A5.2-建设项目实施策划.pptx

1、LOGO建设项目实施策划建设项目实施策划III 项目实施管理模式策划项目实施管理模式策划LOGO 引 国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上程公司或管理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如比较先进的工程公司如BECHTELBECHTEL，FLOURFLOUR，FOSTER WHEELERFOSTER WHEELER，KBRKBR，AMECAMEC，JGCJGC，LUMMUSLUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项等为了适应项目建设大型化、一

2、体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式，研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律理方式，研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度，费用和质量三大控制，的管理体制，有效地实施建设项目的进度，费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。III项目实施管理模式策划LOGO项目管理模式项目管理模式plate III项目实施管理模式策划1项目管理参与主体项目策划项目策划招投标招投标勘察勘察建设市场分析建设市场分析

3、验收验收采购采购施工施工设计设计试车试车项目总结评价项目总结评价投产投产建设项目管理模式建设项目管理模式 III项目实施管理模式策划1业主项目管理流程 在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。我国第一个利用世行贷款项目鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。二、常见的几种项目管理模式二、常见的几种项目管理模式LOGO传统管理模式设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build，DBB)项目管理服务模式 III项目实施管理模式策划2 业业 主主 建筑师建筑师/咨询咨询工程师工程师(项目研项目研究、设计、监理）究、设

4、计、监理）施工承包商施工承包商（总包）（总包）分分包包商商 分分包包商商 供供应应商商特点：特点：1、参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。2、强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行。3、在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的监督角色,并且是业主与承包商沟通的桥梁。4、业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同。1、传统传统管理管理模式模式DBB LOGO III项目实施管理模式策划2传统管理模式优点：1、通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。2、三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的过多

5、干扰。3、业主省事，工作界面清晰，易严格审批各阶段。4、有利于承包商的进度、质量和成本控制。缺点;1、耗时较长。2、业主选择承包商的范围较少。3、业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。4、适用于简单项目。以上海浦东国际机场为例，机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年。该工程采用DBB模式，一期工程于1995年6月正式启动，1996年9月16日才建成通航，项目周期长，业主管理费较高。另外，由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，设计机构与

6、承包商之间协调比较困难，同时，工期太长，不利于工程事故的责任划分。由此可见，DBB模式适用于简单项目。另外，如果一个项目资金有可靠来源，并更看重质量应选择DBB模式。LOGO III项目实施管理模式策划2传统管理模式 20世纪90年代以来在国外尤其是美国广泛采用的一种管理模式。其出发点是缩短工期。CM制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理。一般来说，精通管理、商务

7、、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。LOGO建造管理模式(Construction Management，CM)III项目实施管理模式策划3建造管理模式 业业 主主 建筑师建筑师 专业专业工程师（规划、初工程师（规划、初设）设）建造管理公司建造管理公司（CM经理）经理）施工承包商施工承包商 供应商供应商 专业承包专业承包商商 供应商供应商 专业承包专业承包商商 特点：特点：1、由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承

8、包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。2、关键在于选择建设经理。3、CM经理在设计阶段任务：安排计分解、进度计划；施工阶段，监督、协调与管理。取代了传统模式下的施工总承包。III项目实施管理模式策划3建造管理模式缺点;1、分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，认真研究分项工程的数目，选定最优结合点。2、业主承担管理风险，自担损益。3、平行发包，管理协调难度大。4、对CM经理要求较高。优点：1、可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。2、安工程专业划分成子项目，有利于风险降低。3、CM经理早期参与

9、，对设计等方面可以提出建议。LOGO III项目实施管理模式策划3建造管理模式 MCMC模式是本世纪六十年代在英联邦建筑市场产生的一种新型模式是本世纪六十年代在英联邦建筑市场产生的一种新型 承发包模式，经过三十多年的理论研究和实践探索，得到了很大程承发包模式，经过三十多年的理论研究和实践探索，得到了很大程 度的发展，如今在美国、加拿大等国被广泛采用。度的发展，如今在美国、加拿大等国被广泛采用。借鉴国外借鉴国外MCMC模式模式的成功经验，发展适合我国建筑市场的建设的成功经验，发展适合我国建筑市场的建设 工程管理承包模式是一工程管理承包模式是一项复杂的系统工程。项复杂的系统工程。LOGO管理承包模

10、式(Management Contracting，MC)III项目实施管理模式策划4管理承包模式 业业 主主 建筑师建筑师/咨询咨询工程师工程师(规划设规划设计与预算）计与预算）管理承包商管理承包商（MC）施施工工承承包包商商施施工工承承包包商商 供供货货商商特点：特点：1、管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。2、管理承包商是代理型，是承包商身份，成本+利润模式，MC需提出保证最大工程费用，作MC承包基数。3、MC单位的工作总目标为：协

11、调设计，实现设计与施工的有效搭接，并直接指挥和控制施工活动，以缩短建设周期。是一种新型的承包商角色。LOGO III项目实施管理模式策划4管理承包模式缺点;1、对管理承包商要求很高，故业主的选择范围小。优点：1、风险减少，由MC承担。2、不委托其他监督人。3、合同关系简单。4、介入项目时间早。LOGO III项目实施管理模式策划4管理承包模式LOGO 在国内最典型的是广泛实行的政府工程代建制，政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管

12、理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。目前，深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式;二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组

13、织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。目前，北京、上海等省市基本上是这一模式。III4管理承包模式 EPCEPC模式（模式（Engineering-Procurement-ConstructionEngineering-Procurement-Construction）于）于2020世纪世纪8080年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计、建造总承这种方式在招标与订

14、立合同时以总价合同为基础，设计、建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师在我国主要是监理工程师)，与设计、建造总，与设计、建造总承包商充分沟通并监督其工作。承包商充分沟通并监督

15、其工作。应用：应用：以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂 大型土木工程，基础设施工程。大型土木工程，基础设施工程。LOGO设计-采购-建设模式(Engineering-Procurement-Construction，EPC)III项目实施管理模式策划5设计-采购-建设模式 业业 主主 咨询顾问公咨询顾问公司（策划，工艺司（策划，工艺设计，方案设计，设计，方案设计，总承包招标，监总承包招标，监理）理）设计采购建造设计采购建造 承包商承包商（EPC/D+B工程总承包工程总承包 设设计计分分包包商商施施工工承承包包商商 供供货货分分包包商商特点：特点：1、业主把

16、工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。2、工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多获利的机会。3、业主只与工程总承包商签订工程总承包合同，设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。LOGO III项目实施管理模式策划5设计-采购-建设模式缺点;1、业主不能对工程进行全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后再施工，就会使设计一施工合同的优点部分丧失，也加大了业主的风险。2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险。3、适用于

17、简单项目，当项目较复杂时，要求设计、建造承包商有相当的组织协调能力。4、受较大专业、行业限制，多用于大型工业、基建。优点：1、对业主技术、管理能力要求较弱。2、回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理。3、业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。4、在招标时，用投标人的方案设计优化设计，大大降低费用。LOGO III项目实施管理模式策划5设计-采购-建设模式西部管道工程是中国石油第一次以epc总承包模式建设的大型管道工程，在投资体制、管理机制、项目实施等方面独具特色，经过3年来的积极探索、实践和磨合，逐步形成了以业

18、主为核心、以epc总承包商为主体、监理作为业主管理延伸的工程建设管理体系，对工程建设全过程进行了有效控制，使工程建设质量优良，投资受控，hse业绩良好，投产试运一次成功，体现了epc总承包模式的优越性。神华神东电力公司是以火力发电建设为主的企业，从2003年起就开始探索EPC总承包管理模式在火电工程中的应用。通过“小业主、大咨询、总承包”的实践运作。中国石油集团公司在海外的许多项目上都实施了EPC管理。经过西部管道、兰银管道、兰郑长项目的EPC总承包运作模式，应该说中国石油内部对EPC所发挥的作用已经形成了共识。LOGO III项目实施管理模式策划5设计-采购-建设模式产生背景：国外建筑师也兼

19、做工程管理咨询业务，许多工管咨询公司产生背景：国外建筑师也兼做工程管理咨询业务，许多工管咨询公司也兼做设计。也兼做设计。设计管理模式可以看作是设计管理模式可以看作是CM模式与设计建造两种模式相结合的产模式与设计建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。LOGO设计-管理模式(DesignManage，D+M)III项目实施管理模式策划6设计-管理模式 业业 主主 咨询工程师咨询

20、工程师（规划与预算）（规划与预算）土土建建施施工工承承包包商商供供设计设计+管理公司管理公司 货货包包商商分分商商特点：特点：1、同一实体向业主提供设计和施工管、同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计理服务的工程管理方式。采用设计-管管理合同时，业主只签订一份既包括设理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似计也包括类似 CM服务在内的合同。服务在内的合同。2、业主与设计、业主与设计-管理公司和施工总承管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计包商分别签订合同，由设计-管理公司管理公司负责设计并对项目的实施进行管理。负责设计并对项目的实施进行管理。3、另一种是业主只与设

21、计、另一种是业主只与设计-管理公司管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。们施工和供货。LOGO III项目实施管理模式策划6设计-管理模式缺点;1、由于设计由于设计-管理公司往往管理公司往往设计能力强，管理能力较差，设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，管理好众多的分包商和供应商，对设计对设计-管理公司的项目管理管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。能力提出了

22、更高的要求。优点：1、建筑师与工管咨询公司合二为一，减少工作界面。2、可对总承包商或分包商采可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进用阶段发包方式以加快工程进度。度。3、设计设计-管理公司的设计能管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。设计方面的长项。LOGO III项目实施管理模式策划6设计-管理模式 业业 主主 (指挥部、指挥部、基建办）基建办）咨询机构咨询机构(策策划、销售、可研划、销售、可研等）等）建筑师（设计建筑师（设计单位）单位）施施工工承承包包商商施施工工承承包包商商 供供货货商商监理公司监理公司 平平 行行 发发 包包LOGO

23、自设管理机构平行发包模式 特点：特点：1、在承发包体系上与、在承发包体系上与CM接近，多有平行的接近，多有平行的专业咨询单位与业主直接签约。专业咨询单位与业主直接签约。2、业主虽然因法定资质管理的限制，聘用、业主虽然因法定资质管理的限制，聘用了设计单位与某些专业咨询单位，如监理公了设计单位与某些专业咨询单位，如监理公司，但没有聘请专业管理咨询公司作为司，但没有聘请专业管理咨询公司作为CM经经理人。理人。3、国内监理公司起不到国内监理公司起不到CM经理的作用经理的作用4、所以项目工程管理的水平往往取决于业所以项目工程管理的水平往往取决于业主工程管理部经理的水平，多数是水平不足主工程管理部经理的水

24、平，多数是水平不足的。的。III项目实施管理模式策划7缺点;1、总承包体系不够清晰。2、合同数量众多，业主管理难度加大。3、系统内部界面增多，要求业主有很强的专业管理能力。优点：1、任务分解，搭接，缩短工期，减少风险。2、总包管理费用减少。LOGO III项目实施管理模式策划自设管理机构平行发包模式 7LOGO建设项目实施策划建设项目实施策划IV 项目实施合同策划项目实施合同策划IV项目实施合同策划IV 现代工程项目是一个复杂的系统工程，项目参与方众多，合同的种类和数量较多，有的大型项目甚至涉及上千份合同，只要有一份合同履行出现问题，就会影响和殃及其他合同甚至整个项目的成功。这就需要全面做好项

25、目整个生命周期内的合同策划工作，确保整个项目在不同阶段、不同合同主体之间顺利开展，实现项目的总体目标和效益。LOGO1合同分类按照中华人民共和国合同法，合同可以分为15大类：LOGO项目实施合同策划IV序号序号分分类序号序号分分类1买卖合同9运输合同2供用电、水、气、热力合同10技术合同3赠与合同11保管合同4借款合同12仓储合同5租赁合同13委托合同6融资租赁合同14行纪合同7承揽合同15居间合同8建设工程合同2合同文本策划LOGO国际标准合同文本FIDIC标准合同（国际咨询工程师制定）ICE标准合同（英国土木工程师学会等制定）JCT标准合同（英国“联合合同法庭”颁布）AIA标准合同（美国建

26、筑师学会制定）世界银行颁布的一系列标准合同文本项目实施合同策划 IV2合同文本LOGO我国标准合同文本建设工程设计合同（GF-2000-0201）建设工程施工合同（示范文本）（GF-1999-0201）建设工程施工专业分包合同（示范文本）（GF-2003-0213）建设工程施工劳务分包合同（示范文本）（GF-2003-0214）项目实施合同策划 IV29p 1、施工合同示范文本的内容、施工合同示范文本的内容（1）协议书。包括工程概况、工程承包范围、合同工期、质量标准、合同价款、合同生效时间等内容，并明确对双方有约束力的合同文件组成。（2）通用条款。包括词语定义及合同文件、双方一般权利和义务、施

27、工组织设计和工期、质量与检验、安全施工、合同价款与支付、材料设备供应、工程变更、竣工验收与结算、违约、索赔和争议、其他共十一部分，共47个条款。通用条款是适用于各类建设工程施工的条款，在使用时不作任何改动。（3）专用条款。专用条款是结合发包工程实际情况和发包人、承包人的相关共识，对通用条款的补充、修订或具体化。专用条款的序号应与通用条款对应，应对照理解和使用，两者规定不一致的，专用条款的解释优先于通用条款。（4）附件。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同30p 2、监理合同示范文本的内容、监理合同示范文本的内容 建设工程委托监理合同示范文本由“工程建设委托监理合同”、“建设工程委托监

28、理合同标准条件”、“建设工程委托监理合同专用条件”组成。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同31p3、施工合同条件（新红皮书）的、施工合同条件（新红皮书）的适用范围适用范围 施工合同条件（新红皮书)。该合同条件被推荐用于由业主设计的，或由其代表工程师设计的房屋建筑或其它土木工程。该合同条件与原来的土木工程施工合同条件(红皮书)相对应，其名称的改变并不是为了简化，而在于其适用的工程范围扩大，不仅可以用于土木工程，也可以用于房屋建筑工程。新红皮书的适用条件为：各类大型复杂工程。业主负责大部分或全部设计工作。承包商的主要工作为施工，但也可承担部分设计工作，如工程中的某些土木、机械、电力工程

29、的设计。由工程师监理施工和签发支付证书。一般采用单价合同，按工程量表中的单价支付完成的工程量。业主愿意承担比较大的风险。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同32p4、生产设备与设计、生产设备与设计-建造合同（新黄皮书）的适用范围建造合同（新黄皮书）的适用范围(3.7.2)生产设备与设计一建造合同条件(新黄皮书)。新黄皮书被推荐用于电力或机械设备的提供和施工安装，以及房屋建筑或其它土木工程的设计和实施。新黄皮书的适用条件为：该合同条件的支付管理程序与责任划分基于总价合同，因此它一般适用于大型项目中的安装工程。业主只负责编制项目纲要和提出对设备的性能要求，承包商负责全部设计工作和全部施工

30、安装工作。工程师来监督设备的制造、安装和工程施工，并签发支付证书。风险分担较均衡。新黄皮书与新红皮书相比，最大区别在于新黄皮书的业主不再将合同的绝大部分风险由自己承担，而将一定风险转移至承包商。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同33p5、设计采购施工、设计采购施工/交钥匙工程合同（银皮书）的交钥匙工程合同（银皮书）的适用范适用范围围p6、了解简明合同格式（绿皮书）的、了解简明合同格式（绿皮书）的适用范围适用范围p7、发包人应提供的勘察合同的依据文件和、发包人应提供的勘察合同的依据文件和资料资料提供本工程批准文件（复印件），以及用地（附红线范围）.施工勘察许可等批件（复印件）；提供工

31、程勘察任务委托书、工程勘察工作范围已有的技术资料及工程所需的坐标与标高资料；提供勘察工作范围地下已有埋藏物的资料及具体位置分布图；其他必要的相关资料。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同34p8、勘察发包人和承包人的主要、勘察发包人和承包人的主要责任责任A、勘察发包人的主要责任、勘察发包人的主要责任 按规定提供勘察的相应资料，包括查清地下埋藏物的情况；为勘察人提供必要的生产、生活条件；保护勘察人的知识产权；勘察过程中发生任何变更，经过办理正式变更手续后，发包人应按照实际发生的工作量支付勘察费。B、勘察人的主要责任、勘察人的主要责任 勘察人应按照国家技术规范、标准、规程和发包人的任务委

32、托书及技术要求进行勘察，按合同规定的时间提交质量合格的勘察成果资料，并对其质量负责。由于勘察人提供的勘察资料不合格，勘察人应无条件补充完善使其达到质量合格。在勘察过程中根据工程的岩土工程条件及技术规范要求，向发包人提出增减工作量或修改工作的意见，并办理变更手续。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同35p9、设计发包人和承包人的主要责任、设计发包人和承包人的主要责任A、设计发包人的主要责任、设计发包人的主要责任 按时提供设计依据文件和基础资料，对资料的正确性负责；提供必要的设计现场工作条件；负责外部的协调工作，包括设计的阶段成果（初步设计、技术设计、施工设计）完成后，应由发包人组织鉴定

33、和验收，并负责向发包人的上级或有管理资质的设计审批部门完成报批手续。B、设计人的主要责任、设计人的主要责任 保证设计项目质量，完成各设计阶段的工作任务：a)初步设计。包括：总体设计（大型工程），方案设计，编制初步设计文件，编制说明与概算，参加初步设计审计审查会议，修正初步设计。b)技术设计（或称详细设计或施工图设计）。包括：提出设计计划，工艺流程试验研究；特殊设备的研制，编制技术设计文件。c)对外部的设计资料进行审查。d)配合施工的义务。包括实施设计交底，解决施工中出现的设计问题，参加工程验收。e)保护发包人的知识产权。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同36LOGOp10、勘察合同

34、定金、勘察合同定金 勘察合同采用定金担保，发包人向勘察人支付预计勘察费总额的20%作为定金。勘察工作外业结束后，发包人向勘察人支付约定勘察费的某一百分比。提交勘察成果资料后10天内，发包人应一次付清全部勘察费用。p11、设计合同的设计依据文件、设计合同的设计依据文件A经批准的项目可行性研究报告或项目建议书；B城市规划许可文件；C工程勘察资料等。p12、设计合同定金的支付方式、设计合同定金的支付方式 设计合同采用定金担保，定金额度一般为合同总价的20%。设计合同经双方当事人签字盖章并在发包人向设计人支付定金后生效。发包人应在合同签字后的3日内支付该笔款项，设计人收到定金为设计工作启动的标志。如果

35、发包人未能按时支付，设计人有权推迟设计工作启动时间，且交付设计文件的时间相应顺延。项目实施合同策划IV3建设工程专项合同p13、勘察、设计变更的处理、勘察、设计变更的处理勘察、设计人的工作原因勘察、设计人的工作原因 勘察人由于自身原因造成的勘察成果资料质量不合格，不能满足技术要求时，应立即进行返工和补充。设计人交付设计资料及文件后，按规定参加有关的设计审查，并根据审查结论负责对不超出原定范围的内容做必要的调整补充。委托任务范围内的勘察和设计变更委托任务范围内的勘察和设计变更 发包人、施工承包人、监理人均不得修改建设工程勘察、设计文件。如果发包人根据工程的实际需要确需修改建设工程勘察、设计文件时

36、，应当事先报经原审批机关批准，然后由原建设工程勘察、设计单位修改。经过修改的设计文件仍需按设计管理程序经有关部门审批后使用。委托其他设计单位完成的变更委托其他设计单位完成的变更 在某些特殊情况下，发包人需要委托其他设计单位完成设计变更工作，如变更增加的设计内容专业性特点较强，超过了设计人资质条件允许的工作范围。在此情况下，发包人经原建设工程设计人书面同意后，也可以委托其他具有相应资质的建设工程勘察、设计单位修改。修改单位对修改的勘察、设计文件承担相应责任。发包人原因的重大设计变更发包人原因的重大设计变更 发包人变更委托勘察、设计项目、规模、条件或因提交的资料错误，或所提交资料作较大修改，以致造

37、成勘察、设计人需返工时，双方除需另行协商签订补充协议（或另订合同）、重新明确有关条款外，发包人应按勘察、设计人所实际完成工作量向勘察、设计人支付费用。37项目实施合同策划IV3建设工程专项合同38p14、施工合同的、施工合同的适用范围适用范围 该合同条件主要应用于按照传统的“设计招标建造”模式实施的项目，特别是那些规模大、复杂程度高、发包人提供设计的工程建设项目。该施工合同突出“风险分担”的原则，即发包人和承包人愿意共同承担施工过程的风险。p15、施工合同的、施工合同的组成组成 施工合同主要由协议书，通用条款，专用条款和附件部分组成。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同39p16、协

38、议书的基本内容，通用条款和专用条款的内容、协议书的基本内容，通用条款和专用条款的内容协议书内容 A.工程概况；B.工程承包范围；C.合同工期；D.质量标准；E.合同价款；F.组成合同的文件；H.本协议书中有关词语含意与本合同通用条款中分别赋予它们的定义相同；I.承包人向发包人承诺按照合同约定进行施工、竣工并在质量保修期内承担工程质量保修责任；J.发包人向承包人承诺按照合同约定的期限和方式支付合同价款及其其他应当支付的款项；M.合同的生效。通用条款内容 A.词语定义及合同条件；B.双方一般权利和义务；C.施工组织设计和工期；D.质量与检验；E.安全施工；F.合同价款与支付；G.材料设备供应；H.

39、工程变更；I.竣工验收与结算；J.违约、索赔和争议专用条款内容 专用条款是结合发包工程实际情况和发包人、承包人的相关共识，对通用条款的补充、修订或具体化。专用条款的序号应与通用条款对应，应对照理解和使用，两者规定不一致的，专用条款的解释优先于通用条款。附件LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同40p17、通过招标进行合同订立的程序、通过招标进行合同订立的程序招标是工程施工承包合同订立的最主要形式。对投标者资格预审的推荐程序A.邀请承包人参加资格预审；B.向承包人颁发资格预审文件；C.资格预审文件分析，挑选并通知已入选的投标人。得到投标的推荐程序A.准备招标文件；B.颁发招标文件；C.发

40、包人陪同投标者考察施工现场；D.招标文件的修改；E.投标者质疑；F.投标书的提交和接收开标和评标的推荐程序A.开标；B.评标；C.授予合同。项目实施合同策划IV3建设工程专项合同41p18、建设工程咨询和监理合同专用条件的、建设工程咨询和监理合同专用条件的内容内容合同适用的法律及监理依据；咨询、监理范围和监理工作内容；外部条件包括的内容；双方约定的委托人应提供的工程资料及提供时间；委托人对监理人书面提交并要求作出决定的事宜作出书面答复的时间；委托人免费向咨询、监理机构提供的设施；在咨询、监理期间，委托人免费向咨询监理机构提供的工作人员数；委托人向咨询监理人支付报酬的计算方法、支付时间、金额和奖

41、励办法；支付报酬的币种和汇率；其他LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同42p 19、咨询监理合同的管理、咨询监理合同的管理 咨询、监理方应完成的工作，合同的有效期，双方的义务，违约责任，合同的酬金，双方关系的协调处理,协调还包括附加的和额外的咨询或监理工作的内容。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同43p 20、工程项目总承包合同的基本内容、工程项目总承包合同的基本内容 工程设计、施工一体化/总承包的内容：双方当事人应对项目总承包的内容作出明确规定，一般可涵盖从工程立项到交付使用的工程建设全过程。LOGO项目实施合同策划IV3建设工程专项合同44u1、合同制定阶段和合同实施

42、阶段合同管理的内容、合同制定阶段和合同实施阶段合同管理的内容 合同管理过程包括合同制定阶段的管理和合同实施阶段的管理。合同制定阶段的管理，主要包括从承包商资格预审、编制投标文件、投标、评标、合同谈判到确定承包商的整个过程中涉及合同条件和内容准备的相关管理活动。可能涉及投标认清单的编制和批准、合同条款、投标人须知的编制、开标、评标、合同授予、移交文件等内容和程序。合同实施阶段的管理，主要包括：合同签订以后对合同执行情况进行管理，以确保合同当事人的工作是按合同约定的范围、计划、支付条款等程序和规则完成的，同时也包括双方对合同交底、履行及变更的管理，直至合同关闭。LOGO项目实施合同策划IV4合同管

43、理45u 2、项目合同管理的依据和基本原则、项目合同管理的依据和基本原则（1）项目合同管理的主要依据：合同。工作结果。变更申请。（2）项目合同管理的基本原则主要有：全面管理原则 预防为主原则 分类管理原则 流程管理原则LOGO项目实施合同策划IV4合同管理46u3、工程项目合同分析的、工程项目合同分析的内容内容 合法性、完备性、公平性、整体性、应变性、合同条款的选用分析、合同间的协调性、合同文字唯一性和准确性分析等内容。u4、合同订立的、合同订立的程序程序 工程建设项目合同双方当事人采取要约、承诺的方式达成一致意见，订立合同并生效。u 5、无效合同与可撤销合同、无效合同与可撤销合同u 6、实际

44、履行与全面、实际履行与全面履行履行LOGO项目实施合同策划IV4合同管理47u7、违约、违约责任责任（1）违约责任的形式。支付违约金。支付赔偿金。采取补救措施。继续履行合同。解除合同。（2）承担违约责任的原则和条件：要有不履行合同的行为。行为人要有过错。LOGO项目实施合同策划IV4合同管理48u8、合同变更的、合同变更的内容内容(1)、合同变更的原因和依据 合同变更的原因和依据应在合同变更指令中详细说明，例如因为图纸错误引起的变更，应在工程变更指令中写明图纸错在什么地方，并附上变更后有关部分的计算书，对合同文件的变更应附有合同双方签订的有关修改变更部分的协议书，须注意的是合同变更必须事先经监

45、理工程师审核批准。(2)、合同变更的范围 主要包括工程数量、技术规范、合同条件、设计文件及图纸、施工进度及条件等。u9、工程项目合同的转让、解除与、工程项目合同的转让、解除与终止终止LOGO项目实施合同策划IV4合同管理49u10、合同争议与纠纷的处理方法、合同争议与纠纷的处理方法（1）项目合同争议与纠纷产生的原因（2）项目合同争议与纠纷处理方法 处置合同争议和纠纷的主要方式有：友好协商、调解、仲裁和诉讼。LOGO项目实施合同策划IV4合同管理50LOGOu11、合同索赔的分类和反索赔管理的主要、合同索赔的分类和反索赔管理的主要途径途径（1）合同索赔的分类：1）按索赔发生的原因分类。如施工准备

46、、进度控制、质量控制、费用控制及管理等原因引起的索赔。2）按索赔的目的分类。可分为工期索赔和费用索赔。3）按索赔的依据分类。可分为合同规定的索赔、非合同规定的索赔。4）按索赔的有关当事人分类。可分为承包商同业主之间的索赔；总承包商同分包商之间的索赔等。5）按索赔的业务性质分类。可分为工程索赔和商务索赔。6）按索赔的处理方式分类。可分为单项索赔和总索赔。单项索赔就是采取一事一索赔的方式，总索赔是对整个工程中所发生的数起索赔事项，综合在一起进行索赔。（2）反索赔 工程项目的反索赔是指发包方向承包人提出的索赔。项目的反索赔是发包方实施投资控制和保证实现目标的基本管理内容之一。发包方向承包人索赔的主要

47、途径：一是减少或防止可能产生的索赔；二是反索赔，对抗承包人的索赔要求。项目实施合同策划IV4合同管理LOGO建设项目实施策划建设项目实施策划V 项目实施风险管理项目实施风险管理52LOGO1建设工程风险特性建设工程风险特性p建设工程风险管理对工程方面的专业知识要求较高建设工程风险管理对工程方面的专业知识要求较高p建设工程风险发生概率高建设工程风险发生概率高p工程风险的承担者具有综合性工程风险的承担者具有综合性p建设工程风险造成的损失具有关联性建设工程风险造成的损失具有关联性项目实施风险管理V53LOGO1风险管理的步骤风险管理的步骤p风险识别 对影响建设工程项目的各种因素进行分析，确定项目存在

48、对影响建设工程项目的各种因素进行分析，确定项目存在的风险的风险p风险分析与评估 对存在的单个风险进行量化分析，估算风险事件的损失程对存在的单个风险进行量化分析，估算风险事件的损失程度和发生的概率，确认风险出现的时间和影响范围，衡量其风险量，度和发生的概率，确认风险出现的时间和影响范围，衡量其风险量，在此基础上形成风险清单；综合考虑各种风险对项目目标的影响，确在此基础上形成风险清单；综合考虑各种风险对项目目标的影响，确定不同风险的严重程度顺序，确定风险应对措施及各种措施的成本，定不同风险的严重程度顺序，确定风险应对措施及各种措施的成本，论证风险成本效益论证风险成本效益。p风险应对决策 制定风险管

49、理方案，采取措施避免风险的发生或减少风险制定风险管理方案，采取措施避免风险的发生或减少风险造成的损失，即降低风险量。造成的损失，即降低风险量。p风险应对的控制 在项目实施过程中，评估风险应对工作的效果，及时发在项目实施过程中，评估风险应对工作的效果，及时发现和评估新的风险，监视残留风险的变化情况，在此基础上对风险管现和评估新的风险，监视残留风险的变化情况，在此基础上对风险管理方案进行调整。理方案进行调整。项目实施风险管理V54LOGO2风险因素识别风险因素识别p政治风险 由于国家政局和政策变化、罢工、国际局势发生变化、由于国家政局和政策变化、罢工、国际局势发生变化、战争、动乱等因素引起社会动荡

50、而造成财产损失以及人员战争、动乱等因素引起社会动荡而造成财产损失以及人员伤亡的风险。伤亡的风险。p经济风险 人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、市场预测的失误、贸易条件的变化、价格波动、供求关系市场预测的失误、贸易条件的变化、价格波动、供求关系转变、通货膨胀、汇率或利率变动等原因所导致的经济损转变、通货膨胀、汇率或利率变动等原因所导致的经济损失的风险。失的风险。p工程风险 工程在设计、施工及转交运营的各个阶段可工程在设计、施工及转交运营的各个阶段可能遭受的、影响项目系统目标实现的风险。能遭受的、影响项目系统目标实现的风险。项目实施风险管理V552建设