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。18 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 成本控制是对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程成本控制是对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程 施工项目成本是施工企业为完成施工项目任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消耗的那部分活劳动消耗所创造的价值。工程项目的成本控制

18、，是指在工程施工过程中，把控制成本的观念融入到施工技术、施工方法、施工管理的措施中去，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制预案的范围之内。19 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 工程项目施工成本控制：物资采购工程项目施工成本控制：物资采购 制定采购预算与估计成本制定采购预算与估计成本 供应商的选择和管理供应商的选择和管理 采购环境的利用采购环境的利用 降降 低低 采采 购购 成成 本本 自制外购分析法：利用针对成本的选择决策分析或平衡点分析，确定某种项

19、目所需的资源是依靠自己生产还是依靠外购获得；自制外购分析法要充分考虑组织未来发展和目前需要之间的利益关系 短期租赁或长期租赁分析法：根据租金的大小决定项目对外部资源进行租赁的时限选择。专家意见法：项目组织可以向具有专门知识经验或资格的单位个人进行专业采购咨询。选择供应商的数量：既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本 选择供应商的方式：多种招标方式的合理组合使用，有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本。把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分，既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长

20、短和购买批量上获得采购价格的优势 熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息：建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息 建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益 对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。20 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 建立全流程成本概念以及集中采购：从整体上控制成本的选择建立全流程成本概念以及集中采购

21、：从整体上控制成本的选择 完全型的集中采购：采购和使用相分离 交钥匙式的集中采购，统一账户集中支付，一个交钥匙式的集中采购，统一账户集中支付，一个采购团队同时管理几个项目，由一批具有专长、采购团队同时管理几个项目，由一批具有专长、办事高效干练的专门人才去做，形成规模效应，有办事高效干练的专门人才去做，形成规模效应，有利于实现高层次的优化管理利于实现高层次的优化管理 委托专职的物资公司代表公司实施采购管理，委托专职的物资公司代表公司实施采购管理，公司与其签定协议，实行有偿服务。公司就不需公司与其签定协议，实行有偿服务。公司就不需专门建立采购团队，只要有分管负责人联系沟通专门建立采购团队，只要有分

22、管负责人联系沟通就可以了。就可以了。在原有分散采购的基础上，项目自主管理。但在原有分散采购的基础上，项目自主管理。但将其中部分内容或主要内容，采取集中招投标，将其中部分内容或主要内容，采取集中招投标，提高集中采购含量。但应形成全公司统一的标准提高集中采购含量。但应形成全公司统一的标准和操作规程。和操作规程。1 2 3 委托型的集中采购：推行项目托管/代理制度 管理型的集中采购：实行统一的招投标管理 获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证，同样是获得了成本上的利益。不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从采购的全过程来探求降低总成本的有效措施，在采

23、购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。综合考虑主客观因素，分别采用自购、租赁、融资租赁等不同形式 全流程 成本概念 的采购 21 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 工程项目施工成本控制：分包工程项目施工成本控制：分包 落实管理职责 资格评定把关 内部招标，优选队伍 与企业的规模和施工业务量相适应 根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制订企业内部标准 将企业分包管理体系各个结点上的职责落实到每一个部门、每一个岗位 实施对分包队伍的资格评定，对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价 对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据 发布

24、合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布。编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求；以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等 明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内 组织有关部门评审分包商编制的标书，从中确定该分包工程的分包队伍 建 立 分 承 包 管 理 体 系 组织协调工作 通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系 总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施 把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制 组织协调工作：分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业

25、要加强对分包商的指导、检查和监督 加强专项管理 分 包 管 理 过 程 技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班 22 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 目目 录录 项目成本的构成及成本管理体系的建立项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施项目施工成本控制的实施 23 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动取的一切行动 自己控制 他

26、人控制 总包对分包的控制，施工员（工长）对作业班组的控制，下道工序对上道工序的控制，任务执行者自行控制所执行的任务 执行工艺文件，遵守工艺纪律，任务执行者之外的第二方或第三方对任务执行者所执行任务的控制 控制是确保目标的实现而服务的控制是确保目标的实现而服务的 项目控制的沟通信息 项目控制的主要文件 合同 项目总计划和分计划 信息控制制度 项目主要人员名单和住址 总进度计划 项目总成本预算 项目设计数据 标准、规范 设备清单 账户编号 批准与再批准，现行有效版本，标识批准与再批准，现行有效版本，标识 项目控制的重要会议 例会（日、周、月）协调会（业主、监理）调度会 方案评审、论证 经济活动分析

27、 专题会 计划、记录、反馈计划、记录、反馈 所有重要问题有书面材料 所有会议都有记录 来往函件都要具体 及时准确报告项目进展 来往函件都要编号 保存完整档案 控 制 工 具 24 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 管理控制的三种类型：预先控制、同步控制和反馈控制管理控制的三种类型：预先控制、同步控制和反馈控制 信息流 控制行动 25 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目控制过程如图项目控制过程如图 制定项目计划 开始执行项目 在每个报告期内 进入下一个报告期 收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订到项目计划中（工作范围、进度计划、预算）预测近期的项目进

28、度计划和预算 分析目前状况，并与项目计划 进行比较（进度计划、预算）需要采取措施 确定相关的纠正内容 并采取措施 是 否 26 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目控制原理之一：目标分解项目控制原理之一：目标分解 项目控制是层层分解目标，不断进行目标值与实际值比较与分析，采取措施调整，达到预期的过程 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系，及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；人员架构人员架构 所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位 设立控制体系架构，设置能对施工动向提前做出预测的专职岗位 贯彻途径贯彻途径 完善例会制度 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产

29、调度例会 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关问题的专题会议 各单位生产负责人工作时间必须在岗，除睡觉时间外必须能随时取得联系 各单位相互通告管理体系架构，建立本工程控制体系成员的联系总表 建立沟通渠道 建立三级项目控制体系建立三级项目控制体系 27 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 WBS目标分解的工具，将项目系统分解成可管理的活动目标分解的工具，将项目系统分解成可管理的活动 WBS可以将工程分解成可以管理的工作单元工作包，从而能够更容易也更为准确地确定这些单元的费用和进度，明确定义及质量要求。“WBS”（work breakdown structure

30、s）：工作分解结构 工作工作可以产生有形 结果的工作任务 分解分解是一种逐步 细分和分类的层级结构 结构结构按照一定的 模式组织各部分 关键 元素 对 应 的 构 成 因 子 是最显著和最关键的WBS构成因子，用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。结构化编码 是WBS的最底层元素，是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。工作包 即WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、

31、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。更适于描述输出产品的名词组成。WBS元素 WBS必须被分解到工作包层次才能够成为一个有效的管理工具 WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果 只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目 28 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 工序计划表 工序计划表 计划要求 标准要求 目标和范围 OBS 技术标准 人、机、料费用预算 工作包 责任矩阵 工序计划表 HOW MUCH HOW WHEN HOW WHEN,WHAT,WHY,WHERE WBS WHAT WHAT WHO X Y Z 1 2 3 分解 1 3 2 X Y

32、Z 项目计划 分解 网络计划 分解 组成 WBS与与OBS相结合构成的矩阵落实每个工作包的责任相结合构成的矩阵落实每个工作包的责任 目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任 用途用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调 依据依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表 结果：工作责任分配表 WHEN：何时 WHAT：做什么 WHY：为什么 WHERE：在哪里 HOW：怎样做 WHO：谁 HOW MUCH：多少量 29 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目控制原理之二：循环理论项目控制原理之二：循环理论 过程控制过程控制，体现对计

33、划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力 项目的全项目的全 过过程控制程控制 事前控制事前控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用 事后控制事后控制，体现对控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力 三类控制各有各的适用环境、控制工作内容和时间。对各项目标事先进行全面控制最理想，但计划编制者很难事先对项目实施过程可能出现的问题进行全面估计。因此，项目控制工作大量的是在过程控制和事后控制中完成。项目控制是反复循环的过程，体现运用项目控制系统控制工程建设的动态过程。30 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目控制原理之三：偏差分析项目控制原理之三：偏差分析 3 3

34、 4 4 计划的实施效果与经计划的实施效果与经济责任制挂钩。济责任制挂钩。把计划内容、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对计划目标的执行有责任感和积极性。同时规定计划实施效果的考核评定指标。充分利用计算机进行计划的编制修改和调整，以利于计划执行过程中的动态管理。2 2 1 1 加强组织管理。加强组织管理。网络计划在时间安排上是紧凑的，要求参加施工的不同管理部门及管理人员协调配合努力工作。因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，使网络计划成为人人必须遵守的技术文件。强调工程项目各分级强调工程项目各分级计划控制。计划控制。严格界定责任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标

35、、节点目标的综合控制措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。1）从工程总体施工需要出发，编制出总体和分项施工的网络计划，起宏观控制作用。2）在网络计划的指导下，分别制定出年度、月、旬生产计划等三个计划表格，下发执行 3）在执行过程中搞好材料和人工两项使用计划的落实。4）实行工程承包制，在保证工程质量基础上保证成本目标。根据工作分解结构（WBS）进行工作包绩效的测量、考核与分析，及时纠正偏差。31 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 偏差分析的有用工具偏差分析的有用工具挣值管理挣值管理 术语术语 AC 实际的花费 PV 计划值，计划完成工作的价值；EV 挣值或实

36、现价值，完成工作的实际价值；ETC 剩余工作估测值 EAC 完工估测值 成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV EV（Earned Value）就是挣值，又称实现价值，用来度量完成工作的实际价值。如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。EVM（Earned Value Management）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划要求。挣值分析方法挣

37、值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式是：EV=实际完成的作业量实际完成的作业量其预算（计划）成本其预算（计划）成本 概念概念 32 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 绝对偏差分析变量和相对偏差分析变量的计算公式绝对偏差分析变量和相对偏差分析变量的计算公式 这两项相对偏差分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响 绝 对 偏

38、 差 分 析 变 量 项目成本偏差（Cost Variance，CV）计算公式：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)结果大于零说明费用结余，小于零说明费用超支 项目进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公式：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)结果大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后 这两项绝对偏差分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响 相 对 偏 差 分 析 变 量 工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）计算公式：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不变，WS变成WP所造成的项目成本

39、或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）计算公式：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。33 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 目目 录录 项目成本的构成及成本管理体系的建立项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施项目施工成本控制的实施 34 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 工程施工项目成本管理的任务，是在企业成本

40、管理经济责任制下，正确及时地工程施工项目成本管理的任务，是在企业成本管理经济责任制下，正确及时地核算施工过程中发生的各项费用和实际成本，以合理的工期、优质和低成本建核算施工过程中发生的各项费用和实际成本，以合理的工期、优质和低成本建成工程项目成工程项目 成本管理 策划 成本计划 编制 成本过程 控制 成本核算 与分析 成本考核 与兑现 规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果、全面考评项目管理 是成本考核的基本依据，是对成本目标是否实现的晟后检验；客观公正地对项目的生产经营情况做出正确评价，促进成本管理工作健康发展。实行动态管理，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，

41、提高经济效益。按工程部位和成本项目进行分解，前者为分部分项工程成本核算提供依据，后者为人工费，材料费，机械台班费,其他直接费和间接成本等施工生产要素的成本核算提供依据 使成本管理在施工过程中有章可循,达到预测和控制的目的.35 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目成本控制就是从成本的三个方面对费用进行控制，分别是成本管理、费用项目成本控制就是从成本的三个方面对费用进行控制，分别是成本管理、费用控制和成本的预决算控制和成本的预决算 成本管理成本管理 费用控制费用控制 成本预算成本预算 1 2 3 1.制定完善的成本控制体系 2.实行量化管理与监控 3.对成本目标和责任逐项进行分解

42、4.落实到具体的部门和人员 5.将责任、权力、利益三者挂钩 1.包括人工费、材料费、设备费和管理费 2.监控各子项目的工程量，严格履行审批程序，对责任履行情况进行考核，控制人工费用 3.对材料费的使用设定“限额”，强调现场材料消耗财务挂账的及时性，以控制材料费用 4.定期或不定期对成本实行动态分析 1.做好预决算 2.实施前测算实际的利润 3.实施后，制订项目成本计划与控制目标 4.根据产品的特点，选择合理的程序，确保各项经济指标准确有效 5.合同签订前后，认真研读合同，为决算打好基础 6.做好实施方案的优化工作以方便施工，降低成本 7.提高项目的决算水平 36 工程项目施工的成本控制工程项目

43、施工的成本控制 成本控制的策划是预测成本、评估风险、并使施工过程中成本管理有章可循成本控制的策划是预测成本、评估风险、并使施工过程中成本管理有章可循 计划 成本 测算 通过标价分离（或称价本分离），测算项目成本,确定项目总体成本目标。测算项目成本，确定总体成本目标。公司层次的策划 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。现场 成本 控制 策划 通过测算并与工程中标价（即合同造价）对比分析，找出风险项和成本控制的要点。编制项目总体成本计划。根据项目经理部内各职能的责任范围，分别确定其成本目标。项目经理针对成本目标和计划，对比分析投标文件,找出盈亏项目或子项,主持编制项目管理实施规划寻求降

44、低成本的途径,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。项目层次的策划 doc 37 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现经济效益最项目是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现经济效益最大化，是成本管理策划的任务大化，是成本管理策划的任务 从组织措施、技术措施、经济措施等多方面以及人工费、材料费、机械使用费、措施费等直接费的控制，专业分包费用的控制，间接费的控制等方面，寻找并制定全员、全方位、全过程成本控制的新思路和新方法。合理测算计划成本合理测算计划成本 1 3 2 4 5 6 7 标本分离原则 划清三次经营责

45、任 项目必须承担管理风险 项目必须承担技术风险 直接发生制原则 便于项目核算原则 力求简单原则 计划成本比较准确、合理，可以较好平衡项目之间的“肥瘦”，使项目之间处于同一水平线上；有利于挖掘项目的潜力，调动项目的积极性，促使项目向技术和管理要效益；便于项目与企业两级的成本核算，准确反映项目管理水平。做好三算对比做好三算对比 投标预算、中标预算与计划成本的对比分析，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目、索赔点、风险点；现场成本控制 项目经济评估制 目标成本责任制 材料招标采购制 工序单价承包制 计价拨款集体决策制 成本控制动态考核制 项目完工清算决算制 预算财会人员委派制 成本一票否决

46、制 变更索赔奖励分成制 成 本 十 制 38 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 项目成本管理策划业务流程项目成本管理策划业务流程 工作内容工作内容 完成时间完成时间 工作输入工作输入 职责部门职责部门 工作输出工作输出 确定项目组织模式和资源配置方案 工程中标后7日内 合同主要条款与业主要求；项目投标的成本信息；项目施工组织设计；项目工作结构分解 组织：主管生产副总 主办：项目管理部门 协办：所有与项目管理有关的部门 周转材料投入方案、劳务、机械的配置方案、临设方案等 施工图工程量及对应的预算 工程中标后30日内 招标文件；投标文件；施工合同及施工图纸 组织：项目管理部门 主办：项

47、目经理部 协办：市场商务部门 分部分项工程量清单，钢筋料表，主要人、材、机计划 施工图预算与投标预算对比 工程中标后45日内 招标文件；主合同；施工图预算，分包合同，施工期间人、材、机械市场价格 组织：主管生产副总 主办：项目管理部门 协办：相关责任部门、项目经理部 项目目标成本 项目盈亏点 二次经营指标和措施 项目成本管理策划书的编制 工程中标后60日内 项目管理策划书；项目目标成本；项目管理费用开支标准 组织：主管生产副总 主办：项目管理部门 协办：项目经理部 项目成本管理策划书 39 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 成本估算过程中，应考虑各种形式的成本支出，在核算中需依据信

48、息掌握的不成本估算过程中，应考虑各种形式的成本支出，在核算中需依据信息掌握的不同、项目范围的不同而进行选择同、项目范围的不同而进行选择 应用领域 优点 缺点 专家判断法 自下而上法 自上而下法 参数估算法 软件估算法 所有项目 数据不足、参数成本关系和预算成本定义不足时可以采用此方法 容易产生偏见，随着产品和项目的复杂性增加会降低估算的准确度 项目各阶段的进度、资源和费用 在子项目上对费用的估算更为准确，能尽可能精确整个项目的费用 难以组织负责项目管理基层工作的人参加估算和汇总核算结果 因分解层次少，难以将项目的基本单元详细列出，估算精度比较差 需建立参数成本关系，系统功能有限，过多的依赖数据

49、的质量和数量 开发难度大，很难找到合适的软件 通过以往类似项目数据确定总项目的成本，再对各子项目进行成本估算 应用比较简单，成本较低，适应数据来源与历史信息容易量化的项目 简化了工作，加快了计算各种费用方案的进程 项目早期阶段 完成过类似项目 生产开发 估算项目范围的大小 项目管理软件辅助项目费用的计算 40 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 实行成本分解，是控制成本的有力措施，是实施成本计划的可行保证，是建立实行成本分解，是控制成本的有力措施，是实施成本计划的可行保证，是建立成本责任制的基础成本责任制的基础 现实中往往是综合使用各种分解方式，将各分部分项工程成本控制目标和要求，或

50、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按施工形象进度进行考核。按工程部位分解 按成本要素分解 为分部分项工程成本核算与分析提供依据 为施工生产要素的成本核算与分析提供依据 按岗位责任分解 为岗位目标责任及分包合同提供依据 分部分项工程成本目标 按工期节点分解 子分项工程成本目标 工序施工成本 人工费消耗目标 材料费消耗目标 机械费消耗目标 措施费消耗目标 年度、季度、月度成本目标 为年、季、月成本核算与分析提供依据 项目部岗位成本责任目标 专业分包成本目标 劳务分包成本目标 成本分解有不同的途径和方式成本分解有不同的途径和方式 41 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制